Оценка результативности — процедура определения вклада каждого конкретного работника в общее дело организации. Это очень важный управленческий инструмент, с помощью которого руководитель может корректировать и направлять усилия своих подчиненных…

Оценка результативности (performance appraisal) — это формализованная система периодической проверки исполнения должностных обязанностей отдельным сотрудником (группой, подразделением) с целью справедливого вознаграждения, выявления проблем, которые мешают человеку эффективнее выполнять работу, поиска путей решения этих проблем, в том числе определения потребностей в профессиональном обучении, потенциальных возможностей для развития карьеры.

Скептикам, считающим оценивание чрезвычайно трудоемким и «практически бесполезным» процессом, хочется напомнить: основная функция руководителя — эффективно управлять подчиненными, повышать результативность их труда. Именно оценка является незаменимым помощником руководителя, который обязан знать своих сотрудников, их сильные и слабые стороны.

Чтобы оценка эффективно работала в качестве инструмента управления, ее нужно проводить регулярно. Результаты должны обязательно доводиться до сведения сотрудника.

Результаты грамотно организованной и проведенной оценки

Для работника	Для руководителя	Для компании
• своевременная обратная связь с руководителем, полная информация о результатах своего труда • направление развития и совершенствования профессиональных навыков и знаний • основание для адекватной самооценки	• возможность оптимизировать деятельность отдельных сотрудников и подразделения в целом • установление доверительных отношений с подчиненными • приобретение навыков позитивной коммуникации • возможность принятия обоснованных управленческих решений по вознаграждениям и взысканиям	• благоприятный социально-психологический климат в коллективе • развитие командного духа, ориентация сотрудников на успех • повышение производительности труда • конкурентные преимущества на рынке • позитивный имидж

С чего начать оценку? С подготовки руководителя.

Во избежание необъективности при оценивании подчиненных, руководитель должен придерживаться следующих правил:

• использовать одни и те же нормы и критерии;
• избегать заведомо заниженных или завышенных оценок, относиться к оцениваемому объективно и непредвзято;
• оценивать профессиональную деятельность и результаты, а не личность самого работника;
• обязательно обсуждать результаты оценки с оцениваемым сотрудником;
• заранее уведомлять работника о дате предстоящего собеседования;
• тщательно и заблаговременно готовиться к итоговому собеседованию;
• намечать пути и сроки устранения недостатков в работе;
• активно применять результаты оценки в кадровой политике подразделения.

Первый этап — подготовительный

На этом этапе необходимо:

1. Поставить конкретные цели, которых нужно достичь с помощью оценки. Такими целями могу быть:
• справедливое распределение вознаграждений;
• проверка квалификации сотрудников, разработка программ обучения для развития недостающих профессиональных компетенций;
• продвижение сотрудников по горизонтали или по вертикали, формирование кадрового резерва;
• повышение производительности труда.
  
  
2. Определить круг участников оценивания (кто и кого оценивает, кто имеет доступ к результатам, существует ли апелляционный орган). Чаще всего применяется такая система оценки, при которой непосредственный руководитель оценивает своих подчиненных. Нередко ее результаты дополняются самооценкой (сотрудники оценивают самих себя) и оценкой коллег (анонимное анкетирование).
   
   
3. Выбрать оптимальный период оценивания для работников конкретного подразделения: это может быть один месяц (для сотрудников, чья заработная плата зависит от выработки); три месяца (для сотрудников, обслуживающих бизнес-процесс); шесть месяцев или год (для руководителей).
   
   
4. Выбрать метод оценки, соответствующий ее целям.

Наиболее распространены следующие методы измерения результативности труда:

• BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale, шкала оценки на основании поведения) — оценка, ориентированная на ключевые характеристики поведения;
• метод «360 градусов» — оценка деятельности руководителей среднего звена (снизу, сверху и по горизонтали);
• МВО (Management by objectives, управление по целям) — оценка степени достижения сотрудниками поставленной цели (учитывается индивидуальный результат и срок исполнения);
• метод «Рабочие стандарты» — оценка показателей производительности труда сотрудников в сравнении с заранее установленными стандартами или нормами выработки.

Метод BARS позволяет минимизировать субъективизм в оценке. Шкала, разработанная в соответствии с этим методом, содержит детальное описание поведения, соответствующего определенной оценке. Поведенческие рейтинговые шкалы представляют собой комбинацию рейтинговых методов и характеристик поведения на рабочем месте.

При традиционных подходах инструментом оценки выступает балльная шкала. Предположим, в шкале 1–7 «7» означает «блестяще», «6» — «очень хорошо», «5» — «хорошо», «4» — «средне» и т. д. Но где граница между «очень хорошо» и «блестяще»? Как объективно определить разницу между «очень хорошо» и «хорошо»? При использовании метода BARS вместо оценок (или вместе с оценками) руководитель-оценщик имеет описание поведения сотрудника, соответствующее определенной оценке, и выбирает подходящее. Например, при оценке способности к планированию:

«Блестяще» (7). Полностью разрабатывает детальные планы; предоставляет требуемое обоснование; оформляет всю документацию; распространяет планы среди нужных лиц.

«Очень хорошо» (6). Планирует, поддерживает связи и работает поэтапно; еженедельно отчитывается о состоянии дел и разрабатывает графики; при необходимости корректирует расписания.

«Хорошо» (5). Выбирает для выполнения определенный участок работы; разрабатывает перечень всех компонентов проекта, реализацию которого надо спланировать; стремится превзойти ожидания, улучшить планы реализации проектов; удовлетворяет пожелания клиентов; очень редко допускает дорогостоящие просчеты.

«Средне» (4). Составляет перечень шагов, которые необходимо предпринять при планировании, и проверяет их по мере продвижения проекта; проверки приводят к непредвиденным задержкам и недовольству клиентов; пренебрегает некоторыми деталями проекта; своевременно не информирует об изменениях в планах.

«Ниже среднего» (3). Планы недостаточно детализированы; имеются нереальные во временном отношении расписания; у человека есть трудности в планировании на два-три дня вперед; не может распределить работу равномерно для сдачи объекта к сроку.

«Очень слабо» (2). Вообще не планирует и не составляет расписаний работы.

«Неприемлемо» (1). Очень редко своевременно заканчивает проекты; не пытается исправить или хотя бы понять причины ошибок.

Разработка BARS обычно включает пять этапов:

1. Формирование критических случаев (инцидентов). Группу специалистов, хорошо знающих работу, которую необходимо оценить (руководство, сотрудники, эксперты), просят описать ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей.
   
   
2. Определение объема исполнения обязанностей. Первая команда экспертов объединяет случаи в небольшую группу (пять-десять) «измерений» исполнения обязанностей. Каждому кластеру (группе) затем дается определение.
   
   
3. Перераспределение случаев. Вторая команда экспертов уточняет результаты: перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и набор критических случаев, после чего просят «рассортировать» последние: отнести каждый случай к определенному кластеру. Результат считается хорошим, если 50–80% экспертов из второй команды помещают критические случаи в тот же кластер, что и первая группа.
   
   
4. Шкала случаев. Экспертов просят проранжировать (обычно используются семи- и девятиуровневые шкалы) поведение, описанное в критическом случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно оно отражает исполнение обязанностей.
   
   
5. Разработка окончательного инструмента. «Набор» случаев (обычно шесть или семь на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждой группы.

Подготовка BARS требует больше времени, чем другие методы оценки, однако у BARS есть важные преимущества:

• более точный способ оценки, поскольку люди, знающие работу и требования к ней (эксперты), лучше других могут дать объективную оценку совершаемым действиям;
• более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» и т. д. исполнением служебных обязанностей;
• обратная связь: использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми;
• большая независимость, поскольку объединение критических случаев в пять или шесть групп исполнения обязанностей помогает понизить субъективизм в оценке.

Метод «360 градусов» используется, как правило, для оценки деятельности руководителей среднего звена. Отличительной его особенностью является комплексный подход: в процессе оценивания принимают участие все люди, с которыми оцениваемый сталкивается в своей трудовой деятельности: непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги (начальники смежных отделов) и клиенты (вариант: самооценка или оценка внешним специалистом). При разработке анкеты важно включить три основные характеристики: профессиональные, производственные и управленческие компетенции.

Метод МВО: взаимодействие руководителя с подчиненным происходит в два этапа. На первом (как правило, в начале рабочего периода — месяц, квартал) разрабатываются и согласовываются цели для каждого сотрудника, сроки исполнения и критерии, по которым будут оцениваться результаты. Цели и задачи выставляются по принципу SMART (Specific — цели, специфические для организации/подразделения/сотрудника; Measurable — измеримые результаты; Achievable — достижимые; Result-oriented — ориентированные на результат, а не на усилия; Time-based — имеющие временные рамки для исполнения).

На втором этапе осуществляется собственно оценка достижения поставленных целей. Оценка по данному методу часто связывается со стимулированием: от процента выполнения задачи зависит премия работников.

Целей на определенный период времени не должно быть слишком много (оптимальным считается три-пять). По окончании второго этапа проводится подсчет процента выполнения задач, достижения целей. Компании, внедрившие метод MBO, отмечают увеличение производительности труда, повышение лояльности сотрудников, рост заинтересованности персонала в результатах своей работы (при одновременном сокращении фонда заработной платы).

В методе «Рабочие стандарты» используется сравнение показателей производительности труда сотрудника с заранее установленными стандартами выработки. Критерии продуктивности ориентированы на количественные (выработка продукции в единицу времени или за установленный период, объем продаж, количество привлеченных клиентов) и качественные (процент брака, отзывы клиентов, соответствие эталонам) характеристики. Чаще всего данный метод используется на крупных промышленных предприятиях, но его можно адаптировать и для других компаний.

Второй этап — оценивание

Документирование оценки исполнения. Очень важно документировать не только качественные, успешные, но и неудовлетворительные результаты (исполнение). Это позволит руководителю в дальнейшем обсуждать с сотрудником конкретные факты, уменьшит субъективизм.

Основные принципы документирования результатов:

• точность, достоверность;
• учет фактов, а не мнений, эмоций;
• ведение записей, а не доверие к памяти;
• последовательность.

Исполнение работы может быть блестящим, хорошим или плохим, однако основанием для оценки и для выводов о профессионализме сотрудника оно станет только после фиксации в документах.

Третий этап — подведение итогов

В конце периода оценивания непосредственный руководитель обязан провести индивидуальную беседу с работником, сообщить о своих замечаниях и пожеланиях: обсудить перспективы развития сотрудника; скорректировать дальнейшее направление его деятельности. Важно, чтобы информация, которую получает оцениваемый работник о результативности своей работы, была объективной. Если общая картина негативна, сотрудника нужно уведомить об этом, предложить пути улучшения ситуации. Если общая картина положительна, руководитель также должен убедиться в том, что работник знает об этом.

Сотрудник обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результатов, объясняет, почему, с его точки зрения, отдельные задачи невозможно было решить, и обсуждает, как повысить эффективность работы в будущем.

По результатам оценки составляется индивидуальный план развития (план перспективных действий), который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.

План перспективных действий может включать следующие элементы:

• обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем;
• процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т. п.);
• система тренингов для развития конкретных навыков и умений;
• работа по индивидуальному плану;
• консультации с внешними специалистами;
• стажировка и др.

Четвертый этап — заключительный

Заполненные оценочные листы с рекомендациями руководителя по развитию каждого сотрудника передаются в службу по управлению персоналом. Менеджер по персоналу, ответственный за проведение оценки результативности, анализирует информацию, обобщает ее и в виде сводного отчета подает генеральному директору компании. Этот отчет, помимо данных непосредственно оценки, должен включать план действий по устранению недостатков в профессиональной деятельности оцениваемых и способы поощрения и стимулирования лучших сотрудников, разработанные подразделением по управлению персоналом на основании выводов и рекомендаций линейных руководителей.

Для того чтобы оценка, применяемая в компании, стала полезной технологией и давала ощутимые результаты, важно помнить:

1. Главной целью оценки результативности является не стремление к наказанию отстающих сотрудников и поощрению добросовестных, а помощь им в выявлении недостатков в работе и их устранению. При этом важнейшую роль играет объективность и аргументированность проводимой оценки.
   
   
2. Внедряя в компании процедуру оценки, нельзя ограничиваться одноразовым мероприятием. Цикличность оценки обеспечивает возможность сравнения результатов, т. е. отслеживания динамики, и позволяет исключить влияние случайных факторов.
   
   
3. Необходимо увязать результаты оценки с другими системами управления. Результаты оценки могут и должны влиять на политику найма персонала, методы профессиональной и социальной адаптации новичков в подразделении, организацию мероприятий по обучению, формирование кадрового резерва, уровень вознаграждений и формы взысканий.
   
   
4. Необходимо предоставлять обратную связь по итогам оценки. Во время итоговой беседы нужно оперировать фактами, говорить о поведении человека, не задевая его личного достоинства, чтобы разговор получился конструктивным.

Именно эти факторы позволят укрепить авторитет руководителя в глазах подчиненных и помогут сотрудникам относиться к оценке как к неотъемлемой части его должностных обязанностей.

Практическое задание Определите одну-две основные цели проведения оценки результативности в вашем подразделении. Разработайте критерии для проведения оценки ваших подчиненных. В качестве отправной точки используйте должностные инструкции сотрудников. Определите возможные последствия применения оценивания. Как вы планируете использовать результаты, полученные в ходе оценки?

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»