Кому и сколько платить? Этот вопрос — один из самых болезненных для топ-менеджеров и собственников. Как выполнить производственные планы, удержать нужных сотрудников (которых на рынке все меньше и меньше) — и в то же время не переплатить?

Обзоры заработных плат — важный инструмент эйчара. Его главное отличие от всех прочих в том, что он — коллективный: можно сделать обзор рынка в целом, отдельных отраслей или регионов, можно даже группы компаний, входящих в крупный холдинг… Но отдельная компания, какая бы прогрессивная она ни была, все-таки не сможет сделать обзор самое себя! Для того чтобы оценить привлекательность своей компании как работодателя в сравнении с предложениями конкурентов (увидеть свой портрет на фоне рынка), нужно с ними… скооперироваться. И рассказать (строго конфиденциально) всю правду о корпоративных стандартах мотивации. К счастью, — не «всему свету», а только компании-провайдеру, которая составляет обзор.

В последнее время все больше отечественных компаний с готовностью открывают информацию об уровне зарплат своих сотрудников и о составе своих компенсационных пакетов. Вот и компания «Анкор СВ», подготовившая 14-й ежегодный «Обзор заработных плptynат и компенсаций ’2007», отмечает повышение активности участников (всего их — 92). Исследование проводилось с 20 января по 15 марта 2007 года, то есть в нем обобщены данные о компенсациях, которые предоставлялись компаниями на протяжении 2006-го, и зарплатах, выплачиваемых с начала текущего года.

Отчет об исследовании состоит из 14 разделов (табл. 1). В них представлены данные по 21 304 сотрудникам и 270-ти должностям.

Табл. 1. Структура «Обзора заработных плат и компенсаций ’2007»

Номер раздела	Раздел	Данные
1	Общие данные о компаниях	страна происхождения
		отраслевая принадлежность
		вид бизнес-активности
		организационно-правовой статус
		форма собственности
		распределение персонала в Киеве и регионах
		занятость на производстве
		общая текучесть персонала, динамика сокращения/расширения штатов за последние пять лет
		планы в отношении комлектации штатов в 2007 году
		соотношение топ-менеджмента и прочего персонала
2	Политика выплаты заработной платы	валюта исчисления
		периодичность пересмотра основной заработной платы
		политика премиальных выплат
		виды дополнительных льгот и политики предоставления кредитов
3	Социальные гарантии	оплата командировочных расходов
		пенсионные накопления
		оплата нетрудоспособности
		гарантированный отпуск
		политика оплаты сверхурочных
		медицинское страхование
		страхование жизни и здоровья
		страхование имущества и рисков бизнеса
4	Предоставление средств, оптимизирующих деятельность	обеспечение транспортом
		услуги мобильной связи
		представительские бюджеты
		бюджеты на тренинги и дополнительные виды обучения
5–13	Зарплаты и бонусы	конкретные должности по направлениям:
		административный и поддерживающий персонал
		финансово-бухгалтерский персонал
		специалисты по информационным системам
		специалисты по логистике
		специалисты по маркетингу и рекламе
		специалисты в области продаж
		специалисты послепродажной поддержки и обслуживания
		медицинские специалисты
		производственный персонал и технические специалисты
14	Специализированные отчеты	вознаграждения в индустриальных сегментах:
		товаров широкого потребления
		высокотехнологической продукции
		интеллектоемких сервисов
		финансовых услуг
		сельхозпродукции

Краткий анализ выборки респондентов

Большинство пользователей обзоров беспокоит вопрос о репрезентативности¹ выборки, наилучшим образом представляющей исследуемую совокупность. Репрезентативность гарантирует профессиональный статус лиц, отвечавших за предоставление информации для исследования: руководители и сотрудники отделов персонала (35% от числа респондентов), главы компаний (32%), руководители финансовых подразделений (18%) и топ-менеджеры (8%).

В 2007 году в исследовании приняли участие компании из 17-ти европейских стран, США и Японии. Сегмент украинских компаний-участниц увеличился троекратно и составил 35% (против 12% в предыдущем году). Полагаем, эта тенденция окажется устойчивой, ведь отечественные работодатели все отчетливее осознают свою ответственность за сохранение кадрового потенциала компаний, что возможно только при знании своих позиций относительно конкурентов.

Отраслевой срез компаний-респондентов представлен двенадцатью сегментами, наибольшие из которых — интеллектоемкие сервисы (18% участников), изготовление высокотехнологической продукции (18%) и товаров повседневного спроса (17%). Впервые в обзоре появились компании сегментов сельхозпродукции и агрохимии (7%), а также издательской индустрии (8%).

По форме собственности представлены как частные, так и акционерные компании (в процентном соотношении 32:68), компании с государственной формой собственности среди участников нашего исследования пока не присутствуют. Их нежелание узнать соотношение уровней зарплат и компенсаций на госпредприятиях и в организациях других форм собственности косвенно свидетельствует о непонимании реалий современного рынка труда, а значит, они так и останутся пока в разряде «доноров» лучших кадров.

Иностранные компании, которые ведут бизнес в статусе предприятия с иностранными инвестициями (ПИИ), совместного предприятия (СП) и представительства (Пр.) составляют 26% от числа участников обзора. По нашим наблюдениям с 1995 по 2004 год иностранные компании в Украине преимущественно предпочитали открывать представительства — не вели прямых продаж и были ограничены в количестве штатных сотрудников (например, среди участников обзора в 2003-м Пр. было 59%, тогда как ПИИ — 29%). Но к 2005 году их соотношение уравнялось (39:37), а в 2006-м — изменилось (36% против 32%) в пользу ПИИ. Изменение организационно-правовой формы компании позволяет ей повысить деловую активность, что неизбежно ведет к расширению штатов. С активизацией бизнеса в стране компания жестче конкурирует и с собственными дистрибьюторами и с другими компаниями в своем секторе. Следовательно, можно ожидать и ужесточения борьбы за кадры.

В прошлом году оставалась высокой и региональная активность компаний: о наличии региональных подразделений сообщили 30% респондентов.

Достаточно уравновешена выборка по численности персонала: на крупные, насчитывающие в штате более 500 сотрудников, приходится 16%, а на средние (100–500), небольшие (50–100) и малые (до 30 человек) — по 25–30% от общего числа.

Производственные рабочие составляют 37% всей совокупности выборки, остальные 63% — сотрудники офисов, причем 36% из них работают в столице, а 27% — в региональных структурах.

Динамика рынка труда

Статистические данные показали: за отчетный период компании сократили персонал на 3%. Если принять во внимание, что большая часть людей были уволена из одной компании, то без учета этих цифр (как не характерных для ситуации в целом) количество сокращенных составит чуть более 1% штатного состава. Динамика показателей за несколько лет представлена на рисунке 1.

Нажмите на изображение для увеличения

В 2006 году компании планировали увеличить штат на 12%. В то же время 71% из них сообщили о том, что совокупное количество открытых ими за этот год новых вакансий составило 2503 человек — против 595 в 2005-м (то есть реальный прирост новых рабочих мест составил 420%). На 2007 год две трети (76%) участников исследования также планируют увеличить штаты на 16%.

Что здесь важно? Традиционно планируют открытие новых вакансий только самые дальновидные компании — остальные «прирастают» по мере необходимости. Это значит, что количество тех, кто в этом году расширит штаты, в действительности может оказаться намного больше. Важно также иметь в виду, что все компании заинтересованы в привлечении именно квалифицированных сотрудников.

Еще одна заметная тенденция — экспансия бизнеса в регионы. Это обстоятельство косвенно влияет на рост зарплат в целом по Украине, а, кроме того, создает дополнительные проблемы для киевских компаний. Молодым специалистам «по месту жительства» предлагают достаточно привлекательные вакансии, причем региональные предложения по зарплате и структура компенсационных пакетов радикально от киевских уже не отличаются. Ситуацию усугубляет взрывной рост стоимости арендуемого жилья в столице: для многих выпускников учебных заведений именно это помогает сделать выбор не в пользу «столичного» работодателя. Предлагаемые сегодня на «стартовой» позиции 400 долл. в месяц не обеспечивают даже минимальных потребностей молодого человека, этого хватит только на оплату жилья. А значит, по-прежнему рассчитывать, что киевские офисы смогут восполнять дефицит кадров за счет перетекания «трудовых излишков» с локальных рынков труда — наивно. При этом платить 600–700 долл. в месяц новичкам, чтобы «вырастить» собственных специалистов, компании не могут — рост фондов оплаты труда тоже имеет свой разумный предел. Ни один хед-офис «не поймет» резкое увеличение расходов на персонал: 10–12% — это «в пределах нормы», но заявка на двукратный скачок скорее вызовет смену топ-менеджмента, чем рост зарплат.

Для работодателей столицы и городов-миллионников, вынуждено рассчитывающих на региональный кадровый резерв, эти обстоятельства означают необходимость разработки новой стратегии привлечения сотрудников. Они могут значительно увеличить «стартовые» предложения (невзирая на квалификацию привлекаемого персонала) до уровня, делающего переезд в мегаполис финансово обоснованным, либо озаботиться созданием собственных фондов недорогого жилья (в качестве конкурентного преимущества).

Оба варианта требуют существенных инвестиций, но чем раньше работодатели начнут предпринимать реальные действия в этом направлении, тем менее болезненными для них будут последствия грядущего кадрового голода. Данные прогнозы должны мобилизовать менеджеров, заинтересованных в привлечении новых сотрудников, на оперативные действия, поскольку этим планируют заняться большинство их конкурентов.

Политика в области заработной платы

Данные о зарплатах и бонусах дифференцированы в Обзоре по конкретным должностям (всего их 270) и по функциональным направлениям деятельности, включая административный, производственный и поддерживающий персонал, технических и IT-специалистов и т. д. Кратко охарактеризуем основные тенденции, выявленные в этом разделе исследования.

Большинство компаний (54%) администрируют зарплату в твердой валюте (в гривне — 45%). На вопрос «почему?» напрашивается следующий ответ. Отечественный потребитель привык оценивать большинство материальных благ в долларовом эквиваленте, поэтому без промежуточных «операций пересчета» привлекательность зарплатного предложения воспринимается им яснее. Выплаты зарплаты, зафиксированной в иностранной валюте, производятся в гривне в пересчете по курсу НБУ (27%), по внутреннему фиксированному курсу (11%) либо по коммерческому курсу (11%). При этом те, кто платит по внутреннему курсу, фиксируют его на уровне 5,3–5,5 грн. за 1 долл., что выше, чем коммерческий курс и курс Нацбанка.

Данные обзора не дают ответа на «деликатный» вопрос: какая часть выплат полностью легализована, а какая составляет «конвертную часть». Но пока люди не будут активно отвергать компании, где платят «немного так, немного сяк», этот фактор останется вне фокуса внимания провайдеров Обзоров.

На протяжении прошлого года увеличился темп роста заработной платы для всех категорий сотрудников (в 2004– 2005 годах он составлял 11–13%). В 2006-м прирост фиксированной части заработной платы по выборке наиболее распространенных должностей составил 21%, при этом для топ-позиций среднее значение — 15%, а для всех остальных сотрудников — 17,5% (табл. 2).

Табл. 2. Динамика увеличения среднегодовых зарплат в 2004–2006 годах

Период	2004	2005	2006
Рост к размерам предыдущего года, %	11	13	17,5

Динамика роста сумм, которыми компенсировалось трудовое рвение первых лиц, достаточно драматична. В 2003– 2004 годах наблюдалось почти 100% повышение, что обеспечивало привлекательность этих позиций для соискателей. Затем темп роста замедлился (до 13% в 2005-м), но в 2006 году опять пошел прирост — 33%. По остальным позициям за 2006-й год картина тоже выглядит вполне оптимистично: 10–30% увеличения.

Тенденция к повышению базовых ставок просматривается и в планах компаний на 2007 год: 80% участников намереваются повысить их в среднем на 15%. На фоне традиционных для предыдущих лет прогнозируемого/планируемого роста на уровне 10% это достаточно радикальные изменения. Кроме того, следует отметить, что фактическое увеличение, как правило, оказывается выше запланированного.

Опишем структуру одного из разделов — «Административный персонал». Начинается он с таблицы, в которой представлены данные о базовых ставках вознаграждения за месяц по генеральной выборке (все компании-респонденты) в долларовом эквиваленте (пересчет нами производился по курсу 1 долл. = 5,05 грн.) до и после налогообложения («нетто/брутто»). По каждой должности представлены статистические показатели — минимум и максимум, первый и третий квартиль, медиана и среднее арифметическое (табл. 3). Табл. 3. Административный отдел Нажмите на изображение для увеличения Во второй таблице раздела для каждой позиции приведены данные о суммах годовых заработных плат по аналогичным параметрам. Третья таблица позволяет сравнить средние уровни зарплат в компаниях разных секторов: FMCG; отрасли высоких технологий; финансово-банковские услуги; производство; консалтинг, маркетинг и реклама. В четвертой таблице представлена информация о бонусах и комиссионных выплатах, которые получают сотрудники конкретного отдела. Показан минимальный, средний и максимальный проценты по выборке — отдельно при выполнении и при перевыполнении плана. Все бонусы пересчитаны и представлены в виде процента от месячной базовой ставки, что дает возможность представлять соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения независимо от периодичности дополнительных выплат в конкретной компании. В конце раздела приводятся описания некоторых должностей рассматриваемого подразделения, что позволяет использовать метод стандартизации позиций2 _____________ 2 Метод стандартизации позиций (англ. — Job Matching) позволяет соотнести требуемые для достижения наибольшей эффективности труда навыки и опыт с квалификацией работника. Рассматриваемые в Обзоре позиции идентифицируются в соответствии с принятой в большинстве западных компаний организационной структурой: 1. Административный и поддерживающий персонал. 2. Финансово-бухгалтерский персонал. 3. Специалисты по информационным системам. 4. Специалисты по логистике. 5. Специалисты по маркетингу и рекламе. 6. Производственный персонал и технические специалисты. Это позволяет сравнивать аналогичные позиции в различных компаниях.

В этом году мы ожидали, что средние значения основных показателей «сдвинутся» за счет увеличения доли украинских компаний (35% участников исследования). Однако этот факт не оказал заметного влияния на итоги — мы увидели прирост, а значит, зарплатные предложения отечественных работодателей вполне конкурентоспособны, в то время как претензии транснациональных компаний на особое положение в «табели о зарплатах» и стремление сравнивать «себя с себе подобными» недальновидны. Наш анализ показывает, что сравнивать не только можно, но и нужно: бюджеты и по страховкам, и по тренингам, и по оплате обедов — одинаковы.

На «зарплатную» динамику влияют не только структурные факторы (например, нехватка персонала определенных категорий), но и результаты макроэкономических процессов (инфляция) и инновации в области государственного регулирования доходов населения. Так, в связи с увеличением ставки подоходного налога 8% участников исследования сообщили, что реальные доходы их сотрудников снизятся. Это обстоятельство вряд ли будет способствовать росту уровня лояльности работников, особенно с учетом влияния психологического «феномена потери» (утрата чего-либо эмоционально более значима для человека, чем приобретение).

По нашим данным, руководители становятся более гибкими в отношении пересмотра должностных окладов: так, в 2006 году «ревизовали» базовые ставки своих сотрудников 92% участников Обзора. Практически каждая вторая компания проводит пересмотр ежегодно, примерно треть опрошенных работодателей — дважды в год (для сравнения: в 2005 году таких было 13%). Есть компании (1%), которые корректируют оклады ежемесячно. Как правило, зарплата в них фиксирована и относительно невысока, а бонусы могут увеличивать ее размер в два-три раза. А вот компаний, позволяющих себе риск ничего не менять, остается все меньше — 8% (по сравнению с 27% в 2005 году).

Традиционно мы представляем информацию о популярных основаниях пересмотра зарплат (рис. 2). Анализ систем расчетов зарплат и бонусов, применяемых для разных категорий персонала, показал, что компании отдают предпочтение таким критериям оценки деятельности, как личный вклад, ключевые показатели работы (KPI) и показатели исполнения. Наиболее распространенным фактором в прошлом году были признаны индивидуальные достижения сотрудника (69%), но все больше внимания работодатели обращают и на увеличение прибыльности (рост с 31 до 40%).

Нажмите на изображение для увеличения

Наименее популярна командная оплата, причем для всех категорий сотрудников. В то же время 73% компаний отметили, что при расчете бонусов используют такой критерий оценки, как «выполнение планов подразделением». Таким образом, стратегия руководителей противоречива: внутри подразделений они поощряют командность — ориентацию на совместное достижение результатов, но при этом не делегируют подразделениям право самостоятельно решать, как распределять вознаграждение за общие успехи.

В качестве основания для премирования относительно реже стал использоваться такой критерий, как индивидуальная успешность. На протяжении последних лет число компаний, ставивших этот критерий на третье место, последовательно снижается 2004 год — 68% респондентов, 2005-й — 61% и 2006-й — 50%. Возможно, так управленцы пытаются регулировать внутреннюю конкуренцию, которая не всегда оказывает положительное влияние на психологический климат в команде.

Что касается политики вознаграждения, то среди различных форм премирования чаще всего используется годовой бонус — им поощряют сотрудников в 61% компаний, причем в половине из них также выплачивают еще и квартальные и месячные бонусы (29%).

При определении размера бонусов работодатели чаще всего ориентируются на такие показатели, как выполнение плана компанией (74%), выполнение плана подразделением (73%), индивидуальная успешность (50%), на усмотрение менеджеров (39%).

Не зафиксировали мы изменений в обеспечении социальных гарантий, связанных с поддержанием работоспособности (оплата командировочных расходов, пенсионные накопления, оплата нетрудоспособности, предоставление гарантированного отпуска, политика оплаты сверхурочных, медицинское страхование, страхование жизни, здоровья и имущества). В основном компании ориентируются на нормы КЗоТ.

Традиционной остается политика в оплате командировок: по-прежнему при оплате поездок по Украине не применяются установленные государством нормы суточных (во избежание голодных обмороков), а для оплаты заграничных поездок, наоборот, ориентируются именно на них.

Из года в год приблизительно треть компаний предлагает стандартный набор дополнительных льгот: оплата обедов; подарки к значимым событиям; помощь при трагических событиях; 13-я зарплата; скидки на продукцию компании. По-прежнему только в редких случаях «местным» сотрудникам оплачиваются отпуска для всей семьи или образование детей. Для сотрудников-иностранцев такие льготы предусмотрены в каждой третьей компании, привлекающей иностранцев для работы в Украине.

Существенно не изменилась и политика в отношении средств, оптимизирующих деятельность сотрудников.

Так, транспортом обеспечиваются 18% офисного персонала (предоставление автомобиля компании и/или выплата компенсации за использование собственного транспорта, оплата услуг водителя, организация проезда до места работы). Наиболее «мобильны» отделы продаж (32% от суммарного количества сотрудников этих подразделений), административные (30%), логистики (27%) и послепродажного обслуживания (20%). Значительно отстают в транспортном обеспечении отделы рекламы/маркетинга — 13%. Ну, а для IT-специалистов — это уникальная льгота, которую получают менее 2%.

Еще 32% офисных сотрудников полностью или частично оплачиваются услуги мобильной связи. Нелимитированные пакеты предоставляются 30%, оплата лимитированных составляет 50–100 долл. в месяц.

Представительские бюджеты имеются в 44% компаний (в основном они предназначены для топ-менеджеров и ведущих специалистов административного отдела и отдела продаж).

О наличии в 2006 году бюджетов на тренинги сообщили 50% компаний, а бюджетов на дополнительные виды обучения — 6%. Количество сотрудников, на которых выделяются тренинговые бюджеты, возросло с 9% в 2005 году до 30% в 2006-м. Самые большие среднегодовые суммы (663 долл. в расчете на одного человека) предназначены для специалистов отделов послепродажного сервиса (хотя и там «достойных» обучения оказалось только 5%). Отделы маркетинга и рекламы могут похвалиться тренинговыми бюджетами уже для 13% сотрудников, но их средняя сумма вдвое меньше — 350 долл. Соответствующие цифры в отделах продаж составляют 10% и 405 долл., в финансовых подразделениях — 11% и 190 долл., у административных сотрудников — 7% и 332 долл., а у технических специалистов — 5% и 277 долл.

Количество сотрудников, которым компании полностью или частично оплачивают получение второго высшего образования или обучение в бизнес-школе, составляет 0,1%. Еще для 1% от общего числа офисных работников запланированы средства на стажировки за границей. Как правило, это менеджеры высшего звена.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что пока компании предпочитают выделять средства на краткосрочные тренинги, причем при нынешних расценках на рынке бизнес-обучения их хватит на посещение одним сотрудником одного тренинга в год. Стандартный двухдневный тренинг, позволяющий освоить ограниченный набор навыков (и то, если участник будет мотивирован, тренер высокопрофессионален, и обучать будут тому, что нужно) стоит именно столько, сколько заложено на обучение одного сотрудника на целый год. То есть наши линейные менеджеры и специалисты смогут обучиться только некоторым приемам управления — и не более того. При такой интенсивности «обучающих нагрузок» ожидать стремительного прироста знаний и овладения новыми умениями не приходится…

Сравнение сумм, закладываемых компаниями в бюджеты на оплату мобильной связи (1200 долл. в год) и тренинги (в среднем 300–400 долл. в год), впечатляет! На связь — в четыре раза больше, чем на обучение! Вроде бы «нормальные» по отдельности цифры при сопоставлении повергают в шок. Они вопиют о том, что система воспроизведения квалифицированных кадров пока буксует!

Уход квалифицированных сотрудников создает проблемы для любой компании — возрастают расходы на поиск и обучение новых работников, рвутся связи с клиентами, снижается качество продукции и услуг. Поддержание гибкости системы материального стимулирования, своевременная настройка ее повышают конкурентоспособность компании, поскольку позволяют оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка труда. Тщательно отслеживая изменения в политиках оплаты труда в целом по рынку и в своем сегменте, компании получают возможность не только избежать неоправданных расходов, но и, что гораздо важнее, привлечь и удержать лучших специалистов!

Общие выводы: Кадровый дефицит стремительно увеличивается! Борьба за кадры усиливается! В области социальных льгот особых изменений не происходит! Заработная плата растет, но радикально увеличить ее мы не можем! Говорить по телефону в четыре раза важнее, чем учиться! Платим за результаты!

______________
¹ Репрезентативность (от фр. representatif — показательный) — в статистике — соответствие характеристик, полученных в результате частичного (выборочного) обследования какого-либо объекта, характеристикам этого объекта в целом (или части выборки — показателям, характеризующим всю генеральную совокупность). Является обоснованием для переноса результатов анализа выборочной совокупности на генеральную совокупность.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»