Эффективные переговоры при покупке рекрутингового сервиса

Название журнала «Справочник кадровика» определило выбор формы статьи — импровизированная консультация «Спрашивайте — отвечаем». За двенадцать лет работы Агентства «АНКОР С. В.» вопросов мы слышали много, иногда имели возможность на них ответить, чаще — нет. Я решила восполнить упущенное в воображаемом диалоге равноправных и в равной степени уважающих друг друга партнеров: HR-менеджера и рекрутера. Осознавая важность открытости для понимания истинных мотивов, беру на себя обязательство быть предельно откровенной и, насколько смогу, беспристрастной. В роли HR-менеджера постараюсь воспроизвести многократно звучавшие в адрес рекрутеров вопросы, замечания, претензии, не избегать острых углов и неприятных моментов. В роли рекрутера буду делиться мыслями, доводами, проблемами, чаяниями провайдеров этого непростого, но чрезвычайно важного для успешности любого бизнеса сервиса.

HR-менеджер: Кто в Украине обычно покупает рекрутинговый сервис и для чего? Не является ли привлечение агентств свидетельством неуверенности в собственных силах? За последние годы профессионализм и квалификация специалистов кадровых служб компаний возросли настолько, что они сами могут справиться с подбором персонала на самые разные позиции, делая это оперативно и качественно. По крайней мере так считает почти каждый пятый из моих коллег. Зачем вводить промежуточное звено между кадровой службой и претендентами на вакансию, тратить время и все равно получить людей, не соответствующих корпоративному стилю компании?

Рекрутер: Начну с ответа на вопрос «Кто?». Конечно же, именно иностранные компании принесли и поддерживали на нашем рынке традицию, давно существующую на Западе, — решая проблемы найма персонала, использовать ресурсы внешних провайдеров. Эта тенденция сохраняется до сих пор, что подтвердили результаты исследования рекрутингового рынка г. Киева, которое в начале этого года провела компания Research Service по заказу Украинской Рекрутинговой Ассоциации. Наличие опыта сотрудничества с рекрутинговыми агентствами в 80% случаев совпадает с наличием в компании иностранного капитала (39% от общего числа представительств иностранных компаний, 56% компаний со 100% иностранным капиталом, 29% от общего числа СП). Тем не менее, результаты этого исследования позволяют констатировать и зарождение новой тенденции. Намерение воспользоваться рекрутинговыми услугами в ближайшем году декларировали в основном украинские компании — участники опроса.

«Для чего?» Рекрутинговая услуга в полном объеме ее возможностей может быть очень полезной как лично для сотрудника отдела персонала, так и для всей компании. Чтобы понять причины полезности, сотруднику кадровой службы, ответственному за наем, необходимо допущение, что, хотя рекрутинговый сервис и имеет в своей основе владение хорошо структурированной информацией, он отнюдь не сводится просто к базе данных на кандидатов. Прежде всего — это консалтинг в различных областях бизнеса и сферах деятельности. Клиент получает возможность воспользоваться совокупным опытом агентства — его полезными знаниями, связями, контактами в контексте своих кадровых проблем, плюс всей полнотой умений и навыков конкретного консультанта, который долго растится и формируется агентством.

Например, общение с рекрутерами может побудить к изменению представления о потенциальном кандидате на открытую вакансию и поиску специалистов другого профиля или уровня. Или подвести к пониманию того, что предлагаемый компенсационный пакет является недостаточным для привлечения сотрудника необходимой квалификации, что пришло время в целом пересмотреть систему мотивации в компании, чтобы не стать источником кадров для конкурентов. А то и изменить уровень анализа проблем, которые назрели в компании, и, как следствие, осознать необходимость глобальной кадровой реструктуризации или обновления. Все это — реальные полезные результаты, достичь которых помогают консультанты кадрового поиска.

Партнерство с рекрутерами выгодно лично специалистам кадровых служб компаний. Возьму на себя смелость утверждать, что выстраивание равноправных отношений с консультантами агентств является для них одной из основ будущих успехов на поприще кадрового менеджмента. Препятствием к такому полноценному сотрудничеству часто выступают два непродуктивных стереотипа, с которыми пора расставаться: «Консультант агентства — мой конкурент на пути к успешному найму» и наоборот, «Консультант — моя обслуга, задача которой ограничивается открытием доступа к нужным кандидатам».

Почему эти стереотипы непродуктивны? Если с такими установками идти к консультанту, то он с высокой долей вероятности будет закрыт для вас лично во всем диапазоне потенциально полезных знаний. В худшем же случае такая позиция может спровоцировать отказ в приеме заказа, усложнив тем самым вашу жизнь. Невелика беда, можете сказать вы. У меня очередь из агентств, мечтающих меня обслуживать. Не примет заказ этот консультант, примет другой, не столь отягощенный рефлексиями. Но ведь и в другое агентство вы пойдете с этим же отношением. И может наступить день, когда вы и ваша компания попадут в список тех, с кем агентства просто не захотят сотрудничать. В период дефицита хороших кандидатов (а именно такой период уже второй раз переживает украинский рынок труда) это может усугубить кадровый дефицит вашей компании, и, в конечном итоге, привести вас, кадрового специалиста, к личному неуспеху.

В качестве иллюстрации сошлюсь на собственный опыт весны-лета 1998 года. В предшествующие им полтора года рынок работодателей постепенно, но не очень заметно, превращался в рынок кандидатов. И к началу 1998 года уже однозначно стал таковым. Проблема была теперь уже не в наличии заказов (агентства были ими завалены), а в том, где брать высококвалифицированных кандидатов. Зарплатой, эквивалентной 1000 долларов США, мы уже в принципе не могли заинтересовать людей, которых хотел работодатель. Предложение в 2500 долларов США также эмоционально не трогало кандидатов запрашиваемой квалификации: «Обычное предложение в ряду других, с которыми пристают рекрутеры, рядовая зарплата». Нам приходилось обзванивать очень много людей, чтобы найти тех, кто хоть как-то захочет обсуждать предложение. И это обсуждение отнюдь не гарантировало последующего согласия кандидата пройти интервью в компании или, что еще хуже, принять поступившее от работодателя предложение работы. Вот тогда настал момент истины: сформировавшееся у нас понимание рекрутмента, как прежде всего поиска с гипертрофированным вниманием к объемам баз данных, не совсем правильно. Дело не только и не столько во владении информацией о наличии конкретных персон на конкретных рабочих местах. Чрезвычайно важна психологическая составляющая этого процесса. Профессионализм в области психологии человека помогает получить адекватные ответы на вопросы: как победить в конкурентной борьбе за кандидата, как работать с его мотивацией, чтобы все-таки довести до нового работодателя, каким образом убеждать клиента пересмотреть привычные для него процедуры найма, чтобы сделать их потенциально успешными и т. п.

Думаю, что с этими проблемами все чаще сталкиваются сейчас и HR-менеджеры. В одиночку их решать можно, но, объединив свои возможности с ресурсами специализированных агентств, справиться с ними будет легче. При этом, чем меньше конкурентных преимуществ у вакансии, тем полезнее творческое сотрудничество с рекрутером для успешного взаимодействия с внешним и внутренним клиентами. Кроме того, делегирование полномочий в процессе заполнения вакансии — полезное для менеджера персонала профилактическое и защитное средство.

HR-менеджер: Давайте поговорим о финансах. Почему так дорого стоит рекрутинговый сервис? У некоторых агентств он достигает трех и более окладов специалиста. Запрашиваемые гонорары особенно неприемлемы для украинских работодателей, каждый четвертый из которых, согласно уже упоминаемому выше исследованию рынка рекрутинговых услуг, считает, что среднерыночный гонорар за рекрутинговую услугу в Киеве ниже $500.

Или должен быть таковым. При трех современных средних окладах, например торгового представителя, гонорар агентства за его поиск и отбор превысит 1000 долларов США.

Кроме того, хотелось бы понять, для чего агентства выставляют требование эксклюзивных отношений при приеме заказа от работодателя? Я полагаю, что агентства вообще не будут работать хорошо, если их не поставить в совместный, коллективный забег по закрытию вакансии. И хотя такая одновременная работа нескольких агентств может ускорить закрытие вакансии за счет расширения списка потенциальных кандидатов, нет уверенности в том, что даже несколько агентств совокупными усилиями охватывают весь ранок данных специалистов.

Рекрутер: Давайте говорить о финансах и обо всем, что прямо или косвенно связано с ними. На сегодняшний день уже очевидно, что большинство клиентов готовы расстаться с ранее сложившимся ложным стереотипом, согласно которому в рекрутинге оплачивается не потребленная услуга по поиску и подбору, а «человек, вышедший на работу». Прошло также 12 лет упорной разъяснительной работы, и клиенты начали соглашаться с тем, что цена и форма оплаты данного сервиса пребывают в причинно-следственной связи с объемом и себестоимостью работы, которая предшествовала предоставлению возможности найма человека, сопровождала сам процесс найма и продолжится после него в течение гарантийного периода. Именно неготовность платить суммы, покрывающие себестоимость всего периода работы, длительное время была камнем преткновения на пути заказчика к высокоиндивидуализированному рекрутинговому агентству. Но жизнь не стоит на месте, и информационные потребности клиентов, ожидаемая ими скорость реагирования на любые запросы постоянно возрастают.

Для того чтобы соответствовать этим запросам и потребностям, рекрутеры обязаны обладать серьезным багажом знаний, умений и навыков, удовлетворяющим ожидания клиентов. Следовательно, квалификация персонала агентств должна расти постоянно, обеспечивая объем и качество консалтинговой составляющей, а также индивидуализированный подход. Как правило, типичный рекрутер нашего агентства — это человек с высшим образованием, активно владеющий одним или двумя иностранными языками, владеющий достаточным объемом психологических знаний, постоянно пополняющий багаж знаний в области менеджмента, маркетинга, не говоря уже о технологии рекрутмента и своей специализации. Упорный, терпеливый, способный повторять попытки, трудолюбивый, с «дружественным интерфейсом». Не боится работать в «зоне внешней оценки», не боится критики, имеет высокий уровень интеллекта.

Как вы думаете, намного ли меньше денег может получать такой человек по сравнению с менеджером персонала приличной компании? Отвечаю с полной ответственностью — не намного и не долго.

В итоге себестоимость начинает объединять затраты материальные и нематериальные: на эксплуатацию рабочих мест, которые достаточно дороги, если оснащены современными средствами связи и обработки информации; на обучение и постоянное повышение квалификации персонала агентств, без которых немыслим грамотный консалтинг; на зарплаты высококвалифицированных, следовательно, «дорогих» консультантов и остальных участников проекта по закрытию вакансии, таких как психолог, ресечер, секретарь, бухгалтер и др.; на вспомогательные сервисы, привлекаемые агентствами, такие как юридические услуги, ИТ-сервисы, курьерские службы; на исследования, без которых невозможны адекватное представление о состоянии рынка труда и, соответственно, реалистичное консультирование. И это не стремление к «игре в бисер», не волюнтаризм агентства, а ответ на повышение взыскательности клиента.

Из чего складывается индивидуализированный сервис с большой консалтинговой составляющей? В процессе работы над заказом агентство должно:

провести исследование вакансии в компании, чтобы правильно понять суть проблемы, которую с помощью нанятого сотрудника хочет решить клиент (оргконсультационная экспертиза);
исследовать определенный сегмент рынка специалистов, чтобы предоставить на рассмотрение клиента наиболее соответствующих будущим задачам и целям мотивированных кандидатов, а также предоставить клиенту информацию о срезе рынка специалистов искомой специализации, типичных зарплатных ожиданиях, уровне дефицитности, ведущих мотивациях (маркетинговое исследование);
произвести детализированную экспертизу одобренных клиентом кандидатов на соответствие полученному Техническому заданию (первичный отбор);
убедить кандидатов выступить «результатом сервиса, продуктом, товаром» агентства, сформировать необходимую мотивацию на участие в конкурсе (психологическая поддержка);
организовать все процедуры прохождения конкурса в компании (логистика проекта);
собрать все необходимые рекомендации (экспертные оценки);
провести запрошенные клиентом дополнительные виды тестирования (психологический консалтинг);
поддержать кандидата в момент смены места работы (психологическая поддержка и правовое сопровождение);
консультировать по вопросам адаптации человека в компании в испытательный период (организационное консультирование);
произвести в случае наступления гарантийных обязательств замену либо возвратить оговоренную в контракте часть гонорара.

Но если половина из всех вышеназванных компонентов сервиса компании не нужна? У клиентов есть широкий выбор — от бесплатного сервиса агентств по трудоустройству и служб занятости до предложений высокоиндивидуализированного и, как следствие, дорогого сервиса.

Величина процента гонорара в конечном итоге регулируется ожиданиями потребителей по виду и объемам необходимой ему услуги. Агентства, запрашивающие средние гонорары в пределах 12–18% годовой зарплаты сотрудника в данной должности, технологически приспособлены к тому, чтобы оказывать сервис в условиях жесткой временной и информационной ограниченности, являющейся следствием оказания рекрутерской услуги одновременно с несколькими конкурентами. Под технологической приспособленностью я подразумеваю способность агентства:

очень быстро проанализировать суть заявки по параметрам опыта, знаний и навыков, запрашиваемых клиентом, смоделировать свое представление о сути проблемы, которую собирается решить клиент, наняв человека (профессиональная экспертиза с элементами моделирования);
в кратчайшие сроки произвести анализ ресурсов собственной базы данных с тем, чтобы сформировать пул кандидатов, которые совпадают по формальным признакам с параметрами заявки и которых, возможно, впоследствии удастся заинтересовать участием в данном конкурсе (маркетинговое экспресс-исследование);
зарегистрировать этот пул у клиента в качестве своих кандидатов;
убедить «условно зарегистрированных за данным агентством» кандидатов выступить «результатом сервиса, продуктом, товаром» агентства, сформировать мотивацию, необходимую для прохождения интервью в компании клиента (психологическая поддержка);
организовать все процедуры прохождения конкурса в компании (логистика проекта);
произвести в случае наступления гарантийных обязательств замену либо возвратить полученный ранее гонорар, либо его часть, оговоренную в контракте.

Кроме технологической приспособленности должна иметь место и финансовая. Иначе агентство может потерпеть крах по экономическим причинам. Количество заказов в портфеле агентства должно превышать раза в три-четыре число заказов, необходимых для экономической окупаемости бизнеса. Другими словами, каждый рекрутер должен иметь право и возможность безнаказанно проиграть 2/3 заказов. Но если при этом существенная часть индивидуального вознаграждения рекрутера напрямую зависит от величины гонорара за каждую закрытую вакансию, а именно на таких условиях работает персонал большинства киевских агентств, то у него неизбежно формируется психологическая заинтересованность в более дорогих заказах.

Теперь я хочу предложить HR-менеджерам решить логическую задачку. Условия задачи: в портфеле заказов рекрутера находятся три заказа с предоплатой, с гонораром в 20% годового дохода кандидата при зарплате в 1500 долларов США и семь заказов по 17% годовых при зарплате в 500 долларов США. Эти семь заказов приняты без предоплаты, рекрутер работает над ними в конкуренции с еще тремя агентствами. Кроме кандидатов от других агентств, ему нужно конкурировать с «внутренними кандидатами компании клиента» (оставшимися в базе данных отдела персонала от предыдущих заказов, рекомендованными сотрудниками компании, приславшими резюме в ответ на объявления о вакансии, размещенные в интернете). В задаче спрашивается: если рекрутеру принадлежит право выстраивания приоритетности заказов, какие из них займут первые три ступени в его индивидуальной иерархии, каким он уделит максимум усилий и внимания? Второй вопрос: как на эту иерархию может повлиять менеджер агентства, в чьем подчинении находится данный рекрутер? Буду рада, если кто-то поделится профессиональными секретами по поводу второго вопроса. Так как правильный ответ на первый вопрос я хорошо знаю. Тем более вызывает изумление частота приглашений, которые получают агентства — принять участие в «тендере» за право работать в схематично описанных выше условиях.

Какие же выгоды содержит в себе одновременное вовлечение нескольких агентств в работу над одним заказом, что оно все снова и снова предлагается агентствам? Для меня очевидны три. Прежде всего, это привлекательная для HR-менеджеров возможность не зависеть от одного агентства, когда стоит задача очень быстрого получения большого количества кандидатов определенной квалификации. Попутно устраняется страх недостаточной компетентности консультантов агентств, их недобросовестности или неумения — кто-нибудь да справится, хотя бы за счет закона больших чисел.

Во-вторых, это хорошая возможность быстро пополнить базу перспективных кандидатов «на будущее» и получить возможность попутного найма (при большом количестве кандидатов может найтись человек, подходящий для другой вакансии).

В-третьих, это рычаг, облегчающий снижение стоимости услуги без дополнительных усилий на поиск точек обоюдной выгоды, о которой так много и подробно пишут составители пособий по ведению эффективных переговоров. Сообщая агентствам о приоритетности выбора «дешевого» кандидата, можно без особых интеллектуальных и личностных затрат добиться значительных уступок со стороны исполнителей сервиса.

Некоторые агентства принимают данные условия работы, предполагая, что усилия и персональная ответственность исполнителя «коллективного» заказа должны быть значительно ниже, чем при индивидуализированном сервисе, предоставляемом на условиях эксклюзивности или частичной предоплаты.

Вторая причина, почему агентство может соглашаться работать именно на таких условиях — большое количество однотипных и не слишком отягощенных разносторонними требованиями вакансий может успешно закрываться не особо квалифицированными рекрутерами, принося прибыль на «вале». И если штат агентства укомплектован именно такими сотрудниками, то это естественный альянс, имеющий все шансы на взаимную удовлетворенность.

Тем не менее проблемы агентств, регулярно работающих на так называемой «тендерной основе» настолько болезненны, что стали предметом обсуждения в рекрутинговом сообществе. В результате этого обсуждения были определены главные болевые точки, с существованием которых становится все труднее мириться. Поэтому агентства ждут от клиентов:

уважения к своему опыту, профессии, усилиям, направленным на решение проблемы клиента;
работы с конкурентами по одинаковым правилам на разных этапах выполнения заказа. А именно: единым срокам предоставления информации по заказу; по единому стандарту оформления тендерных документов; объему обратной связи по прошедшим и не прошедшим отбор кандидатам на разных этапах отсева: по резюме, по интервью, по иным оценочным процедурам, используемым компанией; одновременному информированию о дате выхода на работу нанятых кандидатов;
что клиент не будет самоустраняться в случаях возникновения конфликта между провайдерами из-за пересекающихся кандидатов, а будет способствовать наиболее справедливому разрешению данной проблемы, понимая, что она является следствием предложенной им процедуры работы над заказом;
компенсации, пусть частичной, ресурсов, затраченных агентством;
устранения причины противоречий между изначальными возможностями агентств и ожидаемой сервисной услугой. Клиенты не могут, например, ожидать «соответствия кандидатов заказанным личностным параметрам» или «соответствия кандидатов корпоративной культуре», «глубокого проникновения рекрутера в суть проблем, заложенных в данной должности» и многого другого, о чем мы слышим, когда заходит речь о претензиях к сервису агентств. Ибо это ожидания для другого вида услуг.

Если же вы привыкли получать от какого-то агентства в описанных выше условиях именно высокоиндивидуализированный сервис с большим объемом консалтинговой составляющей, то самое время перейти к эксклюзивным отношениям с таким провайдером, понимая, насколько вам повезло. Ибо есть большая доля вероятности, что уровень удовлетворенности агентства вами как клиентом достаточно низкий, чтобы спровоцировать уменьшение объема предоставляемой услуги.

HR-менеджер: Совершенно неоправданно также выглядит требование частичной предоплаты. За что? А если мы так и не наймем никого из кандидатов, показанных агентством? Мы потеряем наши деньги, не получив ничего взамен. Вы вообще можете после предоплаты ничего не делать, так как она не возвращаемая. Учитывая, что суммы немаленькие, то это вообще может стать бизнесом — взял предоплату и отдыхаешь. Потом прислал резюме, которые за пять минут вытащил из базы данных — и можно ни о чем не беспокоиться.

Рекрутер: Может ли иметь под собой основание тревога по поводу того, что, получив деньги, агентство не будет добросовестно работать? Думаю, да, поскольку мошенничество в рекрутинговой сфере возможно, как и в любой другой. Мне кажется, что защитой от недобросовестного ведения бизнеса может быть не отказ платить предоплату, а сбор рекомендаций на агентство, с которым вы решили сотрудничать. Ведь Киев — небольшой, и недобросовестность вполне может стать достоянием общественности. Кроме того, косвенным свидетельством того, что недобросовестность исключена, может быть срок работы агентства на рынке и его репутация. Но об этом, конечно же, клиент узнает еще до этапа переговоров по контрактным условиям.

При современном уровне бизнес-культуры в Украине наличие предоплаты — одно из решений проблемы выживания агентства. Это экономическая форма защиты и обеспечения воспроизведения сервиса. Как ни печально об этом говорить, но это условие продиктовано наличием компаний, которые считают возможным не оплатить уже полученную услугу. Чтобы быть уверенными в серьезности намерений клиента, чтобы знать: он сообщит нам о том, что передумал открывать вакансию или продвинул на нее своего сотрудника, не после того, как проектная группа три недели вела поиск и отбор кандидатов. Мы полагаем справедливым, когда клиент берет на себя ответственность за то, что мы не потратим свои время и ресурсы вхолостую. Также предоплата является свидетельством уважения клиента к агентству, решающему его проблему. Кроме того, это плата за информацию о состоянии рынка специалистов интересующей его сферы бизнеса, плата за знания, которые получит в процессе вступительных интервью со специалистами.

Почему клиент может быть заинтересован во внесении предоплаты? Он обеспечивает свое спокойствие — его начнут обслуживать в первую очередь. Это особенно актуально в условиях доминирования рынка кандидатов. Не все агентства умеют эффективно работать в этих условиях. Следовательно, услугу имеет смысл получать от тех, кто может ее оказать в полной мере. А это уже не 70 агентств (по данным исследования компании Research Service), а 15–20, причем с относительно небольшими штатами персонала. Вывод: выбор агентств для сотрудничества в Киеве не безграничен, и у клиентов на этот предмет не должно быть иллюзий, во избежание будущих ошибок и разочарований.

Допустим, что под давлением рынка в ближайшее время произойдет взрывное расширение штатов рекрутинговых компаний. Но это будет рост с отсроченной эффективностью, так как: а) негде сразу взять обученных, а главное, опытных рекрутеров; б) новорожденный «легион молодых рекрутеров» наткнется на целый комплекс проблем, вытекающий из дефицита кандидатов, с которыми нужно уметь работать.

Считаем дальше. Для нормальной работы в портфеле консультанта не должно быть более 12–15 заказов в месяц, иначе просто не хватит времени, чтобы уделить должное внимание всем. Кроме этого, все заказы не могут выполняться одновременно. В случае получения предоплаты консультант вынужден пересмотреть приоритетность заказов, обеспечив первоочередное выполнение уже частично оплаченной работы.

Но это аргументы исполнителей. Решать клиенту — платить или не платить. А агентству — принимать или не принимать заказ к исполнению без предоплаты. Кстати, в общении со многими рекрутерами я слышала, что наличие предоплаты воспринимается ими как эмоционально и психологически дискомфортное условие, влекущее повышенную персональную ответственность. Полученные деньги ведь нужно обязательно отработать. Если же именно агентство инвестирует ресурсы в заказ клиента, то это его добрая воля, и он вправе регулировать размер данной инвестиции. Поэтому далеко не все горят желанием отягощать себя ответственностью предоплаты.

HR-менеджер: Почему рекрутинговые компании не предоставляют существенных скидок? Если я им говорю, что мой бюджет, например, 1000 долларов США, то вместо обсуждения и поиска компромиссного решения я часто слышу в ответ: «Мы не возьмемся за эту работу». Тем более что я знаю, что такой сервис дороже не стоит, а требования агентства неоправданно завышены. В России гонорары значительно ниже, в Чехии и Польше — тоже. Согласитесь, что это совершенно негибкий и не клиенториентированный подход.

Рекрутер: Для нас очень важно понять, что именно вы имеете в виду, когда говорите, что цены выше тех, которые считаете справедливыми. С чем вы их при этом сравниваете? Если со стоимостью газетных объявлений, которая в солидных изданиях вполне сопоставима с ценами за рекрутмент полного цикла, — это сравнение не в пользу утверждений о дороговизне. Наш опыт показывает: для того, чтобы объявление о поиске «дефицитного специалиста» принесло результат, его нужно разместить в трех-четырех изданиях не менее трех раз. При средней стоимости минимально разумной площади затраты могут составить более 3000 долларов США. И это без затрат ресурсов на первичную селекцию кандидатов в виде обработки резюме, контактов с перспективными кандидатами и т. п. А результат может оказаться нулевым. По этому поводу ведь никто не выставляет претензии изданию?

Если вы имеете личный опыт получения более дешевого сервиса, то мы хотим услышать, в чем он состоял. Ведь и в Киеве есть много агентств, работающих по невысоким ценам. И клиент свободен в выборе именно этих провайдеров, не вступая в переговоры с агентствами, которые сразу декларируют, что их минимальный гонорар выше, чем бюджет, имеющийся у клиента. Странно, не сравнивая технологии, сравнивать гонорары. Каждое агентство знает себестоимость своего сервиса.

Анализируя мировой опыт в подходах к предоставлению скидок, можно заметить довольно широкий диапазон — от принципиального отказа от каких-либо скидок (Терри Петра, США) до позиции, когда они должны предоставляться в обмен на какие-то гарантии. Например, клиент дает гарантийное письмо, что до конца года возьмет от агентства 10 торговых представителей. Тогда скидка может составить 20% от общей суммы гонорара (Энтони Бирн, Англия). Или в виде гарантийного письма агентства, что каждый пятый принятый на работу кандидат предоставляется бесплатно (Алмонд Кларк, Канада).

Скидка может также предоставляться за «попутный наем», когда кандидаты, выставленные на одну вакансию, настолько хороши, что работодатель открывает дополнительную и берет двух сотрудников вместо одного заказанного.

Еще интересный и перспективный вид скидки — если старый клиент переходит с работы «по успеху», когда гонорар выплачивается после выхода кандидата на работу, на «ретейнер», когда гонорар выплачивается оговоренными в контракте частями по завершению отдельных этапов работы. Например, 30% суммы гонорара клиент должен выплатить в качестве предоплаты. Если по представленным резюме в оговоренные сроки ни один из кандидатов не был приглашен на интервью в силу несоответствия их квалификации Техническому заданию, полученные деньги возвращаются. Если представленные резюме одобрены и кандидаты вызваны на интервью, первый этап считается выполненным, а предоплата отработанной. После этого выставляется счет еще на 30% суммы гонорара, которая будет считаться отработанной, если хотя бы один из кандидатов, представленных на интервью, выйдет в финал. Если все кандидаты не подошли, возвращается вторая часть предоплаты. Оставшиеся 40% выплачиваются после выхода кандидата на работу. Возможен вариант деления гонорара на две части — 30% предоплаты и 70% после выхода кандидата на работу.

Могут быть скидки за предоставленную возможность работать в условиях «эксклюзивных отношений», за единовременное взятие на работу более чем двух человек, за большое количество однотипных вакансий и другие.

Подходы разные, но одно условие неизменно. Скидка предлагается в ответ на что-то. Клиент сам может предложить основание для скидки, например, уменьшив сроки гарантийных обязательств агентства, ограничив перечень требований для предварительной селекции кандидатов. Да мало ли в чем могут оказаться заинтересованными договаривающиеся стороны? Главное — готовясь к переговорам с агентством, продумайте, какие скидки были бы для вас наиболее привлекательными и что вы готовы представить взамен.

HR-менеджер: Агентства пытаются ограничить свободу клиентов, желая работать в соответствии с собственными формами договора, а не на условиях, предлагаемых клиентами. Например, почему гарантийный срок только три месяца, а не, допустим, год? Почему замена кандидата, не прошедшего испытательный срок, должна быть одноразовой? Наконец, почему никто не записывает в договоре пункт о том, что агентство гарантирует в оговоренные сроки предоставить не менее пяти кандидатов, соответствующих заявке? Вы ведь можете это гарантировать. Без этого я, заплатив предоплату, буду ждать, упущу время, а технологический процесс не ждет. Не найму я специалиста вовремя, и моя компания начнет нести убытки. Кто за это ответит? Как агентство может компенсировать клиенту упущенную выгоду? В каком пункте контракта это может быть оговорено?

Рекрутер: Я уже говорила, что рекрутмент в Украине вырастал из западной традиции, ориентируясь на их стандарты и нормы. Это справедливо и в отношении гарантийных обязательств, в них украинские рекрутеры зачастую следовали зарубежным аналогам. Каковы они?

При гонораре 20–25% годовой зарплаты агентства обычно предоставляют гарантии в три месяца. В течение всего гарантийного периода агентство не прерывает контакт ни с клиентом, ни с кандидатом, получая от них информацию о протекании адаптационного периода и, в случае необходимости, оказывает консультационную и психологическую поддержку любой из сторон. Если в этот период по своему желанию или по решению клиента кандидат покинет компанию, агентство либо немедленно переделывает работу, предоставив адекватную замену, либо возвращает оговоренную в контракте часть гонорара. Клиент обязан уведомить агентство о предстоящем увольнении кандидата не менее чем за две недели. Гарантийная замена не осуществляется, если кандидат покинул компанию, столкнувшись с объективными обстоятельствами или информацией, зная которые заранее, он не принял бы данное предложение. Также замена не предоставляется, если клиент не выполняет взятые на себя обязательства по компенсационному пакету, должности или условиям работы кандидата.

При работе на ретейнере с двухэтапной оплатой возвращается вторая часть гонорара.

При найме на неполный рабочий день гарантии не даются вообще.

Агентства, занимающиеся позициями высокого уровня, могут предоставлять более длительные гарантии. Канадское агентство AMROP дает гарантию на два года. В течение всего этого периода действует обязательство по бесплатной замене уволенного, ушедшего, умершего кандидата или возвращению гонорара. Но при этом гонорар составляет 35% от суммы всего пакета (зарплата, машина, премии и т. п.) плюс оплата всех технических расходов агентства в период работы над заказом, что обычно составляет 17% суммы гонорара.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод: гарантийный период может стать предметом переговоров, но он должен обсуждаться не сам по себе, а в связке с другими договорными условиями.

Одноразовая замена… Почему именно так, а не два, три, бесконечное количество раз? Мне кажется, что агентство имеет право на ошибку в подборе кандидата. Рекрутеры могут не знать и не учесть такие особенности компании, как психологический климат, стиль руководства, особенности организационной и корпоративной культуры. Они могут недосмотреть что-то и в личности кандидата, переоценить степень его мотивации на смену работы. Могут открыться непредвиденные объективные обстоятельства — вызов на учебу за границей, контрпредложение от его собственной или другой компании с такими возможностями и условиями, от которых кандидат не сможет отказаться. Это жизнь, она разнообразна и может подкинуть любой сюрприз в любой момент. Рекрутеры также осознают, что они не боги и не могут гарантировать полную безошибочность своих действий. Но когда рекрутер производит замену, все эти нюансы становятся предметом обсуждения и именно с их учетом подыскивается второй кандидат. Причины для отказа от вторичной замены могут быть следующие:

в компании открылись обстоятельства, по которым агентство не может брать на себя ответственность и предлагать кандидатам проблемное место работы, а следовательно, вынуждено отказаться от дальнейшего обслуживания данного работодателя;
с квалификацией и профессионализмом персонала рекрутингового агентства что-то не так — и тогда компании нет смысла экспериментировать и далее с таким провайдером;
данное агентство вошло в глобальную полосу неудач и зачем клиенту оставаться заложником чужого черного периода.

Что касается гарантированного предоставления кандидатов, то здесь ответственность лежит на обеих договаривающихся сторонах. Агентство берет на себя обязательство добросовестно проработать весь рынок потенциальных кандидатов, чтобы найти самых достойных из них для представления клиенту, но и клиент должен взять на себя обязательства. Например, быть реалистичным в своих ожиданиях. Если нужный специалист один на рынке труда, то не нужно требовать от агентства представления еще троих таких же. Безусловно, прежде чем говорить с клиентом об отсутствии на данном рынке нужных кандидатов, у рекрутеров должна быть профессиональная уверенность в адекватности своих представлений, основанная на предварительной проработке рынка. Только в этом случае они имеют моральное право разрушать иллюзии работодателя, если таковые имеют место.

Мне кажется, что работодатель должен принять также неприятный для него факт, что рекрутер просто не имеет экономического права гибнуть бесславно, отдавая себя всего нереалистичному поиску. Если он провел предварительную работу, проанализировал ее результаты и пришел к выводу, что процесс займет 6 месяцев и неизвестно чем завершится, то перед ним возникает дилемма, не лучше ли за это время закрыть несколько более реалистичных заказов. Это будет выгоднее финансово и не повредит имиджу агентства. После этого он может прийти к клиенту с отчетом о результатах поиска и вместе с ним либо переформулировать Техническое задание, либо, если клиент решит потратить время более продуктивно, выйти с вакансией на рынки, где такие специалисты в принципе есть.

Клиент должен взять на себя обязательство не демотивировать кандидатов и красиво «продавать» вакансию на всех этапах вступительной процедуры. Компенсационный пакет, офис и рабочее пространство, имя компании, перспективность бизнеса, принципиальная продаваемость продукта или сервиса, личность менеджера, которому будет подчиняться данный кандидат, психологическая атмосфера в коллективе — все это является инструментами, которыми ответственный HR-менеджер и рекрутер будут работать на рынке профессионалов, мотивируя их «захотеть» открытую вакансию. Даже в самой, на первый взгляд, непривлекательной компании всегда можно найти, что продать кандидату. Но если клиент не умеет и не хочет учиться продавать вакансию, наши общие усилия могут оказаться напрасными.

Если работодатель действительно заинтересован, чтобы агентство выполнило свою работу, то именно он должен дать инструмент для привлечения и удержания нужных кандидатов. Рынок достойных специалистов на сегодняшний день выглядит таким образом, что хороший профессионал всегда будет иметь альтернативные предложения. Поэтому работодатели должны быть готовы к тому, что хорошие кандидаты не могут ожидать неделями очередного этапа интервью. Сейчас, когда мы сообщаем об уходе кандидатов из конкурса, клиент беспечно и легко говорит — найдете других. Но на дефицитном рынке такие заявления не могут не повлечь за собой печальных последствий — других может не оказаться; найденные могут быть более слабыми квалификационно или личностно; агентство может потребовать дополнительную оплату за дополнительную работу; в конце концов, агентство может прервать контракт как бесперспективный.

Зарплата для агентства является не средством повысить свой гонорар, а инструментом мотивирования нужных специалистов. Наш десятилетний опыт, в котором было много проб и ошибок, показывает, что если ты, следуя желанию клиента, берешься за заказ, в котором зарплата не соответствует реалиям дня, это в конечном итоге приведет к потере времени для клиента и агентства. Рекрутер может привлечь на вакансию только тех специалистов, чьи квалификация и опыт не позволяют оценивать себя выше предложенной работодателем суммы. Клиент же, заказывая рекрутерскую услугу, всегда ориентируется на профессионалов максимально высокого уровня. В результате именно на этапе решения агентства принять заказ с неадекватным компенсационным пакетом закладывается будущее неудовлетворенное ожидание клиента. Поиск либо становится нескончаемым с разочарованием сторон в финале, либо пакет впоследствии пересматривается клиентом, что для агентства обозначает повторение всей процедуры поиска и отбора, но уже на более реалистичной основе. Если настоящий, профессиональный консультант в момент переговоров по позиции не знает, сколько на сегодняшний день зарабатывают заказанные специалисты, он возьмет тайм-аут и исследует данный вопрос, чтобы и самому сориентироваться и проконсультировать работодателя, дабы тот избежал непродуктивных потерь времени.

Наконец, состояние поиска по данной вакансии не должно быть критичным. Сколько рекрутерских агентств уже поработали над заказом и оказались неуспешными? Если консультант слышит от клиента, что уже пять-десять агентств в течение трех месяцев пытались закрыть данную вакансию, у него возникает совершенно справедливый вопрос: «Почему он должен стать еще одним неудачником?» Мне обычно трудно предполагать, что все коллеги из конкурирующих агентств были глупцами и халтурщиками. К тому же десятилетний личный опыт подсказывает, что причины могут лежать, кроме плохого сервиса агентства, в следующих зонах: внутри вакансии; внутри компании; внутри личности, осуществляющей отбор в компании; наконец, внутри самой процедуры отбора. Выяснив наличие подобных причин, лучше честно обсудить их содержание с клиентом и дать рекомендации, что он должен изменить, чтобы сделать заказ более реалистичным. Приведу пример влияния проблемы процедуры найма. Она предполагала последовательный просмотр кандидатов пятью людьми, вкусы и ожидания которых не просто не совпадали, но и находились в противоречии. Упрощающая аналогия — это пятислойное фильтровальное сито с ячейками разной конфигурации в каждом слое. Кандидат, который вписывается в одну или даже три из них, может застрять на четвертой или пятой. Именно HR-менеджер, ответственный за закрытие вакансии, после обсуждения ситуации с консультантом, обратившим его внимание на тупиковость такой процедуры, добился от своего топ-менеджмента ее упрощения.

Варианты сотрудничества с рекрутером могут быть различными, но только при партнерском взаимоуважении. Бывают случаи, когда устранить процедуру двойного фильтра невозможно. Например, компания ищет секретаря в приемную, где тот должен будет обеспечивать административную поддержку двум вице-президентам, ожидания которых противоположны: один хочет быструю и энергичную помощницу, а второй — скрупулезную. HR-менеджер не может нарушить правила, принятые в компании, и обсудить с руководством ситуацию, указав на ее психологическую неадекватность. И тогда ему на помощь может прийти рекрутер, взяв на себя эти переговоры. «Ну, нет. Видел я такого человека в жизни», — можете запротестовать вы. Не возражаю. Очень редко, но встречается такая гибкость в личности. Найти эту уникальную личность — это иной вид услуги, уникальный поиск. Он значительно более затратный по времени и, как следствие, очень дорогой.

Итак, приняв участие в этой «идеальной» дискуссии, вы, HR-менеджер, получили более четкое представление о том, чего можно ожидать в договорах на предоставление рекрутинговых услуг. Теперь можно предварительно решить, согласны ли вы, при некоторых уточнениях, неизбежных в процессе переговоров по контракту, признать требования агентств логичными и справедливыми. Если при этом вы уверены, что вакансия ваша реалистична и отказа в предоставлении сервиса ваша компания не заслуживает, то осталось определиться, с какими агентствами вам имеет смысл сотрудничать. Это позволит избежать достаточно распространенной ошибки — купить сервис, в котором вы на данный момент не нуждаетесь.

2004 г.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»