Эта статья является попыткой проанализировать с точки зрения психолога рекрутинговой компании параметры компенсационного пакета как главного инструмента мотивирования персонала. За цифрами мы постарались рассмотреть два среза реальности: динамику изменения уровней зарплат на рынке квалифицированного персонала и влияние на мотивацию персонала психологических эффектов различных составляющих компенсационного пакета

В  ежегодных исследованиях, проводимых Агентством «АНКОР С. В.» уже на протяжении 10 лет, принимают участие компании, для которых мониторинг рынка труда — естественная потребность и основание для расчета бюджетных статей, определяющих издержки на содержание персонала. Обзор, являющийся итоговым документом исследования, содержит информацию о базовых зарплатах сотрудников компаний и бонусах (основная часть компенсационного пакета), а также о политиках выплат, о социальных гарантиях, предоставляемых компаниями в качестве дополнительных льгот, средствах оптимизации деятельности сотрудников, таких как служебный автомобиль, мобильная связь, обучение (дополнительная часть компенсационного пакета). Детальную информацию можно найти в самом «Обзоре заработных плат и компенсаций – 2005», который насчитывает 109 таблиц и графиков, объединивших все полученные в ходе исследования статистические данные. Мы же коснемся лишь нескольких тенденций, не освещенных в Обзоре, но знание которых, на наш взгляд, полезно для менеджеров по персоналу.

Начнем с примера, описанного в университетском учебнике «Микроэкономика и поведение». «Представим себе, что в одной из фирм работает весьма предприимчивый менеджер. Его деятельность настолько эффективна, что экономическая прибыль фирмы составляет 500 000 долларов в год, тогда как экономическая прибыль других фирм данной отрасли незначительно колеблется в пределах, близких к нулю. Если жалованье этого менеджера такое же, как и остальных менеджеров, у фирмы, в которой он работает, будут значительно меньшие издержки, чем у других фирм отрасли. Однако у других фирм будет сильный стимул пригласить к себе этого менеджера, предложив ему более высокую зарплату. Предположим, новая фирма предложит ему зарплату на 50 000 долларов в год больше прежней. Тогда она получит экономическую прибыль 450 000 долларов. Однако у других фирм возникает стимул предложить этому менеджеру еще большую зарплату. Если рассуждать теоретически, то торги должны продолжаться до тех пор, пока новая зарплата не будет превышать прежнюю на 500 000 долларов в год. И когда зарплата, достигшая такого уровня, поглотит предполагаемую прибыль, фирма будет получать такую же прибыль, как и другие фирмы отрасли».

В Украине накал страстей в борьбе за лучшие кадры был сбит финансовым кризисом 1998 года, который плавно перешел в затяжную стагнацию. И вот мы вновь входим в фазу, когда инициативу на рынке труда перехватывают соискатели вакансий. Стремительно нарастает предложение рабочих мест, а с ним — и конкуренция за квалифицированных специалистов. Одним из следствий новой ситуации является повышенное внимание работодателей к наполнению компенсационных пакетов, которые компании предлагают своим сотрудникам. Вот здесь и пригодятся данные о рынке зарплат: ведь если известно, сколько стоит тот или иной профессионал у конкурента, то можно грамотно выстроить компенсационную политику своей организации. Например, когда два претендента на рабочее место обладают равными квалификацией и опытом, давление конкуренции заставит работодателя установить более высокое жалованье тому, кто уже относится к группе с более высокой средней заработной платой. С другой стороны, сравнение форм и уровня выплат у себя в компании с рыночными показателями полезно как предостережение: если сегодня ваша организация является для сотрудников желанным местом работы, то завтра она может стать источником кадров для конкурентов. Поэтому в ежегодных исследованиях зарплат и компенсаций участвует все больше компаний, а их результаты привлекают внимание все более широкой аудитории.

В 2005 году в рамках исследовательского проекта, осуществляемого Агентством «АНКОР С. В.», данные по 165 должностям и 7022 сотрудникам предоставили 53 компании, которые ведут свой бизнес в Украине. Критерием репрезентативности информации являются позиции лиц, предоставлявших данные, — в подавляющем большинстве это сотрудники отделов персонала (43% респондентов), главы компаний (28%), первые лица финансовых подразделений (19%).

Что же заставляет столь занятых персон отвлекать время и ресурсы на заполнение достаточно объемных таблиц? Чаще всего, это проявление бизнес-культуры, свойственной западным компаниям. В этом году участники обзора представляли бизнес 14 стран: Германии (17%), Украины (12%), США (11%), Франции и Финляндии (по 10%), Австрии (8%), Великобритании, Голландии и Швейцарии (по 6%), Италии и России (по 4%), Дании, Польши и Греции (по 2%). Доля украинских предприятий в нашем проекте впервые достигла столь высокой отметки. Мы рассматриваем это как отрадные ростки стремления к большей прозрачности в бизнесе и вполне реальной претензии на равноправную конкуренцию с представителями иностранных компаний за квалифицированный персонал. Для того чтобы такая конкуренция стала возможной, недостаточно сделать компенсационные пакеты привлекательными для группы профессионалов — нужно донести эту информацию до своей целевой аудитории. Информация из обзоров заработных плат постепенно становится важным аргументом при оценке зрелости мотивационных механизмов и кадровых политик отечественных компаний.

Однако принять участие в подобных исследованиях соглашаются не все компании. Нередко свой отказ предоставить данные они разочарованно обосновывают: «Ведь среди участников вашего обзора нет представителей нашего сегмента бизнеса (банков, аудиторских, юридических и других компаний)». Иногда это действительно так — открытие информации по каждому новому направлению натыкается на замкнутый круг: «А кто из «наших» уже предоставил данные? Пока не узнаю, что участвуют мои основные конкуренты, решение о нашем участии не приму. Да, я понимаю, что так же отвечают и другие, но как только они предоставят данные, тогда и мы будем готовы…».

Пользуясь случаем, хотим развеять одно из заблуждений, которые свойственны менеджерам, ответственным за найм. Адаптация к специфике бизнеса компании-нанимателя для менеджера по логистике или бухгалтера, талантливого административного директора, ИТ-специалиста или менеджера по персоналу происходит быстро и безболезненно. Чуть сложнее, но вполне реально адаптироваться представителям маркетинговых отделов и подразделений продаж. Более того, все чаще работодатель начинает формулировать запрос на поиск сотрудника с того, что хотел бы привлечь специалиста из непрофильного для него сегмента, чтобы применить новые стратегии и подходы в продвижении своего продукта. Поэтому внимание специализированных компаний (например, финансовых учреждений) к ситуации только в своем сегменте может оказаться узкофокусным, чтобы видеть и адекватно оценивать все сложности и угрозы «битвы за лучших». Тем более что повышение заработной платы в какой-либо одной отрасли индустрии стимулирует перетекание в нее профессионалов из других отраслей. Повышение заработной платы для бухгалтеров в компаниях, продающих продукты питания, заставляет бухгалтеров, скажем, банков пробовать свои силы в этой отрасли. А ориентируясь лишь на принятые в определенном сегменте рынка традиции выплаты зарплаты «в конверте», можно упустить момент обретения «движущей силы» таким фактором, как легализация доходов специалиста. Когда ваш ключевой сотрудник получит предложение именно с этой мотивирующей подоплекой и, тем более примет его, справедливо полагая, что легализованная заработная плата удовлетворяет его базовую потребность в «безопасности», менять что-либо будет уже поздно.

Мы гордимся каждым новым сегментом, который удается вовлечь в такое нужное и взаимовыгодное исследование. На сегодня наши респонденты представляют 13 условных отраслей. Это, в частности, компании, торгующие товарами повседневного спроса (16%), фармацевтическими препаратами (15%), офисным оборудованием и электробытовой техникой (10%), информационными технологиями и телекоммуникационными средствами (9%), электрическим и техническим оборудованием (9%), транспортными средствами и комплектующими к ним (9%), строительными материалами (2%), химической и сельскохозяйственной продукцией (2%), нефтехимией и автомобильными маслами (2%). Новичками обзора – 2005 являются сервисные компании, в том числе консалтинговые (11%), маркетингово-рекламные, издательско-полиграфические, транспортно-экспедиционные (4%). Спектр достаточно широк, чтобы репрезентировать в целом состояние рынка квалифицированных специалистов.

Важность своевременного информирования работодателей о том, что компании все активнее (в этом году уже 8% участников исследования) начинают переходить к администрированию зарплаты в евро, также не требует дополнительной аргументации. В ситуации, когда именно евро адекватно реагирует на колебания курса гривни, так поступают наиболее дальновидные. Положив эту валюту в основу контрактных договоренностей с сотрудниками, можно наименее затратным способом избежать демотивирующего влияния такого психологического феномена, как «асимметричность в толковании доходов и потерь», и сэкономить средства компании. Многочисленные психологические эксперименты вполне убедительно свидетельствуют, что при принятии решения люди придают потерям больший вес, чем доходам. Эмоциональная реакция в ситуации потери гораздо сильнее, чем ощущения радости от аналогичного по величине дохода. Следовательно, незначительное, на первый взгляд, уменьшение реального дохода вследствие несовершенства механизмов регулирования валютного курса может породить недовольство человека своим местом работы и заставить рассмотреть альтернативное предложение от компании, администрирующей зарплату в евро. Самое любопытное, что при своевременном переходе компании к евро расходы на такой переход могут оказаться намного ниже, чем совокупные расходы на найм и адаптацию новых сотрудников в случае демотивации и ухода старых.

Полезной для работодателей может оказаться также информация о том, как повлияло на политику формирования компенсационных пакетов персонала прошлогоднее изменение ставки подоходного налога: 43% компаний направили высвободившиеся средства на увеличение базовых ставок сотрудников. Разве это не повод облегченно вздохнуть: «Мы ведь поступили так же» или, наоборот, поразмышлять: «А как воспринял наш персонал тот факт, что высвободившиеся средства мы переадресовали на покупку медицинской страховки?».

Медицинская страховка заслуживает более подробного обсуждения, причем не только в финансовом, но и в психологическом контексте. Добровольное медицинское страхование все заметнее укрепляет свои позиции в качестве привлекательной составляющей компенсационного пакета — 75% участников нашего обзора применяют эту льготу для своих сотрудников, позиционируя ее как дополнительную. Уже сформировалась и типичная рыночная цена страхового взноса (300–500 дол. в зависимости от количества сервисов) и традиционная сумма покрытия (15 000 – 20 000 дол. в год). Но вот пример из упомянутого уже нами университетского учебника: «Компания разработала проект нового медицинского страхования для своих служащих. Страховой взнос служащего составит 250 долларов в год, то есть половину от прежней суммы в 500 долларов. При этом служащие принимают на себя оплату на медицинское обслуживание каждый год в размере 200 долларов. Но как только этот уровень будет достигнут, компания оплачивает, как и ранее, 100% всех расходов на медицинское обслуживание». Различие в позиционировании этой льготы (со всеми вытекающими психологическими эффектами) очевидно: наши компании медицинскую страховку «дарят».

Давайте снова обратимся к психологическим экспериментам по исследованию эффектов социальной перцепции. Представьте, что вы купили пару модных туфель и вдруг обнаружили, что они вам тесны и причиняют боль. Будете ли вы их носить, несмотря на дискомфорт? А в случае, если эти туфли вам подарили? Согласно модели рационального выбора, не имеет значения, купили вы туфли сами или получили в подарок — вы уже владеете ими, и единственный вопрос заключается в том, насколько сильны неприятные ощущения. Однако эксперименты Ричарда Талера (Richard H. Thaler) демонстрируют, что люди чаще продолжают носить тесные туфли, если они потратили на них свои деньги. Теперь представьте, что вы купили билет на футбольный матч, который состоится на стадионе, расположенном в 50 км от вашего дома. Внезапно начался ливень, и проезд по дорогам затруднен. Поедете ли вы на матч? А если билет вам подарили? Талер убежден, что большинство людей, которые сами заплатили за билет, на матч поедут, а большинство получивших его в подарок — нет. (Конечно, эта зависимость не распространяется на фанатов, для которых удовольствие от матча намного превышает значимость денег или дискомфорта.)
Теперь становятся более понятными нарекания менеджеров по персоналу на то, что медицинская страховка не стала ожидаемым мотивационным фактором повышения лояльности к предприятию. Более того, сотрудники, которые редко болеют, начинают рассматривать эту льготу в контексте «социальной несправедливости»: «Мало того, что я не трачу средства со своего страхового полиса, я вынужден еще и работать за того, кто болеет».

Поскольку история добровольного медицинского страхования в западных компаниях более долгая, то и противоядия от негативных последствий у них уже наработаны. Вернемся к нашему примеру: «У служащих был выбор: предпочесть старую систему страхования или перейти на новую. Согласно теории рационального выбора, новый продукт превосходит старый. Но если люди будут расценивать сбережения в 250 долларов и дополнительные расходы в 200 долларов как раздельные события, то потере в 200 долларов они будут склонны придавать большее значение, чем сбережению в 250. Поэтому компания для того, чтобы добиться согласия своих служащих перейти на новую систему страхования, должна представлять проект в виде чистой выгоды в 50 долларов, а не раздельно — в виде потери и дохода». А как часто наши льготы проходят экспертизу на эффективность позиционирования компенсационных пакетов своим служащим? Есть опасения, что редко.

Приведем пример еще одной закономерности, проявившейся благодаря экспериментальному исследованию. Произвольно выбранным посетителям пиццерии обслуживающий их «официант» (на самом деле экспериментатор), прежде чем принять заказ, возвращал по 3 доллара, которые они заплатили за вход. Сидящие за другими столиками денег не получали (3 доллара для них были невозвратными издержками). Результаты анализа заказов показали, что посетители, которым входная плата не была возмещена, съели значительно большее количество пиццы. Вероятно, они хотели максимально окупить свои расходы единственно возможным для них способом.

Мы в ежегодном исследовании компенсаций выясняем, как много компаний применяют такую форму дополнительных льгот, как оплата обедов сотрудников. Ответ стабильный уже на протяжении 5 лет — около 50% участников обзора. Однако до сих пор вне нашего анализа остается такой параметр, как форма оплаты: это заранее определенные фиксированные суммы или оплата съеденного «по факту»? Полагаем, что полученные результаты были бы весьма полезны для менеджеров по персоналу, разрабатывающих мотивационную политику компаний.

Внешние ориентиры нужны, чтобы понимать, к каким психологическим эффектам и поведенческим проявлениям приведет применение выбранных экономических рычагов. Типичны или уникальны для украинского рынка те дополнительные бенефиты, которые закладываются в компенсационные бюджеты? Ведь типичность или уникальность также опосредуют восприятие. Например, более типичное событие воспринимается и как более правильное, хотя и субъективно менее значимое. Как ваши сотрудники воспринимают наличие оплаченной мобильной связи: как типичную или как уникальную льготу? Считают естественной? Тогда именно ее отсутствие в компенсационном пакете запускает демотивацию, которая ведет к снижению лояльности персонала. А предоставление компанией служебного автомобиля?

Дабы проследить некоторые тенденции, обратимся к данным нашего Обзора, в частности к информации о политике предоставления транспорта, мобильных телефонов и бюджетов для реализации представительских функций в отношении разных специалистов. Компании продолжают увеличивать автопарк (собственный или арендуемый), понимая, что автомобиль не роскошь, а средство повышения производительности труда сотрудников, причем не только в отделах продаж, но и в отделах логистики, маркетинга, финансов и др. В целом 41% персонала обеспечивается транспортом, 36% суммарного количества сотрудников пользуются автомобилем компании или получают компенсацию за использование собственного транспорта. При этом, если речь идет о топ-менеджере, то мотивирующую роль начинает играть не просто наличие автомобиля, но и его марка. И не торопитесь делать поспешные выводы вроде: «Ну, заелись!» (цитируем одного из работодателей). Часто это обусловлено конкурентной необходимостью.

Психологи знают, что стимул, побуждающий человека тратить свободные деньги на предметы потребления, привлекающие внимание окружающих, обратно пропорционален объему и надежности информации о его способностях, доступной другим людям. И, в свою очередь, чем больше информации имеют окружающие о ком-либо, тем в меньшей степени связывают они оценку его способностей с его же стилем потребления (манерой одеваться, маркой машины, телефона и т. д.). К примеру, профессор университета не видит ничего зазорного в том, чтобы разъезжать на автомобиле, приобретенном лет десять назад, если тот ему надежно служит: его референтная группа ориентируется на другие признаки для определения уровня в профессиональной иерархии. Однако для стремящегося к успеху менеджера инвестиционного банка было бы большой ошибкой появиться на такой машине перед потенциальным клиентом. То же справедливо и для регионального менеджера по продажам компании, которая позиционирует себя большой, благополучной, богатой.

Служебный автомобиль в этом случае — неспецифический идентификационный признак, а ориентация на неспецифические признаки может быть весьма полезной для осуществления правильного выбора. Воспользуемся примером из области зоопсихологии. Когда два самца лягушки претендуют на одну самку, то каждая особь должна сделать важный выбор — начать бой или искать другую подругу. При наличии такой альтернативы важнейшую роль играет оценка боевых качеств соперника: если он значительно крупнее, то вероятность победы мала. Решение часто приходится принимать в темноте, и специфический признак — размеры противника — не доступен восприятию. Тогда наиболее надежным для оценки своих перспектив будет признак неспецифический — громкость кваканья. Чаще всего, чем крупнее лягушка, тем более низкие и громкие звуки она издает. Именно неспецифическая информация выступает важным фактором для выработки поведенческого решения у представителя животного мира. Подобное происходит и в мире людей: дополнительные признаки — показатели статуса, места в иерархии — восполняют дефицит информации и помогают принимать решения.

Наряду со служебными автомобилями широко распространены и средства мобильной связи, обретшие статус привычных средств оптимизации производственной деятельности: 25% офисных сотрудников пользуются услугой мобильной связи, полностью (16%) или частично (9%) оплаченной компанией.

Распоряжаться представительскими бюджетами имеют право 5% суммарного количества сотрудников — в основном это топ-менеджеры и ведущие специалисты компаний.

В отношении обучения персонала тенденции сохраняются: по-прежнему количество сотрудников, на которых выделяются тренинговые бюджеты, не превышает 9% суммарного количества персонала, что совершенно не соответствует потребностям рынка. И совсем уж не вселяют оптимизма следующие данные: в 2004 году 0,9% суммарного количества сотрудников компаний, по которым была предоставлена информация для обзора, получили средства для стажировки за границей и 0,5% — полную или частичную компенсацию оплаты второго образования или степени МВА. Наиболее часто обучаемые отделы: административный (32% всей совокупности персонала), финансовый (29%), информационных технологий (33%), маркетинга (19%). В отделах продаж цифра значительно ниже — 7% сотрудников имеют выделенный тренинговый бюджет. В аутсайдерах находится персонал технических подразделений — тренинговые бюджеты выделяются только для 3% сотрудников. Анализ качества тренинговых программ, предлагаемых на рынке, не входит в задачи данной статьи, но обратим внимание на то, что средний тренинговый бюджет для сотрудников составляет 200–300 дол. в год, а, например, трехдневный тренинг гуру в стратегиях бизнеса Майкла Портера (Michael E. Porter) стоит около 1600 дол. Оптимизма такая диспропорция не вызывает...

В создании мотивирующих компенсационных пакетов широко используется и бонусирование как проявление оценки и положительного подкрепления работодателем индивидуальной успешности сотрудника. Подавляющее большинство участников нашего исследования (89%) бонусирование персонала применяют, причем почти половина из них получает при этом дополнительный мотивирующий эффект в результате действия механизма «обособления дохода». Согласно экспериментам Талера, крупный доход люди воспринимают как более ценный, если он разделен на две или несколько мелких частей. Наши участники, сознательно или нет, получают подобный эффект благодаря тому, что вместо единого годового бонуса (36% участников обзора), выплачивают несколько: месячный, квартальный, полугодовой или комбинацию из нескольких (47%).

Наконец, о главном — базовой заработной плате. Частота пересмотра зарплат остается неизменной уже на протяжении нескольких лет: 80% участников исследования пересматривают ее один раз в году. Каждая вторая компания ориентируется, в том числе, и на данные независимых экспертов, исследующих рынок зарплат. Прагматическая цель решения о пересмотре зарплат сотрудников понятна — сохранение своего обученного, опытного персонала. Однако здесь есть и психологические моменты. Исследователи Дэниел Канеман (Daniel Kahneman) и Эймос Тверски (Amos Tversky) предполагают, что люди при принятии решения оценивают альтернативы не столько по полезности, сколько по материальной ценности, т. е. по изменениям в их благосостоянии. Причем влияние дополнительных доходов или потерь уменьшается при возрастании основных. В этом контексте с удовлетворением обращаем ваше внимание на то, что прошлогодняя тенденция роста базовых зарплат продолжает сохраняться, хотя и не для всех позиций. О повышении зарплат сообщили 83% участников исследования. В среднем повышение зарплат составило 11–14% от прошлогодних базовых ставок. Наиболее ощутим рост в компаниях интеллектоемкого сервиса — в среднем зарплата в этом сегменте выросла почти на 40%. Однако стоит отметить, что расти она начала с более низкого уровня, чем, например, средний уровень в FMCG (компании — производители товаров повседневного спроса) или в фармацевтических компаниях. Дальнейшая тенденция к повышению базовых ставок отражена в планах компаний на 2005 год — 79% участников запланировали повышение базовых зарплат в среднем на 10%.

Теперь проанализируем уровни зарплат в разных отделах в прошлом 2004 году. Для этого используем два параметра: динамику изменения заработных плат в зависимости от отдела, в котором сотрудники работают, и динамику изменений в зависимости от уровня позиции — менеджеры или квалифицированные специалисты. Данные для простоты анализа представлены в долларовом эквиваленте базовой зарплаты за час работы специалиста (все расчеты производились без учета переработок, априори принята за основу 40-часовая неделя).

Рис. 1. Уровни базовой заработной платы (дол./ч, нетто)

Как видно из графика, приведенного на рис. 1, наиболее высокооплачиваемыми сотрудниками в 2004 году оказались специалисты маркетингового и финансового отделов. Немного отстает отдел продаж. Еще ниже работодатели оценивают час работы сотрудников административного, логистического, информационного подразделений и отделов послепродажного обслуживания. То есть, те, кто считает деньги, и придумывает, как их заработать больше, а также реализует «в полях» эти идеи, на сегодняшний день наиболее «дороги сердцу» (и бюджетному карману) работодателя. Отвечающие же за тыловое обеспечение — пока в аутсайдерах.

Рис. 2. Динамика прироста базовой зарплаты (%) для сотрудников разных отделов в 2004 году

Полезно также проанализировать динамику прироста базовых ставок за последний год (рис. 2). У специалистов в области информационных технологий значительно возросли показатели минимальных рыночных предложений по зарплате. Видимо, они отстояли свое право не быть низкооплачиваемой когортой. Среди показателей максимальных предложений явно наметилось лидерство финансовых подразделений. Смеем предположить, что это является красноречивым свидетельством того, что фирмы становятся богаче, — ведь после кризиса 1998 года зарплаты резко упали именно у финансистов. Больше никаких ярких явлений график не демонстрирует, кроме общей тенденции к росту крайних показателей рыночных предложений — минимумы и максимумы явно растут, тогда как серединные предложения остаются более-менее стабильными (колебания в пределах 5% вокруг неизменных 100%).

Рис. 3. Соотношение оплаты труда менеджеров (дол./ч, нетто)

Теперь от «среднего по палате» перейдем к градациям уровней зарплаты в зависимости от степени квалификации и ответственности сотрудников: а именно, сравним зарплаты менеджеров (рис. 3) и просто квалифицированных специалистов (рис. 4). Оба графика отражают по два параметра. Первая кривая демонстрирует уровни оплаты одного часа труда по всему спектру предложений: от минимального до максимального из зафиксированных нами в исследовании. Вторая — отражает динамику изменения заработных плат за год на каждом из анализируемых уровней.

Рис. 4. Соотношение оплаты труда квалифицированных специалистов (дол./ч, нетто) и процента прироста pарплаты в 2005 году по сравнению с 2004-м

Что это может означать на практике? Что некоторые компании снизили требования и берут на менеджерские позиции не очень квалифицированных и опытных сотрудников, ориентируясь скорее на потенциал и высокую степень мотивации к успеху претендентов на вакансии? Вполне разумное решение проблемы дефицита. Ведь опытных на всех не хватает, а наиболее опытные и ранее ценились высоко, и теперь предложения для них продолжают наращивать финансовую привлекательность. И если компания не может себе позволить участие в аукционе «дорогостоящих» сотрудников (или психологически пока к этому не готова), то альтернатива просматривается только в зоне изменения квалификационных ожиданий.

Самое время обсудить экономический феномен «суперзвезд». Рассмотрим это на примере структуры оплаты в профессиональном теннисе. Обладая ограниченным временем, большинство из нас предпочитают смотреть теннисные турниры по телевизору. Но часть болельщиков согласились бы заплатить небольшую дополнительную сумму, чтобы увидеть игры вживую. При этом, если игрок, занимающий 100-е место в мировой классификации, будет состязаться с игроком, занимающим 101-е место, то болельщики увидят почти настолько же захватывающий турнир, как если бы играли те, кто занимает 9-е и 10-е места. Однако проблема в том, что большинство болельщиков, как правило, имеют время и деньги на посещение только одного турнира и, естественно, предпочитают наблюдать за теннисистами высшего ранга. В результате игроки первой десятки зарабатывают каждый год миллионы, а игроки, занимающие положение на ступеньку ниже, могут лишь покрывать свои расходы на участие в турнирах. Аналогичные «эффекты суперзвезд» наблюдаются практически во всех видах профессионального спорта, шоу-бизнеса и, как мы можем наблюдать из наших данных, в обычном бизнесе.

Итак, можно констатировать, что  на рынок труда одновременно давят три фактора: возрастающий дефицит «лучших», низкий уровень обучения внутри компаний и стремительный отрыв зарплат «суперзвезд» от зарплат «обычных» менеджеров. Возникает закономерный вопрос: как поступать в этой ситуации менеджерам по персоналу? Необходимо вести переговоры с владельцами бизнесов о пользе взращивания кадров, для чего потребуется увеличение инвестиций в развитие сотрудников. При этом вполне возможно, что менеджеры по персоналу столкнутся с возражениями: «Мы инвестируем в обучение больше средств, а затем обученные специалисты станут лакомым кусочком для конкурентов и будут перекуплены ими». Да, такой исход вполне реален для компаний, которые ориентируются только на материальную сторону привлекательности работы. И в этой ситуации перед специалистами по человеческим ресурсам предстает вторая благая цель — убедить топ-менеджмент в том, что реализовывать долговременную стратегию компании, опираясь исключительно на денежно-материальные потребности людей, по меньшей мере, небезопасно. Ведь в значительной степени лояльность персонала — следствие высокой корпоративной культуры организации (включая стиль управления топ-менеджеров и владельцев компаний) и хорошего психологического климата (включая заботу об удовлетворении духовных потребностей своего персонала). Именно из таких компаний люди никуда не хотят уходить. Напротив, в компаниях, где традицией является экономия на обучении сотрудников, последние быстро начинают ощущать дискомфорт от остановки в развитии. Если при этом они понимают, что компания просто не хочет предоставлять возможности для такового, боясь повышения конкурентоспособности своего персонала на рынке труда, им не остается ничего другого, как разочароваться в работодателе и инвестировать в свое профессиональное будущее свои собственные средства. В итоге, ориентированные на обучение перспективные сотрудники все равно уйдут, только мотивация ухода будет иной. Они уйдут не с чувством благодарности по отношению к компании, которая их взрастила, а со снисходительной иронией по отношению к работодателю, который не понимает законов успешного ведения бизнеса. Чем большим будет количество «разочарованных» уходов, тем вероятнее формирование негативного имиджа компании в кругу желанных специалистов, и в обозримом будущем — печальная необходимость укомплектования штата теми, кто не может найти работу в лучших организациях. Конечно, выбор пути остается за топ-менеджментом, но умный менеджер по персоналу должен быть настолько прозорлив и смел, чтобы обсуждать неприятные перспективы с ведущими стратегами своей организации.

Минимальные рыночные зарплаты неуправленческого состава компаний стремительно растут, а точнее — за год они выросли на 25%. И пусть эти 25% составляют прирост всего лишь в одну гривню за час работы, тенденция весьма обнадеживающая. Для тех специалистов, которые получают максимальные зарплаты, также зафиксирован прирост — 18% или две гривни за час работы, вследствие чего они получают теперь около 28 грн./час.

Чем же полезны данные нашего Обзора? На первый взгляд, кажется, что об этом уже столько сказано и написано, что открыть что-либо новое для менеджеров по персоналу трудно. Однако каждый раз вдохновляет мысль о том, что хоть кто-то из них скажет себе: «Надо же, а вот об этом я не задумывался». До тех пор, пока наша информация нужна, мы будем находить резоны, чтобы снова собирать данные для обзора, думать над их значением и делиться итогами своих размышлений с вами, уважаемые читатели.

Динамика среднего уровня заработных плат в Украине в 2000–2005 годах
(в дол. США, нетто)

Позиция	2000	2001	2002	2003	2004	2005	Прирост зарплаты, %
							В 2004 г. относи- тельно 2003-го	В 2005 г. относи- тельно 2004-го	В 2005 г. относи- тельно 2003-го
Глава представительства	2273	1936	2313	2562	3889	3873	52	0	51
Финансовый директор	1789	1918	1759	1533	2166	2430	41	12	58
Директор по продажам	1576	1465	1721	2080	2275	2113	9	–7	2
Технический директор	1921	1624	1473	857	2020	2140	136	6	149
Директор по персоналу	1154	1147	1222	1906	1971	2025	3	3	4
Менеджер по продажам	838	1169	1160	1049	1780	1590	70	–11	52
Менеджер по маркетингу	1049	1025	1154	1369	1375	1565	0	13	14
Менеджер по группе товаров	901	814	1049	1187	1159	1066	–2	–10	–8
Менеджер по логистике	946	966	941	973	1292	1414	33	9	45
Менеджер по связям с правительством	1031	809	900	1500	1838	1037	23	–44	–31
Бренд-менеджер	886	948	806	835	1054	945	26	–10	13
Системный аналитик	626	929	505	436	572	691	31	21	58
Супервайзер	662	606	790	764	642	1050	–16	64	37
Инженер поддержки продаж	423	681	566	508	942	732	85	–22	44
Координатор продаж	475	453	337	358	444	688	24	55	92
Торговый представитель	631	604	490	417	511	575	22	13	37
Мерчендайзер /промоутер	355	412	234	153	240	188	57	–22	22
Маркетинговый аналитик	583	680	908	735	921	568	25	–38	–23
Ассистент по маркетингу	370	476	448	444	496	476	12	–4	7
Главный бухгалтер	934	896	903	893	1382	1274	55	–8	42
Старший бухгалтер	604	561	619	630	722	693	15	–4	10
Бухгалтер	432	471	543	391	479	495	23	3	26
Помощник бухгалтера	409	331	338	297	300	232	1	–26	–22
Сервис-менеджер	664	1566	850	727	823	1098	13	33	50
Сервисный инженер	430	481	637	655	676	807	3	19	23
Представитель послепродажного обслуживания	384	327	352	333	599	543	80	–9	62
Руководитель информационного отдела	832	819	890	1046	1177	1010	13	–14	–3
Сетевой администратор	481	490	510	422	389	409	–8	5	–4
Переводчик	491	н/д	445	733	н/д	997	—	—	36
Личный ассистент	391	467	477	440	594	600	35	1	36
Старший секретарь	494	397	455	372	339	515	–9	52	38
Секретарь	293	292	320	265	297	333	12	12	25
Офис-менеджер	424	470	436	379	404	417	6	3	9
Ресепшионист	255	262	239	236	219	268	–7	23	13
Руководитель склада	521	605	400	388	460	563	19	22	45
Складской клерк	314	380	352	294	236	291	–20	24	–1
Клерк по оформлению грузов и поставок	487	275	383	465	432	433	–8	0	–7
Медицинский представитель	519	403	391	444	463	605	4	31	36
Водитель	287	274	285	282	336	388	19	15	37

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»