В разгар рабочего дня, когда в офисе кипит работа, компания может стоить миллионы долларов, но ночью, когда в офисе никого нет, компания не стоит ничего. Совсем неплохо, если работа кипит в руках подходящих людей...

Любая HR-стратегия, существующая в компании, инициируется потребностями бизнеса. Исходя из нужд компании, может быть реализована одна из нескольких возможных политик найма персонала. Например, один из подходов предполагает распределение HR-бюджета следующим образом: большая часть запланированных расходов направляется на обучение и развитие сотрудников, тогда как затраты на найм новых сотрудников минимизируются за счет снижения текучести кадров, а так же планового продвижения сотрудников. В компании, придерживающиеся такой стратегии, сотрудники преимущественно принимаются на позиции начального уровня (Entry-level) и, обучаясь, получают продвижение. Такая политика предполагает также сложную систему компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в компании в развитие сотрудников осуществляются значительные инвестиции, что делает их уход нежелательным.

Но возможна и другая политика, когда, например, компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие. Такие компании ориентируются на состоявшихся специалистов и сотрудничают с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов — процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.

Эти два примера наглядно демонстрируют возможности, которые имеют компании для реализации своей HR-стратегии, таким образом, поиск и подбор персонала — это лишь один из инструментов, которые имеет в своем распоряжении любой менеджер по персоналу.

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней. Не случайно, хеджируя свои риски от различных изменений как внутри компании, так и от изменений конъюнктуры рынка труда как таковой, многие компании стремятся нанимать «в штат» как можно меньше людей, а используют так называемый Temporary staff, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат. Практика Outsourcing получила распространение в крупных западных компаниях, где процесс увольнения «штатных» сотрудников несет в себе значительные затраты (различные компенсации, заработная плата за несколько месяцев, плюс отсутствие гарантии, что на тебя не подадут в суд). В случае использования Temporary staff процедура увольнения превращается в формальную и не связана ни с какими затратами. Это очень «удобно», когда необходимо одномоментно уволить значительное количество людей, или же, наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.

Для достижения целей компании ею инициируются бизнес-процессы, не всегда связанные с HR. Цель HR — эти процессы поддерживать.

Очевидно, что причин, не позволяющих избежать найма новых сотрудников, несколько. Например, одна из них — текучесть персонала. Она неизбежна, более того, многие специалисты в области HR полагают, что она необходима для процветания компании. Беря во внимание план развития компании, а значит и программу всех преобразований, включая структурные, и учитывая статистику движения персонала компании в предшествующие периоды, мы можем с относительно небольшой погрешностью предсказывать потребность в найме новых сотрудников.

В каждой компании, как правило, существует условная системы градации персонала, определяющая, с одной стороны, степень ответственности и полномочий, а с другой — уровень компенсаций. Принципы такой градации в каждой компании индивидуальны, например, в зависимости от выполняемых функций, технологии работы, количества подчиненных и так далее. Такие категории, в свою очередь, разделяются на зоны в зависимости от ценности сотрудника для компании, его результативности или стажа, а значит, опыта. Как правило, прослеживается прямая зависимость величины затрат на поиск сотрудника от его категории, поэтому особенно важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по компании, а по определенным группам. Движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны. Прогнозировать же текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован руководством компании. Уход любого топ-менеджера — обстоятельство форс-мажорное, и, возможно, данному руководителю несложно найти замену, но закладывать в бюджет связанные с этим расходы не представляется возможным. В практике нередки случаи, когда сумма, выплачиваемая в качестве гонорара агентству за поиск ответственного сотрудника, была такой же, как если бы понадобилось поменять через ведущие агентства весь отдел продаж в количестве 30 человек.

Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, — развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам. Департамент HR любой компании может самостоятельно представить необходимую для планирования рекрутмента информацию для ограниченного числа позиций, преимущественно начального уровня, поэтому этот отдел самостоятельно осуществляет планирование приема новых сотрудников только на данные должности. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство компании. Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, необходимо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, о ресурсах, для этого необходимых. Это работает особенно эффективно в условиях жесткого бюджета. Когда каждый менеджер знает, что в его распоряжение впоследствии не будет выделено больше средств, чем он запросит в период формирования расходной части (а, как правило, даже меньше), он вынужден тщательно продумывать потребности того направления, которое курирует.

После того, как HR-департамент получает планы развития всех подразделений на ближайший год, сотрудники отдела рассчитывают целесообразность этих планов, исходя из финансовых и временных затрат, необходимых для этого. С учетом действующего рекрутмент-плана и текучести персонала прошедших периодов, определяется качественный и количественный состав людей, необходимых для выполнения запланированного. Бурное развитие новых направлений в компании обусловило высокий уровень затрат на поиск новых сотрудников, при этом, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых позиций.

Любая HR-стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно качество сотрудников определяется тремя факторами (рис. 1).

Рис. 1. Критерии поиска

Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед компанией на данном этапе ее развития. Личностные качества определяют не только способность человека выполнять данную работу, но так же и то, «впишется» или нет кандидат в компанию. Как правило, на рынке не сложно найти человека, соответствующего требованиям по этим двум критериям, но это не является гарантией высокой результативности его будущей деятельности в компании. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена. В случае, если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится, и, зачастую, высокомотивированные сотрудники с меньшей квалификацией бывают более успешными, нежели их высокопрофессиональные, но немотивированные коллеги.

Очевидно, что для каждой конкретной позиции выстраивается индивидуальный список требований, являющийся основой графика взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. В случае, если требования к профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в определенных человеческих качествах, кривая графика смещается в сторону увеличения профессиональных характеристик, и, соответственно, уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации мы можем простить ему недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучаем, мы можем временно закрыть глаза на недостаток профессионализма (рис. 2).

Рис. 2. Качественный кандидат

Технологически процесс найма персонала делится на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск, отбор и выход человека на работу. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Описание требований к кандидату

Допустим, необходимо найти человека в возрасте от 20 до 30 лет со знанием английского языка и профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего двухлетнего летнего опыта работы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей в Москве. Совершенно ясно, что попытка просмотреть всех и выбрать «лучшего» из них лишена смысла, так как на это будет потрачено неоправданно много времени. Для его минимизации решающую роль играет качество и точность описания кандидата и позиции, на которую он подбирается. Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только его собственным видению и желаниям. Зачастую несоответствие профессионального подхода HR-менеджера, предполагающего поиск не лучшего, а соответствующего кандидата, и некорректно составленных требований линейного менеджера провоцирует непонимание и сложности в работе. В связи с этим в любой компании для линейных менеджеров должен быть проведен тренинг по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью с целью их выявления.

Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания, например, в форме брифа (Приложение 1). Технология получения описания кандидата — один из важнейших этапов найма персонала.

Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Должна быть четко определена приоритетность требований, наглядно это несложно сделать с помощью графика (рис. 1). При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

Нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В работе это выражается лишь тем, что, например, секретарь может разместить текст не на десяти листах, а на девяти с половиной. Такое преимущество нового секретаря не окупит дополнительные затраты на его поиск по сравнению с менее профессиональным. Это должно быть учтено.

Еще одна распространенная ошибка — неверное определение требуемых навыков и неправильная расстановка их приоритетности. Приведу пример: менеджер отдела оптовых продаж, описывая нужного человека, делает акцент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальнейшем, это качество в работе используется редко, в действительности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о возврате кредитов. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение настоять на своем, поскольку, разумеется, возвращать деньги они не любят.

Составляя бриф, менеджер указывает положительные аспекты работы в компании, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода в нашу компанию из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, видит проблемы, существующие в отделе, которые должны быть учтены при поиске кандидата, в противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или, как отмечалось выше, к недостаточной эффективности в работе.

В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих компаний — восприятие рекрутмента как внутреннего сервиса. На самом деле, это скорее партнерство для достижения общего результата.

ПОИСК КАНДИДАТА

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качеству, стоимости и времени (рис. 3).

Рис. 3. Имеющиеся ресурсы

При наборе на высокие позиции, качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. С этой целью используется метод SWOT-анализа (рис. 4), который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекрутмента в нашей компании не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только время и стоимость.

Рис. 4. Метод SWOT-анализа

Необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте (Приложение 2).

Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денежных затрат приемлема тогда, когда вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать время, которое можно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются варианты решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение — обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое потребуется для обучения. Однако отсутствие у сотрудника практического опыта работы в новой должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска — с помощью рекрутинговых агентств. В результате вы понесете значительные денежные затраты, но сэкономите время и выиграете в качестве. Внутренний рекрутмент обойдется вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени HR-менеджера ниже гонораров агентства.

Метод SWOT-анализа оптимален только в случае необходимости одновременно «закрыть» большое количество позиций в сжатые сроки. Приведем пример решения сложной ситуации с помощью этого метода.

В 1998 г. в компании произошел принципиальный скачок в развитии бизнеса, когда появилось два новых направления: банк и собственная торговая марка. В этот период компании необходимо было осуществить значительные инвестиции в новые направления, и задача стояла, на первый взгляд, неразрешимая: необходимо снизить затраты и найти людей в очень ограниченные сроки. После проведения SWOT-анализа была разработана новая схема взаимодействия с агентством, осуществляющим поиск кандидатов, согласно которой некоторые консультанты агентства в течение полутора месяца выполняли только заказы данной компании. При этом консультантам была предоставлена гарантия, что над этой задачей не будет работать ни одно другое агентство. Бюджет, выделенный на все позиции, должен был быть выплачен агентству в качестве гонорара в три этапа: предоплата в размере трети от полной суммы (как гарантия эксклюзивности договора), еще одна треть выплачивалась по истечении определенного срока, в течение которого необходимо «закрыть» позиции. Все оставшееся время, согласно договору, оплачивалось консультантам в два раза дешевле. Соответственно, третья выплата, которая производится только по факту выполнения работы, в случае превышения временных рамок будет уже значительно ниже. Это послужило стимулом для консультантов выполнить работу в оговоренные сроки. Таким образом, риск составляет треть бюджета, при этом опыт сотрудничества с консультантами данного агентства позволял быть уверенными, что они «закроют» не менее трети позиций. И компания, и агентство «захеджировали» риски. Чтобы обеспечить сокращение сроков, работа осуществлялась единой командой: кто бы ни нашел кандидата, сотрудники компании-заказчика или агентство, позиция считалась «закрытой» консультантами. Проблема найма в минимальные сроки с минимальными затратами была решена.

Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости заполнить несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудников на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработки различных стратегий поиска.

Приведу некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии находится выполнение заказа. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов — это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами не всегда может быть эффективной, так как не исключает риск отсутствия на рынке труда достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним.

ОТБОР КАНДИДАТА

Проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и HR-менеджмента требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба HR, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, HR, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает HR-менеджер, профессиональные навыки, кроме линейного менеджера, никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как HR-менеджер, в свою очередь, не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде (Приложение 3) представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки, важные для многих компаний и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, навыки в решении проблем и т. д.; личные качества — цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, наконец, третий этап интервью — беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек — линейный менеджер.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям компании, а также политику входа человека в должность. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предполагать инструменты оценки. Так, например, в качестве методики оценки кандидата многие используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут нового человека, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основании чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата в данном случае очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако остается проблема высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель сам должен быть обучен.

В компаниях, где рекрутмент-политика ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть нежелательна даже в период испытательного срока. Точно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных профессиональных тестов очень сложно. Использование тестовых методик оценки требует очень высокой квалификации, поэтому важно не наличие сложных технологий, которые предлагают сегодня многие компании, а наличие специалиста, умеющего их правильно применять. В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата, а сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, прибегают к помощи профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Разговор между коллегами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата — проверка рекомендаций. Даже в случае огромной симпатии к специалисту и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить вас от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не дать объективной картины, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Первые десять интервью, как правило, представляются совершенно разными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически все кандидаты. Несмотря на то, что избежать формирования стереотипов достаточно сложно, сделать это необходимо. Они сильно влияют на качество работы.

ВЫХОД НА РАБОТУ

Когда сотрудник выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный кандидат принимает условия и соглашается работать в компании.

Таким образом, качество работы рекрутера определяется тем, насколько новый сотрудник удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в компании в долгосрочной перспективе.

Предлагаю проанализировать, каким образом влияет каждый этап подбора персонала на используемые в этом процессе ресурсы.

Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных в процессе, оплатой внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая часть этих ресурсов привлекается на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим (рис. 5).

Рис. 5. Стандартная структура «Стоимость»

Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR-службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов.

Очевидно, если целью компании является экономия денег, то поиск должен быть осуществлен без привлечения внешних рекрутеров и консультантов, что существенно увеличит временные затраты (рис. 6) и может повлиять на качество.

Рис. 6. Стандартная структура «Время»

Какова структура качества? Основными являются два фактора: описание и отбор (рис. 7). Наиболее рискованным представляется этап отбора. Насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат. Качество отбора, в свою очередь, зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора.

Рис. 7. Стандартная структура «Качество»

Все эти координаты — стоимость, время, качество — имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь. Занижая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты. Делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, мы увеличиваем время, необходимое на этот этап. Это приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте, потере части прибыли, а возможно, и к прямым убыткам.

Итак, принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно знать преимущества того или иного метода, а также учитывать недостатки, с ним связанные. Для этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, с помощью SWOT-методик можно проанализировать сложившую ситуацию, используя деньги как общий знаменатель (рис. 8).

Рис. 8. Оценка стратегии

Такой подход поможет менеджеру по персоналу, расставляя приоритеты и выбирая стратегию, руководствоваться корпоративными интересами и не совершать непозволительных ошибок.

Приложение 1 ОПИСАНИЕ ПОЗИЦИИ 1. Описание работы Название должности: Отдел: Ключевые задачи отдела: Отвечает за: Должностные обязанности: Подчиняется: Проблемы, которые необходимо решить наймом этого сотрудника: Результаты, ожидаемые от этого сотрудника: Роль в компании: (cамостоятельная/часть команды) Количество сотрудников в отделе: Количество подчиненных: Процент командировок (от общего количества рабочего времени): 2. Абсолютный минимум требований Образование (специализация): Необходимость второго образования: Необходимые курсы, тренинги, сертификаты: Необходимые знания и навыки: Навыки работы на компьютере: Знание иностранных языков (уровень владения): Как иностранный язык будет использоваться на работе: Практический опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах; срок): Пол, возраст: Наличие гражданства: 3. Информация о возможном продвижении Следующая ступенька для этого сотрудника: Долгосрочные перспективы на этой должности: Возможные программы по переквалификации или по повышению квалификации (если есть, то какие): Привлекательные стороны работы сотрудника в отделе: Возможные мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании 4. Информация о вознаграждении Вилка оклада на этой должности: Премии для сотрудника, занимающего эту должность: (Да/Нет) Способ выплаты премий: Льготы, предусмотренные для сотрудника, занимающего эту должность: Предоставление автомобиля: (Да/Нет) Возмещение дорожных расходов: (Да/Нет) Питание (в денежном выражении): Медицинская страховка: (Да/Нет) Общая сумма всех предоставляемых льгот (в денежном выражении): 5. Информация для поиска Данные идеального кандидата (в предпочтительном варианте): Наличие опыта владения кандидатом своим собственным делом: Способности и качества, требуемые на этой должности: Личные качества: Отрасли, в которых должен работать наиболее предпочтительный кандидат: Компании, кандидаты из которых предпочтительны: Компании, в которых, мог бы работать подходящий кандидат: Компании, кандидаты из которых не желательны: 6. Этапы проведения интервью: 1. Ф.И.О.: Телефон: Название должности (титул): 2. Ф.И.О.: Телефон: Название должности (титул): 3. И т. д. Предполагаемая дата выхода кандидата: «__» ____________ 200__ г. Составлено (Ф.И.О.): Дата: Согласовано (Ф.И.О.): Дата:

Приложение 2 SWOT-АНАЛИЗ Позиция: Стратегия: Линейный менеджер: Сильные стороны 1. ________________________ 2. ________________________ и т. д. Преимущества 1. ________________________ 2. ________________________ и т. д. Слабые стороны 1. ________________________ 2. ________________________ и т. д. Последствия 1. ________________________ 2. ________________________ и т. д. «__» _________ 200__ г.

Приложение 3 РЕЗУЛЬТАТЫ ИНТЕРВЬЮ Качество Оценка Самооценка Оценка окружающих Примеры Профессионализм         Интеллект         Креативность         Структурирование проблем         Умение считать         Опыт         Личные качества         Внешнее впечатление         Умение работать в команде         Лидерство         Энергичность, упорство         Цели в жизни         Мотивации         Заработная плата/пакет         Карьерный рост         Профессиональный рост         Корпоративная культура         Самореализация

По материалам www.e-xecutive.ru