Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Декабрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Оценка персонала
26.01.2009
Социометрия. Часть 2

Часть 1

Наряду с формальной структурой, отражающей обязательную, нормативную сторону организации, в любой социальной группе всегда складываются неформальные межличностные отношения, которые зависят от ценностных ориентаций ее членов, особенностей восприятия людьми друг друга и т. п. Знание нюансов «личных» аспектов трудовых взаимоотношений очень важно для руководителя группы.

В любом коллективе складываются неформальные отношения взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др. От качества этих отношений во многом зависит производительность труда и удовлетворенность сотрудников работой; неблагополучный психологический климат в группе приводит к нестабильности производственных показателей.

Социометрические исследования дают возможность выявить:

  • структуру и динамику внутригрупповых отношений;
  • уровень развития группы;
  • степень сплоченности-разобщенности группы;
  • особенности социально-психологического климата группы;
  • причины и движущие силы конфликтов (межгрупповых и внутригрупповых, межличностных и личностно-групповых);
  • «статус» (внутригрупповую авторитетность) членов группы;
  • неформальных лидеров, заслуживающих выдвижения в официальные руководители;
  • неформальные группировки и т. д.

Эти данные позволяют руководителю выявлять благополучные или конфликтные участки внутригрупповых отношений, выяснять причины возможных проблем и разрабатывать эффективные мероприятия по их устранению, комплектовать совместимые рабочие группы, а кроме того, — распознавать неформальных лидеров («звезд») и делать их своими союзниками.

Очень много полезной информации дает анализ полученной социограммы. Сначала нужно выявить наиболее влиятельных членов группы, затем выделить взаимные пары и группировки, которые составляются из членов группы, стремящихся выбирать друг друга (по два-три человека, реже четыре и более). Максимально высокий социометрический статус — (+1) человек получает в случае, когда его выбирают все члены группы, а максимально низкий — (–1) тогда, когда все отклоняют его. В реальных группах такие крайности практически не встречаются. Чем ближе показатель статуса к (+1), тем больше оснований считать, что в данной группе этот человек является неофициальным лидером; чем ближе он к (–1), тем выше вероятность, что мы имеем дело с «отверженным».

Для членов группы особое значение имеет не столько число выборов, сколько удовлетворенность своим положением. Его можно рассчитать с помощью коэффициента удовлетворенности (Куд):

Куд =

                    Число взаимных выборов                    
Число выборов, сделанных данным человеком

Если Куд = 0 при высоком значении социометрического статуса, это свидетельствует о том, что человек вынужден взаимодействовать не с теми, с кем ему хотелось бы.

В результате проведения социометрии можно оценить место каждого человека в группе и уровень благополучия взаимоотношений в группе в целом. Уровень благополучия считается:

  • высоким, если «звезд» и «предпочитаемых» в сумме больше, чем «пренебрегаемых», «изолированных» и «отверженных»;
  • средним, если эти показатели равны;
  • низким, если «звезд» и «предпочитаемых» меньше, чем «пренебрегаемых», «изолированных» и «отверженных».

Кроме того, по полученным данным можно определить степень сплоченности коллектива. Его можно рассчитать с помощью коэффициента сплоченности (Кс):

Кс =

  ∑Aij(+) + ∑Aij(–)  
n (n – 1)

где Кс — коэффициент сплоченности,
∑Aij (+) — число положительных выборов группы,
Aij (–) — число отрицательных выборов группы,
n (n – 1) — общее число взаимных выборов.

Анализ социограммы показывает, насколько активную позицию занимает каждый человек в группе, насколько он интегрирован во внутригрупповые отношения (или изолирован от них), дает возможность оценить психологическую совместимость членов группы. Для этого используется коэффициент совместимости (Ксм), который рассчитывается по формуле:

Ксм =

  К++ – К  
n – 1

где Ксм — коэффициент совместимости,
К++ — количество взаимных положительных выборов,
К — количество взаимных отрицательных выборов,
n — число членов группы.

Важными условиями эффективности группы являются ее сплоченность (характеризующаяся прочностью, единством и устойчивостью межличностных взаимодействий) и согласованность — сработанность, слаженность (характеризующаяся успешностью совместной деятельности и субъективной удовлетворенностью членов группы).

Коэффициент групповой сплоченности (Кгс) определяется как разница между коэффициентами группового единства (Кге) и групповой разобщенности (Кгр) по формуле:

Кгс = Кге – Кгр

Для расчета коэффициента группового единства используется формула:

Кге =

     СК++     
n (n – 1)

где Кге — коэффициент группового единства,
СК++ — сумма количества взаимных положительных выборов,
n (n – 1) — общее число взаимных выборов.

Расчет коэффициента групповой разобщенности производится по формуле:

Кгр =

     СК– –     
n (n – 1)

где Кгр — коэффициент групповой разобщенности,
СК– –  — количество взаимных отрицательных выборов,
n (n – 1) — общее число взаимных выборов.

Для решения частных задач можно рассчитать дополнительные социометрические показатели:

  • индекс интегрированности группы — результат деления общей суммы позитивных выборов на общее число всех выборов, сделанных всеми членами группы;
  • индекс взаимных симпатий (V(+)гр) — результат деления суммы всех взаимных позитивных выборов на число членов группы;
  • индекс взаимных антипатий (V(–)гр) — результат деления суммы всех взаимных негативных выборов на число членов группы;
  • индекс конфликтности группы (Iкгр), который рассчитывается по формуле:

Iкгр =

     ∑V(–)гр + ∑(–)гр     
n

где Iкгр — индекс конфликтности группы,
∑V(–)гр — сумма взаимных негативных выборов всех членов группы,
∑(–)гр — сумма односторонних негативных выборов в группе,
n — число членов группы;

  • индекс отношения человека к группе — разница между числом выборов, сделанных данным членом группы, и количеством сделанных им же отклонений;
  • индекс отношения группы к человеку — разница между числом полученных выборов и количеством полученных отклонений;
  • индекс взаимной приязни — количество взаимных выборов, имеющихся у данного человека с остальными членами группы;
  • индекс взаимной неприязни — количество полученных взаимных отклонений (коэффициент неприязни, проявляемой в отношениях между данным человеком и другими членами группы).

Индексы отношения человека к группе и отношения группы к человеку могут иметь как положительные, так и отрицательные значения. Индексы взаимной приязни и неприязни человека также можно перевести в «векторные» показатели: если они окажутся выше среднего значения по группе, то им приписывается знак «+» (при взаимных выборах) или знак «–» (при взаимных отклонениях).

Графическое изображение полученных индексов называется персональным социометрическим профилем. Например, профиль вида (+ + + +) свидетельствует о том, что положение данного человека в группе благополучно во всех отношениях, а профиль вида (– – – –) говорит о явном неблагополучии. Варианты профилей, содержащие в себе плюсы и минусы, дают дифференцированную характеристику положения человека в различных подгруппах.

Прикладная социология наработала солидный арсенал математических методов для анализа результатов социометрических исследований. Конечно, освоить все формулы, научиться рассчитывать различные коэффициенты и индексы для человека, не знакомого со статистикой, порой сложно. Но для практика достаточно ориентироваться в возможностях, которые предоставляет тот или иной метод исследования.

Главное что нужно понять: если проблема сформулирована четко и грамотно, то всегда можно подобрать необходимые методы для ее решения и рассчитать нужные показатели (самостоятельно, или с помощью специалистов). И еще, применяя на практике новый метод, мало его освоить «теоретически», нужно опробовать хотя бы раз на себе (если методика это позволяет) или попрактиковаться с коллегами. Особенно важно предупредить возможные негативные последствия.

Результаты социометрического опроса позволяют руководителям лучше понимать причины поведения людей в группе, а значит, и более квалифицированно управлять, эффективно влиять на сотрудников. Задачи рабочей группы, требования к ее формальной структуре и функциям определяются целями деятельности организации, в то же время процессы и феномены группообразования имеют собственные закономерности, которые во многом влияют на эффективность группы. Становление и развитие рабочей группы — это динамический процесс, проходящий по определенным этапам, или стадиям. Условно они называются «формирование» (Forming), «брожение» (Storming), «нормирование» (Norming) и «деятельность» (Performing) (рис. 1).

Рис. 1. Стадии становления группы

Стадия I — формирование группы — характеризуется высокой степенью неопределенности целей, структуры и лидерства. Члены группы ведут себя осторожно, внимательно следят за каждым шагом новых партнеров, присматриваются друг к другу, формулируют свои позиции, пробуют разные модели поведения. Преобладает индивидуальное исполнение работ, при этом сотрудники ориентируются на формальные нормы и требования (рабочие и дисциплинарные); межличностные отношения только начинают формироваться.

Стадия II — брожение — отмечается проявлениями внутригруппового конфликта. Происходит столкновение позиций, вскрываются проблемы, открывается несовпадение основных индивидуальных ценностей. Члены группы сопротивляются групповому контролю, но в результате такой борьбы происходит распределение зон ответственности. Решения, как правило, принимаются на основе мнения большинства. Через серию конфликтов в группе формируется сравнительно четкая иерархия внутригруппового лидерства. Основная часть энергии расходуется на установление и развитие коммуникаций и решение межличностных проблем.

Стадия III — нормирование — выработка и согласование внутригрупповых правил деятельности, норм «правильного» поведения, общих ценностных ориентаций и дружеских отношений. Роли, функции и ответственность каждого четко определены, проявляются взаимопомощь, взаимоподдержка и взаимозаменяемость. На этом этапе группа выступает как целостное образование, внутренняя атмосфера в ней значительно улучшается, формируется внутригрупповая идентификация и «чувство локтя». Группа самостоятельно ищет пути разрешения внутренних конфликтов.

Стадия IV — деятельность — то, ради чего, собственно, и создается группа. На этой стадии завершается ее становление: структура предельно функциональна и принята всеми; члены группы ориентированы на достижение общегрупповых целей (принимают их как собственные), сама совместная работа становится основой существования группы. Ее члены признают индивидуальные различия как ценность; атмосфера становится теплой, каждый человек чувствует поддержку всей группы и гордится тем, что является ее частью. Необходимость в строгом контроле действий со стороны руководителя уменьшается, он заменяется коллективным контролем самой группы, при этом сочетаются высокая личная ответственность за конечный результат деятельности и коллективная ответственность за каждого члена группы. Внутреннее взаимодействие в группе характеризуется открытостью, постоянной обратной связью, совместным учетом результатов и стремлением к улучшению общей деятельности, соперничество уступает место кооперации. На этом этапе развития можно говорить о превращении группы в команду, которая не только эффективно работает, но и удовлетворяет потребности в самоуважении и саморазвитии каждого своего члена.

Признаками высокого уровня организации группы (кроме общих, таких как качество, скорость и характер выполнения работ) являются:

  • возникновение в процессе работы «органа самоуправления», координирующего работу всех членов группы и определенной структуры их соподчинения;
  • четкое распределение обязанностей между членами группы;
  • выработка плана совместных действий и выполнение его в процессе работы;
  • отсутствие конкуренции между лидерами, конфликтов и противоречий в системе межличностных отношений;
  • строгая (и добровольно поддерживаемая) исполнительская дисциплина;
  • высокая согласованность действий, взаимозаменяемость членов группы;
  • демонстрация единства мнений по существенным вопросам на всех этапах работы;
  • высокая активность всех участников;
  • проявление инициативы и творчества в процессе работы.

Эффективно управлять рабочей группой можно в том случае, если руководитель и члены группы понимают, на какой стадии развития она находится и учитывают особенности этого этапа. В реальной жизни выделить описанные стадии в «чистом виде» удается редко (чаще в критических случаях). Как правило, несколько процессов происходят параллельно или даже разнонаправлено. В то же время стадиальный подход позволяет увидеть общую схему и динамику развития группы, помогает лучше понять возникающие в ней проблемы. Этапы группообразования могут быть выделены лишь условно — в реальной жизни они тесно переплетены с другими групповыми феноменами, такими как лидерство, групповая сплоченность, групповое давление на индивида, принятие групповых решений и т. д.

С «самозарождающимися» группами руководители сталкиваются редко, чаше им приходится решать проблемы, связанные с обновлением состава давно существующих групп и изменением их задач. Нередко уход неформального лидера провоцирует серьезные конфликты, отбрасывает группу далеко назад. Появление новичка в сформированной группе тоже зачастую осложняется, поскольку связано с принятием/ непринятием им сложившихся групповых норм, сопротивлением коллективному давлению и т. д. Часто новый член не соглашается с отведенной ему ролью; даже внешне смирившись и следуя требованиям группы, он прибегает к «защитным» формам поведения:

  • замыкается в себе, демонстрирует безразличие к целям группы, отсутствие вовлеченности, углубленность в собственные проблемы;
  • проявляет повышенный критицизм по отношению к деятельности руководителя, отдельных членов группы или группы в целом;
  • проявляет формализм: ведет себя подчеркнуто вежливо, строго следует должностным инструкциям и запретам;
  • пытается выказывать подобострастие или панибратство, вести себя инфантильно, капризничать;
  • пытается продемонстрировать несерьезное отношение к работе;
  • навязчиво форсирует «установление отношений»: излишне словоохотлив, вызывает членов группы на разговоры, настойчиво выпытывает «секреты», рассказывает о собственных переживаниях и т. д.

Подобные формы поведения новичка можно отнести к «патологическому» протеканию процесса адаптации, но они могут проявиться и у других членов группы (на разных стадиях), поэтому руководитель должен уметь вовремя замечать отклонения и правильно на них реагировать. (Выжидательная позиция — все само уладится — как правило, оказывается неэффективной.)

Прогрессивное развитие группы не означает, что параллельно по нарастающей повышается ее эффективность. Группы могут регрессировать относительно предыдущей стадии, дробиться; при этом сотрудничество в группе резко уменьшается, появляются клики — объединения индивидов, лишь формально связанные с целями группы. Между кликами возникает конкуренция, начинается борьба за власть, в результате резко снижается эффективность общей работы. Такие формы «организационной патологии», приносящие огромные убытки в результате снижения производительности труда и качества продукции, на практике встречаются довольно часто. Если группе не удается преодолеть дезинтеграционные процессы, она распадается, но если группа находит в себе силы преодолеть кризис (как правило, необходима помощь мудрого руководителя), развитие возобновляется.

Общие взгляды членов группы, их позиции по принципиальным вопросам, согласованные решения по текущим рабочим проблемам и по отношению к событиям окружающего мира, а также сам процесс их формирования называют коллективным мнением. Выделяют официальное (высказываемое открыто) и неофициальное (скрываемое от других лиц, прежде всего от руководителей) коллективное мнение. Зачастую именно неофициальное мнение коллектива в наибольшей степени влияет на другие социально-психологические процессы в данной группе.

Как отдельный феномен исследователи выделяют коллективное настроение — обобщенные эмоциональные реакции членов группы на рабочую ситуацию, внутригрупповые взаимоотношения, события «внешнего» (по отношению к группе) мира. Это эмоционально окрашенные реакции и переживания определенной интенсивности и напряженности, от которых зависит степень готовности членов группы к тем или иным действиям. Коллективное настроение отличается большой силой, импульсивностью, динамичностью и «заразительностью». Оно существенно влияет на эффективность деятельности группы (плохое настроение снижает эффективность работы в группе в полтора раза) и во многом определяет удовлетворенность «качеством» групповой жизни, хотя не всегда поддается рациональному управлению.

Не менее важное влияние на успешность работы группы оказывают традиции. Они представляют собой относительно устойчивые, сложившиеся на основе длительного опыта совместной деятельности правила, нормы и стереотипы поведения, действий и общения в конкретных условиях (ситуациях), ставшие потребностью для каждого или большинства членов группы. Выделяют служебные, профессиональные, социальные, спортивные и прочие традиции. Эмоционально привлекательные традиции становятся устойчивыми формами группового поведения, своего рода «групповой памятью», основой для формирования групповой идентичности; они поддерживаются и развиваются самими членами группы. Для руководителя важно, чтобы традиции стимулировали развитие группы, способствовали повышению ответственности и дисциплины ее членов. Разрушение или утрата значимых традиций существенно затрудняют развитие группы — так же как потеря памяти становится препятствием для полноценного развития личности.

Возможность влиять на коллективное мнение, настроение и традиции группы является действенным инструментом управления. Поскольку любая группа — это сложно устроенный и во многом самоорганизующийся объект управления, то эффективнее оказывать влияние на группу в целом — через неформальных лидеров и «лидеров мнения» (самых информированных и авторитетных членов группы).

В отличие от формального руководителя, лидер не назначается, он занимает руководящую позицию с открытого или скрытого согласия группы. Лидером выбирают человека, который обладает опытом и навыками организаторской деятельности, заинтересован в делах группы, общителен и привлекателен. Выделяют несколько типов лидеров:

  • лидер-организатор может принимать на себя ответственность, быстро и четко распределять задания, оперативно принимать решения, обеспечивать контроль; он ведет группу к цели, активно взаимодействует со всеми ее членами, пользуется влиянием и авторитетом;
  • лидер-инициатор способен выдвигать новые идеи и предложения, проявлять инициативу, увлекать собственным примером;
  • для эмоционального лидера характерны жизнерадостность, оптимизм, чувство юмора; он приятен в общении, обаятелен, с ним можно поделиться радостью и горем, получить от него эмоциональную поддержку и совет; такой человек умеет формировать в группе чувство «мы», поддерживать «мажорное» настроение.

Высокий интеллект, подготовка или опыт являются лишь предпосылкой для лидерства, но решающее значение имеют личностные качества, такие как склонность к доминированию, умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, предлагать решения, способность разговаривать на языке, понятном всем членам группы. Очень часто выбор группой лидера и степень его «влиятельности» определяется ситуацией.

Особенно важно выявлять «скрытых», «теневых» лидеров. Недооценка их потенциала, отсутствие возможности использовать энергию и неформальную (но очень реальную) власть над людьми в «мирных» целях, на благо группы чреваты неприятностями. Это может привести к тому, что они станут «антилидерами», деструкторами, начнут реализовывать свои личные цели в ущерб как групповым, так и целям компании в целом. «Формальный» (по должности) руководитель должен стремиться к конструктивному сотрудничеству с неформальными лидерами, предоставлять им дополнительные полномочия, повышать авторитет, опираясь при этом на их сильные стороны — организаторские качества, инновационный потенциал, коммуникативную компетентность.

В психологии выделяется понятие референтной* группы — круга значимых людей, мнения которых являются определяющими для человека и с которыми он соотносит свои оценки, действия и поступки (контактируя и непосредственно, и мысленно). Определение «референтного круга» весьма важно в плане сбора информации о значимых для данного работника отношениях. Референтный статус (предпочтительность) человека для других членов группы устанавливается с помощью специальной методики — референтометрии, которую можно отнести к числу наиболее известных разновидностей социометрического метода.

Выделяют внутригрупповой и внешнегрупповой варианты проведения референтометрии. При внутригрупповой референтометрии проводится расчет референтного статуса каждого члена группы, при внешнегрупповой — ранжирование.

Метод референтометрии позволяет выделить наиболее значимых для человека членов группы, на мнение которых он ориентируется при принятии важных решений. Мера референтности (предпочтительности) членов группы для испытуемого определяется косвенно, через проявление интереса к их позиции по существенно важным вопросам.

Процедура референтометрии проводится в два этапа.

1. Сначала выявляются позиции (мнения, оценки, отношение) каждого члена группы по поводу значимого объекта, события или человека. Для этого испытуемому предлагается заполнить оценочный бланк (например, приведенный в приложении) — по одному экземпляру на каждого из членов группы (то есть каждый испытуемый заполняет n бланков по числу членов группы). Фамилия испытуемого заранее указывается в каждом бланке. Существуют различные варианты вопросов для инструкции: можно предложить такую же формулировку, как и при проведении социометрического опроса либо попросить дать оценку профессиональных качеств каждого из членов группы по ряду критериев и т. п. Затраты времени при проведении опроса зависят от размеров группы и числа критериев в оценочном бланке.

2. Далее каждый испытуемый указывает фамилии трех членов группы, чьи бланки со «своими» оценками он хотел бы увидеть. Таким образом, определяются члены группы, позиция которых представляет наибольший интерес для остальных.

Практически границы выбора находятся в диапазоне от 0 до 3 (главное — не более трех). Встречаются варианты, когда кто-либо из членов группы не указывает никаких фамилий — демонстративно игнорирует мнение коллег. Такое поведение может объясняться разными причинами. Точнее их помогут выявить данные социометрии.

К примеру, если человек демонстрирует безразличие к мнению о нем других членов группы, это может свидетельствовать о противопоставлении им себя группе в конфликте (открытом или скрытом) или о его психологической несовместимости с группой. Проблемы могут быть связаны со сложностями взаимоотношений разных поколений (при большой разнице в возрасте между членами группы), с несовпадением уровней профессионализма (при наличии «новичков» и «стариков»), с неприятием отдельными членами группы общегрупповых ценностей, с личными особенностями людей (такими как замкнутость, обидчивость, повышенная конфликтность) и др.

Впоследствии бланки действительно можно показать членам группы, принявшим участие в опросе, мотивируя это тем, что именно так и должна развиваться слаженная команда, в которой оценки каждого важны для развития всех членов группы.

Для удобства обработки — по аналогии с проведением анализа результатов социометрического опроса — полученные данные (выборы) заносятся в матрицу. Для повышения наглядности полученных результатов можно построить референтограмму-мишень, которая позволяет увидеть референтный статус отдельных членов группы и картину распределения референтных групп.

На практике удобно использовать матрицы, включающие результаты расчета и социометрического, и референтного статуса каждого члена группы. Если при проведении обоих опросов использовался одинаковый лимит возможных выборов (в нашем случае — три), то оценочные шкалы будут близки, что обеспечит наглядность сравнения результатов.

В качестве примера приведем результаты социометрического и референтометрического исследований в группе сотрудников одного отдела (шесть человек). Полученные данные представлены в сводной таблице.

Сводная таблица результатов социометрического и референтометрического исследований

Статус

Испытуемый

   1   

   2   

   3   

   4   

   5   

   6   

Социометрический

2

0

5

1

3

1

Референтометрический

0

2

1

1

3

0

В этом исследовании социометрический статус члена группы (также как и референтометрический) определялся количеством выборов, по его результатам для наглядности можно построить диаграмму, как это показано на рисунке 2.

Рис. 2. Сравнение результатов социометрического и референтометрического исследований

Процедура проведения референтометрии, позволяющая человеку ознакомиться с позицией, высказанной значимым (референтным) для него членом группы, побуждает испытуемого проявить высокую избирательность. Выбранные в такой ситуации члены группы и составляют референтную группу данного человека.

При социометрическом подходе основным фактором выбора в системе межличностных отношений являются симпатии-антипатии, а при референтометрическом — компетентность в какой-либо области, поэтому социометрические и референтометрические данные могут не совпадать. «Звезд» выбирают, как правило, по эмоциональным предпочтениям, а референтометрический статус человек получает на основе оценок своих деловых, интеллектуальных или волевых качеств, профессиональных знаний и умений, информированности и т. п.

К примеру, референтометрические показатели свидетельствуют о высокой оценке и признании членами группы сотрудника Z как компетентного специалиста, в то же время показатели его социометрического статуса в группе — средние (или даже соответствуют уровню «отверженных»). При детальном рассмотрении может оказаться, что этот сотрудник является «серым кардиналом», поэтому большинство членов группы понимают его роль в принятии групповых решений, но не принимают методов, которыми он реализует свои «властные» возможности. Данные, полученные с помощью социометрии и референтометрии, в совокупности дают более объемную и точную информацию о реальной роли человека в группе, позволяют выявить мотивы выборов и предпочтений в группе.

Важность вдумчивой интерпретации результатов, полученных с помощью формализованных методов, можно проиллюстрировать на следующем примере.

Директор поставил задачу выяснить причины сложной конфликтной ситуации в одном из подразделений компании. Результаты социометрии показали, что отношение всех подчиненных к недавно назначенному руководителю было резко отрицательным (он получил только отклонения). Безусловно, отсутствие авторитета у подчиненных — факт негативный, и, казалось бы, «естественное» решение должно было состоять в скорейшей замене руководителя, который не умеет работать с коллективом.

В то же время референтометрический статус руководителя как квалифицированного специалиста оказался достаточно высоким. А вот трудовая дисциплина в компании оставляла желать много лучшего. Рабочие привыкли к тому, что систематические хищения материалов не вскрывались и не наказывались, предыдущее руководство «закрывало глаза» на эти факты. Новый руководитель был человеком принципиальным и хотел пресечь воровство в подразделении: грозил, объявлял выговоры, штрафовал (в общем, «всем мешал и портил отношения»).

Рассмотрение ситуации с учетом дополнительных фактов позволило увидеть ее в совершенно другом свете и, соответственно, принять более эффективное решение.

Можно рекомендовать следующую последовательность работ при изучении особенностей взаимоотношений в группе сотрудников:

  1. Изучение и описание истории развития группы, преемственности взаимоотношений при реорганизации; сохранение или изменение стиля управления при смене руководителей.

  2. Общая оценка психологического климата, выявление групповых ценностей, норм, мнений, настроений, традиций.

  3. Изучение взаимоотношений по горизонтали — между членами группы (личные избирательные отношения — от симпатии и дружбы до неприязни и враждебности), выявление микрогрупп (группировок), определение социометрического статуса отдельных членов группы. (Неплохо, если каждый член группы входит в какую-либо группировку, группировки сотрудничают друг с другом, между ними нет явной враждебности.) Изучение групповых лидеров, выявление типов лидерства в группе, описание отношений между лидером и формальным руководителем (передается ли ему часть полномочий). Изучение причин конфликтов и изоляции («отверженности») отдельных членов группы. Распознавание референтных групп, лидеров мнений и основных каналов распространения информации и влияния в группе.

  4. Изучение взаимоотношений по вертикали — между членами группы и руководителем (формальные отношения власти). Выявление преобладающего стиля руководства группой, определение соответствия стиля руководства уровню развития группы, возможностей усиления влияния руководителя через работу с неформальными лидерами группы и лидерами мнений.

  5. Разработка рекомендаций по улучшению психологического климата. В случае необходимости — коррекционная работа с группой или отдельными ее членами.

  6. Обучение руководителей групп, развитие у них основных управленческих навыков («Школа линейного менеджера»).

Социометрические и референтометрические результаты нуждаются в профессиональной интерпретации. Их полезно дополнить данными, полученными с помощью других методов, таких как анализ документации, наблюдение, структурированное интервью, экспертный опрос, тестирование и др. Несмотря на сложность и громоздкость, социометрический метод на сегодня является очень оперативным и эффективным способом выявления скрытой системы межличностных отношений в коллективе.

Приложение

БЛАНК
для проведения референтометрии

Подразделение ________________________________
Ф.И.О. _______________________________________

Инструкция:

Ваш отдел (бригада, проектная группа и т. п.) функционирует в составе компании как единый организм. Вы уже достаточно долго работаете вместе. За это время Вы неплохо узнали друг друга, между Вами сложились определенные деловые и личные отношения. Референтометрическое исследование направлено на изучение их особенностей.

Вам предлагаются пары слов и словосочетаний, противоположные по смыслу. Пожалуйста, критично и непредвзято оцените Вашего коллегу           (Ф.И.О. коллеги)          

(обведите кружком ту цифру, которая соответствует Вашей оценке).

При этом цифры означают:

+3

— полностью открыт

 

+2

— открыт, но не до конца

 

+1

— скорее открыт, чем закрыт

 

0

— затрудняюсь оценить

 

–1

— скорее закрыт, чем открыт

 

–2

— закрыт, но не до конца

 

–3

— полностью закрыт

Критерии оценки

Оценки

Критерии оценки

1

Активность

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Пассивность

2

Открытость +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Замкнутость

3

Стремление узнать все тонкости работы +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Формальное отношение к работе

4

Корректность, тактичность +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Грубость, несдержанность

5

Внимательность +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Рассеянность

6

Высокий уровень профессиональных знаний +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Низкий уровень профессиональных знаний

7

Самокритичность +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Отсутствие самокритичности

8

Умение выстраивать приоритеты в работе +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Хаотичность в выполнении работ

9

Рациональное распределение времени +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Неумение распределять время

10

Командный игрок +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Индивидуалист

11

Умение сохранять конфиденциальную информацию +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Разглашение конфиденциальной информации

12

Активное наставничество +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Нежелание обучать новых сотрудников

13

Миролюбивость +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Конфликтность

14

Творческий подход к улучшению рабочих процессов и условий труда +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 Склонность принимать стандартные решения

_________________
* Референтность (от лат. referens — сообщающий) — значимость для человека мнения и отношения других людей (в том числе не существующих реально, таких как литературные герои, идеалы для подражания и т. п.) или группы, членом которой он является либо считает важной, даже не будучи реальным ее участником. Это понятие впервые применил американский психолог Г. Хаймен, утверждавший, что суждения людей о себе во многом зависят от того, с какой группой они себя соотносят.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Дундарь Михаил
Просмотров: 52718 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Оценка персонала: инвестиции или затраты?
Оценка кандидатов по компетенциям
Оценка менеджеров в сети ресторанов «Сушия»
Оценка качества обслуживания внутренних клиентов
Оценка персонала в компании Philips
Оценка и развитие персонала в IT-компании
Как оценить компетентность сотрудника?
Аттестация персонала
Система оценки работы в компании «Киевстар»
Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций
Комплексная система управления исполнением
Система оценки персонала в ДТЭК
Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом «Тайный покупатель»
Определяем KPI для HR
Аттестация директора контактного центра. Часть 2
Аттестация директора контактного центра. Часть 1
Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса
Что делать с «плохими исполнителями»?
Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации
Разработка модели компетенций
Аттестация — праздник профессионализма!
Социометрические исследования — индикатор взаимоотношений в коллективе
Кадровый конкурс
Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты
HR-аудит в компании
Многоликая аттестация
Оценка топ-менеджеров
Как выявить лидеров в организациях?
Оценка таланта
Аттестация от «А» до «Я»

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как добиться повышения зарплаты?
Пожаловаться начальству на тяжелую жизнь
Хорошо работать, чтобы получать премии
Повысить квалификацию и занять руководящий пост
Найти другую работу
Объявить забастовку
Меня устраивает моя зарплата

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.