Разработка эффективных методов мотивации и оценки персонала является одной из важнейших задач современного менеджмента. Многообразие теоретических подходов создает непростую ситуацию для руководителей служб управления персоналом промышленных предприятий. От правильного выбора метода оценки зависит успешность системы стимулирования, а значит — степень удовлетворенности работников и, в конечном счете, экономические показатели предприятия.

Среди представляющих практический интерес методов оценки персонала можно выделить те, которые основаны на ранжировании должностей по важности выполняемых работниками функций, квалификации, способности к самосовершенствованию и т. п. Такие методы давно и успешно применяются во многих странах. Однако, как показывает практика, слепое копирование чужого опыта без учета качества подготовки персонала, конкретных условий и сложившихся традиций может привести к отрицательному результату.

На протяжении весьма длительного времени зарплата работников различных отраслей в нашей стране определялась на основе централизованно утверждаемых тарифных сеток или отраслевых схем должностных окладов. Диапазон варьирования окладов руководителей и служащих в большинстве случаев не превышал 10% от среднего уровня для конкретной должности. Такой формализованный и стандартный подход привел к диспропорциям в системе оплаты труда, в основном, из-за отсутствия внутренней логики в нормативных документах и несвоевременного пересмотра нормируемых показателей. Наблюдающееся отставание нашей экономики от уровня развитых (а нередко и развивающихся) стран вызвано в том числе и отсутствием эффективных механизмов стимулирования. Причем это справедливо как в отношении отдельных специалистов, так и предприятий или отраслей.

20 лет назад было довольно сложно понять, почему, например, ведущий конструктор проектного института, принимающий наиболее важные технические решения по дизайну серийно выпускаемого оборудования, имел оклад на уровне мастера производственного участка, на котором изготавливались отдельные детали. Очевидно, что мера ответственности и объем необходимых знаний этих работников различались на порядок, однако действовавшая тарифная сетка предписывала именно такое соотношение уровней оплаты труда. В свою очередь, труд мастера ценился гораздо ниже труда рядового рабочего средней квалификации. Такая логика диктовалась идеологическим подходом, не имевшим никакого отношения к нормальной организации бизнеса.

В настоящее время в Украине на основе Генерального тарифного соглашения практикуется заключение отраслевых и региональных соглашений между органами государственного управления, работодателями и представителями профсоюзных организаций, в которых устанавливается только минимальный уровень окладов и почасовых ставок для предприятий всех форм собственности.

Однако в одном из соглашений (Региональное соглашение между Донецкой обладминистрацией, профсоюзными объединениями Донецкой области и Донецкой областной организацией работодателей на 2004 год) поставлена задача «восстановить тарифную систему как основу формирования межпрофессиональной, межквалификационной, междолжностной дифференциации оплаты труда», что свидетельствует об отсутствии эффективных решений в этой области. Кроме того, сейчас на очень многих предприятиях негосударственной формы собственности проблемы разработки справедливой и эффективной системы оплаты труда обострились в связи с введением новых должностей, не указанных в регулятивных документах (или отнесенных к «специалистам»). Так, например, при плановой экономике сотрудникам, занимавшимся закупкой сырья и комплектующих, а также задействованным в сфере сбыта готовой продукции, не приходилось принимать решений по выбору поставщиков и стимулированию сбыта. Этими вопросами занимались планирующие органы, а задачами сбытовых служб были: своевременное оформление заявок, получение (а нередко и «выбивание») дефицитных изделий и отправка готовой продукции по адресу, указанному в разнарядке. Но в условиях рыночной экономики роль службы логистики значительно возросла, на нее теперь возложены задачи обеспечения производства ресурсами нужного качества по приемлемой цене, увеличение продаж и т. д. При этом не совсем понятно, к какой группе специалистов в тарифной сетке можно отнести, например, логистик-менеджера или аналитика этой службы.

Один из основоположников современного менеджмента Эдвард Деминг (Edward Deming)* в ряду основных «смертельных болезней», стоящих на пути преобразований американских компаний (таких как отсутствие постоянства в намерениях сохранить свое дело, стремление к сиюминутной выгоде, частая смена управляющих и использование только количественных критериев оценки эффективности деятельности), отмечал и систему аттестации и ранжирования персонала. По его мнению, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, аттестация, система премирования, оплата по труду разрушительно воздействуют на организацию, поскольку приводят к исчезновению командного духа вследствие роста соперничества, интриганства и страха. Результаты оценки сотрудников по этим методам зачастую субъективны, они отрицательно сказываются на работоспособности людей. Чаще всего различия в продуктивности работников обусловлены особенностями системы управления, а не их личными способностями. Эдвард Деминг не возражал против оценки в принципе, но отвергал существующие методы оценки персонала и связанную с ними систему оплаты труда. При этом в качестве альтернативы репрессивным, по сути, методам американский исследователь призывал создать такую систему управления, которая позволяла бы работникам гордиться своим трудом. Отдавая должное идеям доктора Деминга, многие менеджеры по ряду причин вынуждены применять количественные подходы при оценке персонала. Но наиболее важной для промышленных предприятий остается проблема оптимизации затрат на оплату труда. Руководство постоянно решает, кого больше стимулировать: сотрудников, занятых производством продукции, или менеджеров, обеспечивающих ее сбыт; разработчиков новой продукции или технологический персонал? Надежды на то, что определить оптимальный уровень оплаты поможет рынок труда, не оправданы: процессы саморегуляции очень длительны и зависят от многих факторов. Предприятие не может позволить, чтобы ушли ценные специалисты, это приведет к потере завоеванных позиций в бизнесе. Отсутствие количественных критериев не позволяет своевременно выявлять и устранять существующие проблемы в оплате труда работников. Более того, в соответствии с основной парадигмой бизнеса — тем, что нельзя измерить, нельзя управлять! ___________ * Американского экономиста Уильяма Эдварда Деминга (W. Edward Deming) заслуженно считают одним из создателей «японского чуда». Он был награжден высшим орденом Японии за вклад в развитие экономики страны. С его именем также связана «революция качества». Для повышения качества продукции ученый предложил на основе научного подхода, с учетом «человеческого фактора» усовершенствовать все процессы цикла Шухарта (планирование — исполнение — проверка — управляющее воздействие). Управление должно осуществляться не с помощью интуиции руководителя, а на основе научного анализа твердо установленных фактов; ответственность за плохое качество работы необходимо перенести с исполнителя (рабочего, инженера) на руководителя. По мнению д-ра Деминга, 98% возникающих в деятельности проблем определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны управляющие этой системой руководители; непосредственные исполнители виноваты лишь в 2% проблем. В ставшей классикой менеджмента работе «Выход из кризиса» (Out of the Crisis: Quality, Productivity, and Competitive Position) исследователь сформулировал 14 принципов достижения качества, а также описал «смертельные болезни», от которых компаниям нужно излечиться, чтобы сохранить конкурентоспособность, и «препятствия», которые им надлежит преодолеть.

Конкуренция вынудила предприятия проводить активную маркетинговую деятельность. Опытные маркетологи, мерчандайзеры, супервайзеры ценятся сейчас не меньше, чем квалифицированные технологи или конструкторы. От их деятельности зависит успешность и конкурентоспособность предприятия, но и эта категория специалистов не может претендовать на ведущие места в тарифной иерархии. Значительно повысилась также роль финансовой службы, которая сегодня не только ведет бухгалтерский учет, но и управляет активами.

Эти примеры показывают, насколько сложно разработать эффективную модель оплаты труда работников, учитывающую интересы как предприятия, так и их собственные. Действительно, каково должно быть соотношение между окладами перечисленных выше специалистов? Кто для компании представляет бОльшую ценность? Можно ли унифицировать систему определения хотя бы базовой части зарплаты?

На эти вопросы каждое предприятие пытается найти ответы самостоятельно, учитывая свои стратегические цели, отраслевую специфику и региональные особенности рынка труда. Нередко определяющим фактором становится субъективное мнение руководства.

Кроме того, в связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких предприятий все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда.

Со всеми упомянутыми проблемами сталкивается и ОАО «Концерн Стирол». После приватизации предприятия был проведен ряд организационных преобразований, сегодня в концерн входит головное предприятие и более полутора десятков дочерних, специализирующихся на определенных направлениях деятельности (производство продукции, ее реализация, сервисная поддержка основных производств и т. д.). Предприятие является одним из крупнейших в Украине производителей азотных удобрений, кроме того, занимает значительную долю рынка фармацевтических препаратов, выпускает полистирол, лакокрасочную продукцию, строительные смеси и пр. В состав концерна также входит биохимическое предприятие, специализирующееся на выпуске пищевых дрожжей и лизинопротеиновой добавки к комбикормам.

Такое разнообразие сфер деятельности — стабилизирующий фактор при изменении рыночной конъюнктуры. Но одновременно это порождает сложности, связанные с оплатой труда работников, задействованных в различных структурных подразделениях.

Опробовав ряд моделей стимулирования труда управленцев и специалистов, руководство предприятия обратило внимание на методы оценки и ранжирования персонала. Сегодня крупные предприятия все чаще используют систему грейдов, которая в определенной степени позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, обеспечивает «прозрачность» формирования окладов.

Предложенная еще в 50-х годах прошлого столетия система получила название «Хэй-метод», «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method), по имени автора — Эдварда Хэя (Edward N. Hay), или «грейдинг». Эта система базируется на двух аспектах: анализе работы и ее оценке. Предложенный Хэем унифицированный подход на основе факторной системы оценки должностей позволяет понять относительную ценность каждой работы, каждой должности, что помогает определить «рыночную стоимость» должности и выстроить прозрачную, справедливую систему оплаты труда, снизить текучесть кадров, оптимизировать численность персонала. Кроме того, руководство получает сопоставимые данные по разным компаниям.

Как разрабатывается система оплаты труда по Хэй-методу? Сначала формируется список всех предусмотренных структурой организации должностей. Затем последние ранжируются — в зависимости от их важности для компании и сложности работы. Далее специалисты выделяют ключевые факторы для оценки должностей, группируют их и оценивают каждую из позиций в списке по этим группам факторов:

1. Совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых работнику для выполнения должностных обязанностей.
2. Умение решать рабочие проблемы, уровень инициативы сотрудника, сложность выполняемой им работы.
3. Ответственность за предпринимаемые действия и их последствия.

Экспертная оценка каждой должности проводится по всем факторам, при этом экспертами используются одинаковые правила выставления оценок по определенному фактору. На основе полученных данных должности группируются в грейды (разряды). В зависимости от размера предприятия и специфики бизнеса может быть выделено от четырех до двадцати четырех грейдов. Затем каждому грейду устанавливается определенный уровень заработной платы или объем социального пакета — также по единым для всех входящих в холдинг предприятия правилам. Благодаря структурированию должностей упрощается процедура назначения окладов, снижается влияние субъективных подходов при установлении пенсий, льгот и т. д.

Очевидно, что при использовании Хэй-метода предлагается структурировать должности исходя из принятого в компании обезличенного штатного расписания, то есть фактически он во многом сходен с тарифной сеткой. Основные отличия состоят в том, что 1) система грейдов не «спускается сверху», а разрабатывается самим предприятием с учетом конкретных условий и 2) ее можно достаточно оперативно изменять и дополнять (в режиме «ручной доводки») в зависимости от сферы деятельности компании и от поставленных стратегических целей.

Так, например, для сферы торговли более важны коммуникативные навыки, а для промышленности — квалификация и сложность работы, поэтому удельный вес этих факторов существенно различается в торговых и промышленных компаниях.

Конечно, при введении этой системы обязательно нужно провести исследование рынка труда, посмотреть, как оцениваются сходные должности в других организациях, учесть уровень средних зарплат в отрасли, регионе. На основе этих данных определяются конкурентные уровни зарплат, позволяющие компании привлекать и удерживать необходимых специалистов.

Заключительный этап работы — оценка персонала на соответствие требованиям определенного грейда (аттестация).

В рамках некоторых других подходов к построению системы грейдов за основу принимаются не должности, а способности и деловые качества самих специалистов. Это характерно для компаний, в которых главным активом является интеллектуальный потенциал работников. Фактически такой подход базируется на ранжировании самих сотрудников, а не их должностей.

Одними из первых на постсоветском пространстве систему грейдов внедрили в российском холдинге «Русал». Таким образом решалась проблема унификации оплаты труда на вошедших в его состав предприятиях, которые отличались неоднородностью управленческих и мотивационных схем. По мнению специалистов «Русала», грейды — идеальный способ для построения систем оплаты труда благодаря его простоте и универсальности. Введение единого перечня должностей стало первым этапом разработки системы оплаты труда в холдинге, а система грейдов помогла интегрировать «разнокалиберные» подразделения в единую структуру. Рабочие позиции (нижние пять грейдов в сетке) в «Русале» оцениваются по четырем параметрам: профессиональные знания и опыт работы; самостоятельность и уровень общения; уровень интеллектуальной деятельности (квалификация); профессиональный риск. При оценке специалистов и служащих (следующие девять грейдов) учитываются показатели, отражающие уровень их инновативности, а при оценке руководителей (верхние пять грейдов) — уровень и качество управления. Наиболее важным шагом при адаптации схемы начисления окладов к требованиям грейдинга явился переход от сдельно-премиальной к повременно-премиальной системе оплаты труда всех работников. Это позволило отказаться от трудоемкого ежемесячного расчета сдельного заработка, а также решило проблему доплат сотрудникам, выполняющим работы ниже своей квалификации. В качестве регулирующего элемента в системе оплаты сохранена так называемая вилка грейда, размер которой может достигать 200% от минимального уровня оклада.

При разработке системы ранжирования персонала и определения уровня базовых окладов в ОАО «Концерн Стирол» было решено использовать одновременно оба подхода: грейдирование должностей и оценку личных характеристик работников. Также был учтен подход, применяемый в Законе Украины «О государственной службе», когда вся совокупность должностей государственных служащих распределена по семи категориям; вместе с тем введены 15 рангов госслужащих. Каждой категории соответствует три ранга, причем старший ранг в данной категории и младший в последующей имеют один и тот же уровень. По аналогии с этим подходом в корпоративном Положении о ранжировании персонала должности руководителей всех уровней и специалистов концерна также распределены по семи категориям (см. таблицу). Внутри каждой из них предусмотрено два-три ранга.

Категории должностей и соответствующие им ранги

Категория	Должность	Ранг менеджера
I	Президент концерна	1–2
II	Топ-менеджеры (вице-президенты, технический директор, финансовый директор, директор по персоналу)	2–3
III	Руководители структурных подразделений (заводов, крупных цехов, дочерних компаний и т. д.)	3–4
IV	Заместители руководителей структурных подразделений, главные инженеры, главные специалисты	4–6
V	Руководители подразделений (участков, управлений, служб и т. д.)	6–8
VI	Руководители смен (для предприятий с непрерывным режимом работы), руководители отделов, ведущие специалисты и др.	8–10
VII	Руководители низового уровня, инженеры, конструкторы, инженеры-исследователи, менеджеры по продажам и другие специалисты	10–12

В период введения в действие системы ранжирования всем аттестованным в своих должностях сотрудникам присваивается наименьший в категории ранг менеджера. В дальнейшем после определенного для каждой из категорий периода (от двух до пяти лет) рассматривается вопрос о повышении ранга менеджера в пределах категории. В случае положительного результата аттестации работнику присваивается очередной ранг без изменения должности, но с назначением оговоренной положением надбавки к окладу. Для сотрудников, которые в дальнейшем достигнут высшего в категории ранга, может рассматриваться вопрос о повышении в должности с повышением (или сохранением) ранга.

Применение в качестве прототипа при разработке корпоративной системы ранжирования персонала промышленного предприятия модели, заложенной в Законе Украины «О государственной службе», позволяет:

• повысить мотивацию качественного труда;
• внедрить эффективный инструмент планирования карьеры;
• снизить влияние субъективного фактора при оценке работника;
• способствовать формированию полноценного кадрового резерва;
• стимулировать процесс создания самообучающейся организации;
• предоставить руководству предприятия такой дополнительный метод поощрения особо отличившихся сотрудников, как досрочное присвоение очередного ранга.

Этот порядок ранжирования, на наш взгляд, имеет ряд преимуществ. Во-первых, в отличие от системы грейдов, в которой перемещение с одного уровня на другой производится только в случаях перехода работника на иную позицию или при выполнении другой профессиональной деятельности, в предлагаемой схеме работник, пребывая в одной и той же должности, имеет возможность до двух раз повысить свой ранг и, соответственно, оклад (при условии эффективной работы и росте профессионализма).

Во-вторых, достигнув высшего ранга в категории, сотрудник имеет основания претендовать на переход в более высокую категорию без повышения ранга (например, на конкурсной основе). Фактически, этот контингент работников автоматически попадает в резерв на выдвижение.

В-третьих, период, в течение которого вопрос об очередном повышении ранга в пределах данной категории будет обязательно рассмотрен, нормирован действующим положением. Это позволяет каждому работнику видеть перспективу роста на ближайшие годы. Кроме того, само по себе повышение ранга даже при незначительном увеличении оклада одновременно является мощным моральным стимулом.

В настоящее время на предприятиях ОАО «Концерн Стирол» работа по ранжированию персонала проводится одновременно с очередной аттестацией.

С внедрением такой системы оплаты труда возрастает роль обучения, поскольку обязательным требованием при повышении ранга является успешное завершение учебы в вузе или на курсах повышения квалификации по одному из актуальных для предприятия направлений.

Положением также оговорено, что в случае перерывов в работе по объективным причинам за работником сохраняется ранг, который понимается не только как соответствующий уровень должности (грейд), но и как характеристика личных деловых качеств человека, стажа работы. Поскольку такая модель оценки персонала включает в себя персональные характеристики каждого работника, она является инструментом планирования карьеры.

Предлагаемая система предназначена в основном для управленческого звена, при этом каждому руководителю, а также специалисту, не имеющему подчиненных, но отвечающему за определенный участок работы, присваивается корпоративное звание «Менеджер n-го ранга».

Подобный подход не предусмотрен действующим законодательством, поэтому присваиваемые ранги используются только внутри предприятия. Но положением установлено, что оклады менеджеров не могут быть меньше, чем это определено тарифными соглашениями.

История свидетельствует, что ничего принципиально нового в технологии грейдинга нет. Первым законодательным актом, вводившим в Российской империи ранжирование государственных служащих по иерархической лестнице, был утвержденный Петром I в 1722 году «Табель о рангах», который распространялся на всех государственных служащих: военных, статских (гражданских) и придворных. В дальнейшем подход, заключающийся в выстраивании групп разнородных должностей согласно определенной иерархии, применялся очень часто (на транспорте, в органах юстиции, в угольной промышленности и т. д.). Более того, в некоторых отраслях (например, на железнодорожном транспорте) он до сих пор используется (в том числе применяются знаки различия на форменной одежде).

Предложенная справедливая и прозрачная система оплаты труда внедрена на ОАО «Концерн Стирол» с 2005 года. Долгосрочными преимуществами такого подхода является повышение мотивации сотрудников, улучшение морально-психологического климата в коллективе, четкие ориентиры карьерного роста, что в целом способствует стабильной работе предприятия.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»