Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Декабрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Оценка персонала
30.10.2008
Портрет должности «управляющий магазином»

Еще десять лет назад в Украине для управления персоналом использовались преимущественно традиционные инструменты: должностные инструкции, положения об отделах и т. д. Сегодня интенсивно развивающиеся компании отдают предпочтение моделям компетенций, на основании которых составляется портрет должности…

Под компетенциями понимают единство знаний, умений и навыков, профессионального опыта и особенностей поведения сотрудников, позволяющих им успешно выполнять рабочие задания. Компетенции соответствуют деятельности, конкретике ситуации. Описывая компетенции, мы фиксируем требования к профессионализму человека на определенном рабочем месте. Другими словами, это некие стандарты (реальные или желаемые) эффективного профессионального поведения работников компании.

Модели компетенций могут быть как общими, для всех сотрудников организации, так и специальными, для различных категорий специалистов. Построение модели компетенций — это мощный стимул для развития организации, поскольку, унифицируя требования к работникам, мы создаем основу для объективной оценки сотрудников и стимулы для их развития.

Чтобы составить модель компетенций, можно приобрести справочник компетенций, выбрать из него подходящие компетенции и критерии оценки, а затем адаптировать их к потребностям своей организации. Более сложный путь — разработать компетенции и критерии оценки самостоятельно. Оба варианта достаточно трудоемки. Кроме того, в первом случае есть опасность выбрать в качестве основы шаблон, который не полностью описывает бизнес-процессы конкретной компании или не соответствует ее корпоративной культуре, а во втором — увлечься «изобретением велосипеда» и не учесть незначительные, на первый взгляд, но очень важные нюансы.

С точки зрения практики наиболее удобным представляется использование портрета должности, который объединяет функционал конкретной должности и модель компетенций. Такие портреты эффективны для отбора кандидатов, проведения внутренних оценочных мероприятий и для развития специалистов.

Должностная инструкция не позволяет понять, каким требованиям рабочего места должен удовлетворять сотрудник. Вот почему необходим портрет должности, который описывает, какими знаниями, умениями навыками и, что немаловажно, личными качествами должен обладать специалист, чтобы быть успешным в своей должности. Человек на должности управляющего магазином — ключевая фигура в рознице. От него на 99,9% зависит, как будет работать магазин (на своем личном опыте я в этом убедилась). Хотя существуют общие стандарты визуализации и обслуживания покупателей, выполнение которых жестко контролируется, каждый из наших 67 магазинов имеет свое неповторимое «лицо». И во многом его «выражение» зависит именно от управляющего, который работает по должностной инструкции.

При создании портрета должности за основу берутся функции управляющего магазином. Затем определяется, какие знания, умения, навыки и личностные качества необходимы для качественного выполнения данных функций. Это достаточно сложная задача, в одиночку с ней не справится даже самый грамотный и опытный менеджер по персоналу. В основе этой работы лежит видение руководителем, курирующим направление розничной торговли, «идеального» управляющего, основанное на стратегии развития компании. Поэтому в разработке портрета должности обязательно должны принимать участие руководитель и региональные менеджеры совместно с лучшими управляющими («носителями» компетенций). Иначе этот документ превратится в формальную «бумагу».

Основные черты/составляющие портрета должности зависят от особенностей бизнес-процессов определенной организации и функционала конкретной должности. Пример портрета должности управляющего магазином приведен в таблице 1.


Табл. 1. Портрет должности управляющего магазином

Функция

Компетенции

Знания

Умения и навыки

Личностные качества*

Управление персоналом

 

подбор

• систем оценки персонала
• основ психологии

• проводить собеседования
• отбирать наиболее подходящих кандидатов
• коммуникабельность
• логическое мышление

обучение

• техники продаж
• технологии обучения (в том числе наставничество, коучинг)
• проводить презентации
• получать обратную связь
• лидерские качества
• терпение
• организованность

планирование

• технологии SMART • ставить задачи перед персоналом
• расставлять приоритеты
• принимать решения
• ответственность

мотивация

• основ психологии • понимать потребности сотрудников • эмоциональная компетентность
• лидерские качества

контроль

• методов контроля • организовывать проверочные мероприятия • объективность

Представительство

 

оформление разрешительной документации

• обязательного пакета разрешительных документов • работать с документами • ответственность
• внимательность

осуществление представительских функций
в налоговых и статистических органах

• техники продаж
• законодательства в части, касающейся работы магазина
• вести переговоры • ответственность
• коммуникабельность
• внимательность

работа с покупателями

• основы психологии • разрешать конфликтные ситуации • коммуникабельность

Работа с товаром

 

ведение ассортиментной политики

• ассортимента
• правил выкладки товара
• правил маркировки
• стандартов выкладки и оформления витрин
• оформлять витрины
• оформлять заказы
• ответственность
• логическое мышление
• хорошая память

организация хранения

• порядка приема и хранения товара • проводить инвентаризацию
• работать с документами
• ответственность
• внимательность

Работа с информацией

 

ведение отчетности

• системы отчетности, принятой в компании • работать с документами
• работать на регистраторе расчетных операций (РРО)
• организованность
• ответственность
• внимательность

анализ информации

• методов сбора информации • работать с документами • организованность

____________
* Личностные качества не всегда (не все) относят к компетенциям.

После того как определены ключевые знания, умения, навыки и личностные характеристики, необходимо четко описать, как мы понимаем каждую компетенцию и каковы уровни соответствия ожиданиям компании (табл. 2). Это описание также делает рабочая группа, включающая указанных руководителей.


Табл. 2. Расшифровка модели компетенций (пример)

Оценка уровня развития компетенции:
1 — существенно ниже по сравнению с ожиданиями компании; 2 — ниже ожиданий компании; 3 — совпадает с ожиданиями компании; 4 — превосходит ожидания компании; 5 — компетенция соответствует более высокой должности.

Компетенция

Уровень развития

Описание

Ответственность

1

• Снимает с себя ответственность
• Демонстрирует модель поведения «сделай за меня» или «отложу на потом, может, делать будет не нужно»

2

• Принимает на себя ответственность за часть своих функциональных обязанностей
• Стремится сузить зону ответственности
• Выполняет работу за подчиненных
• Демонстрирует модель «покажи мне как»

3

• Принимает на себя ответственность за свои функциональные обязанности
• Ставит цели перед подчиненными
• Организует обучение и развитие сотрудников
• Мотивирует
• Контролирует
• Проводит анализ работы магазина
• Правильно ведет отчетность
• Демонстрирует модель «объясни мне, как»

4

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 3
+
• Принимает на себя ответственность сверх своих функциональных обязанностей
• Демонстрирует модель «выбери из моих вариантов»

5

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 4
+
• Принимает на себя ответственность уровня регионального директора
• Демонстрирует модель «надо сделать так»

Планирование и навыки постановки задач

1

• Не владеет навыками постановки задач

2

• Регулярно применяет методику постановки цели SMART, но объяснить не может (неосознанный навык)

3

• Знает методику и ставит цели на ее основе

4

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 3
+
• Обучает подчиненных использованию SMART

5

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 4
+
• Использует SMART, делится опытом с коллегами

Знание методов контроля

1

• Не владеет методами контроля

2

• Владеет различными методами контроля, но не знает, какой следует применять для достижения определенной цели

3

• Применяет разные методы контроля подчиненных, ориентируясь на их уровень

4

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 3
+
• Знает методы контроля и может объяснить целесообразность их применения в каждом конкретном случае

5

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 4
+
• Может обучить других применению методов контроля

Работа с документами, отчетность

1

• Не знает принятой системы отчетности

2

• Знает принятую систему отчетности, но не может объяснить ее необходимость

3

• Знает принятую систему отчетности и может объяснить ее необходимость

4

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 3
+
• Самостоятельно создает формы отчетности

5

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 4
+
• Может обучать других работе с отчетностью

Расстановка приоритетов и организованность

1

• Не способен выделять главные и второстепенные факторы в работе. Не может управлять своим временем

2

• Может спланировать свои действия, но не в состоянии объяснить принцип рационального планирования

3

• Владеет принципом оценки по критериям «срочность — важность» (SWOT). Принимает решения на основе анализа информации (своего и подчиненных). Управляет временем подчиненных

4

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 3
+
• Владеет приемами управления временем

5

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 4
+
• Может расставить приоритеты с точки зрения руководителя розничной сети

Обучение персонала

1

• Не понимает целей и принципов обучения, не может спланировать и провести обучающие программы для подчиненных

2

• Может обучать по принципу «делай как я». Способен организовать обучение с привлечением специалистов

3

• Планирует обучение каждого работника исходя из его индивидуальных потребностей. Инициирует прохождение сотрудниками необходимого дополнительного обучения

4

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 3
+
• Может проводить обучение всей команды

5

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 4
+
• Может проводить тренинги и семинары для торгового персонала других магазинов

Обратная связь

1

• Не дает подчиненным обратную связь

2

• Знает принципы обратной связи. Дает обратную связь при запросе

3

• Знает принципы обратной связи и дает при необходимости обратную связь подчиненным

4

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 3
+
• Поощряет подчиненных к сообщению информации о работе, организует группы для обмена мнениями

5

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 4
+
• Может обучать навыкам организации обратной связи торговый персонал других магазинов

Мотивация и эмоциональный интеллект

1

• Не умеет мотивировать подчиненных. Не считает мотивационную сферу важной

2

• Мотивирует подчиненных собственным примером. Знает о мотивационных различиях, но не может их структурированно описать. К личному общению не стремится

3

• Знает принципы мотивации. Использует индивидуальный подход. Стремится к поддержанию комфортных взаимоотношений с персоналом

4

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 3
+
• Уделяет большое внимание индивидуальному подходу к каждому из подчиненных. Поддерживает благоприятный психологический климат в команде

5

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 4
+
• Владеет основами управленческой психологии, может обучать подчиненных

Мышление и речь

1

• Мышление линейное. Речь бедная и неграмотная

2

• Мышление линейное. Способен понимать ситуацию, но не умеет делать выводы. Грамотная речь

3

• Мышление системное. Видит ситуацию как звено в цепи причинно-следственных факторов. Грамотная речь, структура речи адекватна возможностям восприятия собеседника

4

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 3
+
• Мышление системное. Мыслит категориями задач команды

5

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 4
+
• Мышление стратегическое. Мыслит категориями развития магазина

Лабильность* и обучаемость

1

• Очень низкая переключаемость или крайняя нестабильность. «Застревает» на одном действии или бессистемно «перескакивает» с одного на другое. Поведение однообразное. Не стремится к развитию и получению образования

2

• Переключается недостаточно быстро, нуждается в большом количестве времени для завершения деятельности. Демонстрирует несколько различных поведенческих моделей. При настоятельном стимулировании переходит к другой поведенческой модели. Незаконченное высшее образование

3

• Без затруднений переключается с одной деятельности на другую. Переходит к требуемой поведенческой модели с минимальными подсказками (два-три стимула). Стремится к развитию. Имеет высшее образование

4

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 3
+
• Способен без подсказок (достаточно одного стимула) «уловить» требуемую поведенческую модель. Поощряет сотрудников к развитию

5

• Все характеристики поведения соответствуют уровню развития компетенции 4
+
• Активно занимается самообразованием и делится знаниями с подчиненными

____________
* Лабильность (от лат. labilis — скользящий, неустойчивый) — способность переключения внимания, умение быстро переходить с решения одних задач на выполнение других, не допуская при этом ошибок.

Такой портрет должности удобно использовать для отбора кандидатов и оценки соответствия сотрудников требованиям конкретной должности.

Приведенную схему можно использовать для разработки модели компетенций любой должности. Разумеется, в зависимости от особенностей стратегии и тактики компании (соответственно и от особенностей магазинов) перечень функций и их описание будут различными.

После того как будет проведена эта большая работа, имеет смысл оценить по разработанной модели действующих управляющих и соотнести оценки с успешностью деятельности магазина (выраженной, например, в объемах продаж). Таким образом, можно отследить, насколько описанные нами критерии влияют на эффективность работы сотрудника. Результаты оценки могут оказаться весьма неожиданными. Например, может выясниться, что для успешности важен не столько навык грамотно ставить задачу, сколько умение воодушевлять людей, мотивировать их. Если такие несоответствия будут выявлены, то необходимо провести еще один раунд заседаний рабочей группы и скорректировать портрет должности. Тогда и у руководства сформируется объективное представление об эффективном управляющем.

Комплексная система оценки управляющего магазина может включать в себя такие этапы:

  1. оценка знаний — профессиональное тестирование (тест 40–60 вопросов);
  2. оценка умений и навыков — метод ассессмент или «360 градусов»;
  3. оценка личностных качеств — метод «360 градусов».

Такая система позволит оценить уровень компетентности управляющего магазином, определить зоны развития каждого конкретного сотрудника, а также отследить динамику развития персонала.

Поскольку уровень компетентности сотрудника определяется не столько уровнем знаний, сколько уровнем навыков и умений, активно применяемых на практике, а также личностными характеристиками, то систему оценки персонала необходимо использовать в большей степени для измерения практических навыков и умений. Предложенная методика очень эффективна в руках практиков. Адаптировав ее для нужд своей компании, эйчар получит полезный инструмент для оценки персонала.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Козлова Оксана
Просмотров: 35311 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Оценка персонала: инвестиции или затраты?
Оценка кандидатов по компетенциям
Оценка менеджеров в сети ресторанов «Сушия»
Оценка качества обслуживания внутренних клиентов
Оценка персонала в компании Philips
Оценка и развитие персонала в IT-компании
Как оценить компетентность сотрудника?
Аттестация персонала
Система оценки работы в компании «Киевстар»
Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций
Комплексная система управления исполнением
Система оценки персонала в ДТЭК
Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом «Тайный покупатель»
Определяем KPI для HR
Аттестация директора контактного центра. Часть 2
Аттестация директора контактного центра. Часть 1
Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса
Что делать с «плохими исполнителями»?
Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации
Разработка модели компетенций
Аттестация — праздник профессионализма!
Социометрические исследования — индикатор взаимоотношений в коллективе
Кадровый конкурс
Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты
HR-аудит в компании
Многоликая аттестация
Оценка топ-менеджеров
Как выявить лидеров в организациях?
Оценка таланта
Аттестация от «А» до «Я»

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы собираете информацию о рынке труда?
По данным общих обзоров рынка труда
Собственными силами (HR-отдел, отдел маркетинга, информация от кандидатов, информация в СМИ, личные контакты)
Заказываем индивидуальное исследование рынка труда
Используем все перечисленные способы
Не собираем информацию

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.