Если сравнивать компанию с организмом человека, то кадры — это кровь, а служба по персоналу — сердце, от его функционирования как раз и зависит бесперебойная работа всех систем. Как известно, «плохое сердце гонит дурную кровь». Поэтому собственник не должен ошибиться в выборе менеджера по персоналу.

 

Несмотря на то что мы научились заменять слово «проблемы» словом «возможности», проблема выбора в наше время актуальна как никогда. То ли дело 20 лет назад: только какой-либо дефицит появлялся на полках, хватай не раздумывая, когда еще представится такая возможность. А сейчас сложно выбирать продукты в супермаркете, поездку в турагентстве, сложно определиться в выборе спутника жизни… Попробуй разобраться во всем многообразии предложений и не пожалеть потом, сделав выбор. Подобный ажиотаж переживает любая отрасль рынка до тех пор, пока не появляются определенные стандарты, либо методом проб и ошибок не выделяются четкие предпочтения.

 

Что уж говорить о работодателе, которому нужно отбирать персонал. На карту поставлено слишком многое. Все усугубляется, когда появляется необходимость в специалистах по персоналу, или в «людях для людей».

 

Что думает работодатель? 

 

Управлять персоналом грамотно стало модно. Что ни говори, а человек всегда стремится быть в авангарде себе подобных, поэтому и повторяет действия наиболее успешных собратьев. Продиктовано это решение не всегда реальными потребностями, а желание приобрести такого специалиста очень похоже на «стремление» и «мечту», а не на «цель».

 

С другой стороны, делать что-либо, чтобы принципиально отличаться, тоже явный перегиб, то есть незыблемая на первый взгляд позиция: «мы отлично и без менеджера по персоналу справлялись и будем справляться» со временем может быть признана ошибочной. Конечно, существуют так называемые продвинутые компании, понимающие, что «чудес» не бывает, и знание кадрового делопроизводства и тестовых методик еще не ведет к глобальным изменениям в эффективности работы компании. На них и будем равняться, хотя, конечно, и они не застрахованы от ошибок и ловушек на пути от «учета кадров» до «управления человеческими ресурсами».

 

Что думают сами специалисты по персоналу? 

 

Как узнать себе цену? Этот вопрос часто мучает специалистов, давно не выходивших в свободное плаванье на рынок труда. В современном мире информации найти ответ несложно, достаточно заглянуть на пару-тройку специализированных сайтов, оценив собственные возможности и изучив предложения.

 

Но не все так просто в случае со специалистами по персоналу. Здесь и объявление о поиске директора по персоналу с зарплатой $400, и резюме соискателя со скромным годичным опытом рекрутмента и делопроизводства, претендующего на $800. Как тут не растеряться? 

 

Так, в поисках «золотой середины» и прокладывают себе путь к взаимопониманию и «сонаправленности» действий при достижении целей организации менеджеры по персоналу и компании-работодатели. Что и говорить, рынок человеческих ресурсов наиболее турбулентный и непредсказуемый из всех существующих, но это все-таки рынок, а значит, применимы известные законы маркетинга и управления. И работодатель, и HR-специалист могут влиять друг на друга или регулировать спрос. Что делать соискателю на должность менеджера по персоналу, чтобы «не продешевить» и получить достойное вознаграждение, и работодателю — чтобы «не выбросить на ветер» деньги на дорогого, но неэффективного «персональщика»? 

 

Проанализируем потребности и пожелания обеих сторон. Что хочет получить работодатель, принимая на работу HR-менеджера, и чего хочет сам соискатель? 

 

Какими бывают HR-специалисты? 

 

Ученик

 

Чаще всего это уровень младшего специалиста в компании. Обычно такой сотрудник вырастает в стенах компании и какое-то время пребывает в кадровом резерве. Вполне вероятно, он имеет ассистентское прошлое. Молод, увлечен, хочет зарекомендовать себя с лучшей стороны, поэтому стремится к пониманию технологии поиска и отбора персонала и хочет получить одобрение со стороны руководства за хорошо подобранного сотрудника/организованный процесс тренинга. Управлять им легко за исключением тех случаев, когда вольно или невольно жизнь вносит свои коррективы в отлаженный и выученный процесс и тем самым выбивает из колеи молодого сотрудника (демотивирует), тогда необходимо найти истинную причину равнодушного отношения к работе.

 

Основной мотив — новизна работы, одобрение руководства, возможность обучаться.

 

Ловушка. Такому специалисту сложно ориентироваться в многообразии должностей и предлагаемых заработных плат на рынке труда. Часто «вкусные» заработные платы и нечетко сформулированные обязанности в объявлениях о поиске сотрудников вызывают стремление «попробоваться» где-нибудь еще, ведь вокруг столько примеров рекрутеров, ставших директорами по персоналу в течение полугода, плюс рост заработной платы в три-четыре раза. О том, что такой «директор» не продержится более шести-восьми месяцев, молодому «энтузиасту» слышать не хочется.

 

Соратник, или Специалист

 

Уровень среднего менеджмента. Более зрелый в профессиональном и личностном плане персонаж. Отдает себе отчет в важности роли такого специалиста в организации, обладает достаточно высоким уровнем энтузиазма и инициативы, стремится замыкать на себе большую часть информационных потоков, поскольку его работа связана с разнообразными направлениями (рекрутинг, тренинг, мотивационные программы, системы аттестаций и пр.). Очень загружен, особенно в тех компаниях, где менеджер по персоналу один, а в штате больше ста человек.

 

Основной мотив — адекватное количество задач и постепенное расширение сферы влияния менеджера по персоналу, четкое описание полномочий в принятии тех или иных решений. Стимулирование расширением контактов внутри и вне организации, возможность создавать и внедрять «новое» в компании.

 

Ловушка. Отсутствие видения целостности системы управления персоналом. Иными словами, при отличном знании отдельных фрагментов, общий узор от него ускользает.

 

Эффект «опущенных рук», возникающий в момент «внезапного», с его точки зрения, отторжения идей, отсутствия внимания к наработкам. На первый план незаметно могут выйти личные проблемы сотрудников компании наряду с отрывом от задач, стоящих перед организацией. В данном случае

 

HR-специалист превращается в эдакий «профсоюзный комитет» по защите всех «страждущих».

 

Демотивирующий фактор — загруженность работой (невозможно качественно закрывать 20 вакансий одновременно, разрабатывать систему мотивации для отдела продаж и проводить тренинги для отдела обслуживания в регионах) и как результат — конфликт времени и качества. Может наступить так называемое «эмоциональное выгорание», когда раздираемый стремлением «заботиться о людях» и «следовать букве закона компании»,

 

HR-менеджер чувствует безысходность и опустошенность, плюс недостаток полномочий в принятии тех или иных решений.

 

Наставник, или Сэнсэй

 

Этих специалистов иначе как «матерыми» не назовешь. Они уже изучили особенности управления персоналом в иностранной компании и непредсказуемое, часто кризисное управление в компаниях отечественных. Случается, что такая смесь подкреплена опытом ведения проектов в качестве внешнего консультанта по управлению персоналом. Наставников можно сосчитать по пальцам.

 

Основной мотив — задачи, связанные с качественными изменениями в компании, влиянием на ее долгосрочное развитие.

 

Демотивирующий фактор — сопротивление со стороны руководства необходимым с точки зрения специалиста изменениям в компании. У таких HR-менеджеров уже существует хороший опыт работы, умение находить взаимопонимание с сотрудниками разного уровня, видение ситуации с точки зрения развития компании через развитие сотрудников. Основным мерилом качественного управления компанией и ее персоналом становится сочетание эффективности работы компании, выраженной в количественных показателях (прибыльность, возврат инвестиций и пр.), наряду с удовлетворенностью персоналом от выполняемой работы (качественные показатели). Мастерство таких специалистов заключается в том, чтобы, не потерять баланс между компанией и сотрудниками, ориентироваться на интересы компании как единого организма, не давая увлечь себя частными случаями личных потребностей и неудовлетворенности персонала.

 

Подводные камни

 

При использовании этой типологии необходимо учитывать и такой важный момент, как самооценка кандидатов на должность менеджера/директора/специалиста по персоналу. Так, подрастающим Ученикам и начинающим Специалистам свойственно претендовать на гораздо более высокие позиции и заработные платы, чем те, которым они действительно соответствуют (см. рисунок). Оценить себя сложно еще и потому, что не сформированы на рынке профессиональные стандарты для HR-специалистов и недостаточно развита культура обучения.

 

  

К слову сказать, одна моя коллега была поражена, прочитав рекламное объявление, брошенное ей в почтовый ящик, в котором значилось, что некая компания проводит обучение поваров в течение четырех месяцев, а обучение менеджеров по персоналу — в течение недели.

 

Однако вернемся к оценке профессионализма и личностных качеств HR-специалиста. Работодатель рискует принять на работу «недорогого, но очень профессионального специалиста», руководствуясь только набором модных HR-фраз, услышанных от самого кандидата. Тенденция налицо: Ученики хотят получать, как Наставники, а работодатели хотят найти Наставника и платить ему, как Ученику. Причем на поверку оказывается, что нужен работодателю Специалист, то есть сотрудник среднего уровня подготовки. Вот на этой почве несогласованности ожиданий и цветут пышным цветом не пройденные подобными специалистами испытательные сроки, разочарования работодателей и испорченные краткосрочным сотрудничеством с компаниями резюме самих работников.

 

Какими бывают работодатели? 

 

Типичные потребности организации:

• увеличение прибыльности за счет более высокой производительности и уменьшения затрат;
• долгосрочное развитие компании;
• улучшение качества жизни общества в целом.

Каким потребностям отдать предпочтение, зависит от жизненного цикла компании, уровня ее развития, стратегии и других факторов. Так, к примеру, компании, едва вышедшей на рынок, сложно сконцентрировать усилия на улучшении качества жизни общества, поскольку главной задачей является возврат инвестиций. Скорее всего такой компании понадобится компетентный Рекрутер и Кадровик, которые подберут нужных людей, а не Специалист по анализу и оценке персонала (он понадобится позже, когда компания достигнет определенного уровня). Возможно, тот самый Рекрутер и вырастет в HR-управленца. Может случиться и так, что «непризнанный» своей компанией, он выйдет на рынок и попадет в «группу риска» для другого работодателя, претендуя на должность HR-директора.

 

И все-таки, какие они, компании-работодатели, точнее их первые лица? 

 

Осторожный комсомолец

 

Его лозунг: «Кадры решают все (или почти все)». Этот товарищ прекрасно осведомлен в современной HR-терминологии, чем и козырнет при первом удобном случае. Однако не стоит рассчитывать, что все им сказанное хоть каким-то образом может быть применено на практике. Дальше кадрового учета и подбора неквалифицированного персонала дело не пойдет. Продиктовано это в первую очередь незыблемым убеждением, что отдел управления персоналом — это отдел кадров и не больше, а высший пилотаж в этой области — автоматизированный учет персонала.

 

Неосведомленный прагматик

 

Живет и работает, руководствуясь святым для инвесторов лозунгом: «Главное — чтобы деньги зарабатывали». На вопрос: «Так зачем же Вам служба управления персоналом?» иначе он ответить не может. И все было бы хорошо, если бы стремление зарабатывать деньги не подкреплялось режимом строгой экономии, особенно на той же службе управления персоналом, дескать, зачем я ее создавал, если им еще и бюджет нужен? Обычно бывает первым, кто теряет Специалиста/Соратника, совершенно измотанного нескончаемым потоком разноплановой HR-работы, которой хватит на четверых.

 

Все беды такого работодателя от незнания, которое, как вы помните, не освобождает от ответственности. Выход: самому работодателю пройти начальное обучение в HR-области, чтобы понять роль этого отдела в компании и примерно составить представление о загруженности сотрудников этого подразделения.

 

Испуганный ударник

 

Его ярко характеризует лозунг: «Давай пятилетку за четыре года на трех работах за одну зарплату». Глубоко несчастный человек, ставший рабом круговерти забот и задач. Чаще всего — наемный директор, находящийся между двух огней: сверху — собственники, снизу — персонал. Получая порцию новых амбициозных задач сверху, он по «принципу домино» передает их дальше, причем сроки выполнения катастрофически сокращаются. Достается в основном HR-специалисту, потому как именно эта функция в компании не дает быстрых результатов. Рекрутинговым агентствам такие клиенты заказывают персонал «на вчера», максимум «сегодня к вечеру», не учитывая, что самых лучших специалистов можно найти только в ходе длительных поисков и только после проведения тщательной оценки кандидатур. Об этом такому клиенту просто некогда думать.

 

Совет: пройти тренинг по управлению временем и выделить немалый бюджет на работу с внешними поставщиками услуг (рекрутинговые агентства, тренинговые компании и пр.), которым необходимо будет доплачивать за срочность.

 

Владелец заводов, газет, пароходов

 

Его лозунг: «Полцарства — за HR-менеджера!». Может искать «самого лучшего в Украине» HR-директора, готов платить ему баснословные суммы, предлагать компенсационный пакет, о котором и мечтать страшно. Этим он и опасен, ведь ожидает HR-волшебника, а «персональщики», хоть и талантливы, но не всемогущи.

Совет: ставить перед собой реальные цели, которые привлекут «реальных», а не «сказочных» специалистов по персоналу. Тогда и сэкономить удастся.

 

Мечтатель

 

Живет по принципу: «Пусть всегда будет солнце, а все будут счастливы!». Человек с благими намерениями, позитивно настроенный, стремящийся к тому, чтобы все сотрудники компании «эффективно выполняли работу, которая им нравится, были лояльны к компании и счастливы». Положительный герой, правда, часто оторванный от реальности, например, от того факта, что в команде директоров уже давно нет согласия, а его собственные ценности совсем не разделяют продавцы его магазинов и т. д.

 

Может составить очень эффективный тандем с «кадровиком», который будет готов и захочет стать «цербером» при «царе великодушном», однако в таком случае сценарий «плохой–хороший» должен быть разыгран с первым лицом компании, как по нотам. Сложность состоит в том, что HR-церберы — скорее исключение из правил, большинство из них являются типичными представителями «самой человеческой миссии» в компании.

 

Заезжий гость

 

Привнес в нашу жизнь такие милые сердцу заморские слова: competences, policies, career development, ставшие для нас лозунгами. Наиболее востребованный работодатель. Прозрачен, понятен, щедр и заботлив.

 

Вот только все больше HR-специалистов «ищут бури в море украинского бизнеса», пресытившись комфортностью и «правильностью» иностранной компании. Не все выживают, кто-то возвращается, но тенденция «уходов в море» наблюдается все чаще.

 

Вечный студент

 

Привык «учиться, учиться и еще раз учиться». Самый желаемый работодатель для мудрых сэнсэев. Вот где можно применять все навыки коучинга и проводить качественные изменения. Такой работодатель будет готов исполнять роль ученика в вопросах HR и согласовывать свои действия с политикой управления персоналом.

 

Но… чрезмерно увлекаясь всем новым, Вечный студент может забыть о «хорошем старом», от него часто слышишь фразу: «теперь все будем делать по-другому». Более того, такой работодатель не в состоянии принимать жесткие решения, связанные с увольнением сотрудников и пр. В этом он похож на Мечтателя.

 

История из жизни: один клиент так заботился об обучении персонала, что отправлял всех менеджеров на курсы предпринимателей и потом очень удивлялся тому, что почти все они не задержались в компании более полугода, основав собственный бизнес.

 

Совет: руководствуйтесь целями бизнеса, а не стремлением облагодетельствовать всех и каждого, желанием «внедрить что-то новенькое». В помощь наймите мудрого Сэнсэя.

 

В поиске счастливого союза

 

Используйте эти нехитрые рекомендации, и вы без труда увидите, совместимы ли предложенные типы. Так, Вечный студент отлично поладит с Учеником, правда, толку от их сотрудничества будет мало. Ударник поневоле будет терять своих Соратников одного за другим, пока не прислушается к Сэнсэю и не научится ставить реальные цели. Мечтатель будет долго и упорно перебирать HR-менеджеров, уважая каждого из них, но не принимая на работу ни одного до тех пор, пока не воспитает своего Ученика. Так уже давно и успешно делает Заезжий гость.

 

Как же все-таки понять, что нужно компании, какой HR поможет справиться со всем многообразием забот о персонале, как стимулировать эффективную работу и удерживать таких специалистов? Готовиться нужно заранее… Иными словами, начинайте думать о мотивации «персональщиков» задолго до их появления в компании. Ведь ничто так не демотивирует сотрудника, как осознание собственной ненужности. В этом случае не обойтись без помощи третьей стороны (аудит персонала). Также необходимо определиться, каким образом работа менеджера по персоналу будет приближать компанию к тому светлому образу, который есть в планах на несколько лет вперед.

 

Если этот этап (оценка потребности в службе персонала) по разным причинам был пропущен, и служба в том или ином виде уже существует, то скорее всего руководитель компании не знает, как правильно оценить эффективность ее работы. Это еще больше демотивирует специалиста по персоналу, к тому же нет четких требований в работе. Поэтому советуем прибегнуть к услугам консалтинговых компаний.

 

Также важно помнить о том, что хоть заработная плата сама по себе не есть мотиватором для сотрудников, занижать планку, оценивая работу HR-специалиста как «самую тепличную», не стоит. Западные практики подскажут вам, что работа таких специалистов оплачивается на уровне работы финансистов и маркетологов.

 

Совет: помните, «доверяй, но проверяй» и не полагайтесь только на самооценку кандидатов на должность «персональщика» и его сладкие речи; будьте бдительны, но не доводите осторожность до параноидальных проверок десятком тестов, детектором лжи и т. д.; не забывайте о том, что в сложных ситуациях наличие службы персонала не отрицает консалтинговых услуг.

 

Подытоживая все вышесказанное, проведем аналогию с поиском второй половинки в личной жизни. При создании отдела персонала и выборе «персональщика» не стоит руководствоваться только слепой влюбленностью, трезвым расчетом или стандартным (как у «соседа» или конкурента) подходом.

 

Отталкивайтесь от реальных потребностей компании, выраженных в количественных и качественных критериях, и, конечно, ищите единомышленника, ведь HR-специалист должен будет стать вашим громоотводом и катализатором, голосом, глазами и ушами и, конечно, сердцем и… мозгом. Удачи вам и… берегите HR-менеджеров!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»