Часть 1, Часть 2, Часть 3, Часть 4

Настала пора подводить итоги работы рекрутера. Главный результат его усилий, несомненно, — привлечение в компанию нужного работника, чье трудолюбие и лояльность пополнят «человеческий капитал» компании.

Работа, которая на вид кажется легкой,
на деле окажется трудной.
Работа, которая на вид кажется трудной,
на деле окажется невыполнимой.
Теорема Стокмайера

Следующий этап деятельности рекрутера — рекомендация отобранного кандидата руководителю. Принятой в организации схеме представления кандидата соответствует свой стандарт полного пакета документов для его рекомендации. В нашей компании пакет для рекомендации состоит из следующих документов:

• резюме;
• анкета;
• учетный лист;
• психологическая характеристика;
• сопроводительный лист.

При необходимости прилагаются дополнительные документы.

9. Заполнение документов. После принятия службой рекрутинга положительного решения дальнейшей рекомендации кандидата на определенную позицию, ему предлагается заполнить традиционный учетный лист (приложение 1). Многие руководители привыкли получать информацию о претенденте именно в такой форме. В нашей компании для удобства кандидатов им предлагают заполнить анкеты в электронном виде (тогда не придется делать этого повторно при внесении изменений). На заполнение обычно уходит около получаса; заверяется документ личной подписью директора по персоналу. В нем указывается, на какую именно должность рекомендуется претендент.

Приложение 1 ОСОБОВИЙ ЛИСТОК З ОБЛІКУ КАДРІВ Нажмите на изображение для увеличения

10. Анализ документов и составление сопроводительного листа. Рекрутер анализирует собранные документы и составляет общий психологический портрет кандидата (с интерпретацией полученных данных), на основании которого делает прогноз успешности деятельности претендента. В кратком сопроводительном листе указываются его личные просьбы и замечания (дата, когда он может выйти на работу; желательное время для проведения повторного собеседования; информация о предложении работы со стороны конкурентов и т. п.), а также личные заметки рекрутера.

Квалификационные требования для некоторых должностей предполагают наличие у работников специального образования, поэтому следует убедиться в том, что имеются копии соответствующих дипломов и сертификатов. Например, проверка квалификации и утверждение кандидатур высших должностных лиц банка проходит в Национальном банке Украины, следовательно, рекрутер должен позаботиться о том, чтобы претендент соответствовал требованиям, установленным НБУ.

11. Формирование полного пакета документов кандидата. Если будущих руководителей кандидата интересуют дополнительные сведения, следует подготовить специальную анкету и попросить претендента ответить на предложенные вопросы. Важно получить как можно более полную информацию о человеке — это даст возможность облегчить ему прохождение адаптационного периода и спрогнозировать его дальнейшую карьеру в компании.

12. Представление кандидата на вакансию. Возможны разные варианты передачи пакета документов заказчику: при личной встрече; доставка курьером; отправка данных по электронной почте или по факсу и др.

Иногда пакет документов передается заказчику непосредственно во время представления кандидата, но это скорее исключение из правила. Желательно заранее ознакомить руководителя структурного подразделения с документами претендента на должность. Если же, в силу его занятости, документы предоставляются в день проведения собеседования с кандидатом, все-таки лучше подать их за 30–60 мин. до встречи. Во время собеседования присутствие рекрутера обязательно.

13. Повторное собеседование. При правильной организации процесса подбора обычно достаточно одного-двух повторных собеседований. Встречу проводят непосредственный начальник будущего работника, а затем — руководитель более высокого уровня. Присутствие рекрутера во время повторного интервью также желательно. Это помогает всем: кандидат чувствует себя увереннее, рекрутер полнее освещает все моменты автобиографии рекомендуемого, а руководитель лучше узнает будущего сотрудника. Не менее важно и то, что совместные интервью помогают «сработаться» рекрутеру и руководителю, да и рекрутер начинает лучше представлять все требования этого руководителя к работникам.

14. Проверка рекомендаций и других данных о кандидате. Как показывает отечественная практика, рекомендательные письма с прошлых мест работы — не всегда надежный источник информации. Проверка службы безопасности компании (или информационного агентства) гораздо результативнее. СБ может предоставить информацию, которую кандидат «забыл» отразить в резюме (сведения о судимости, пребывании под следствием, административных правонарушениях, удержании алиментов и т. п.), а также получить характеристику соискателя по месту его проживания, узнать о «темных пятнах» в биографиях его ближайших родственников и пр.

15. Окончательное утверждение кандидатуры. После того как руководители дадут положительные заключения, окончательное утверждение сотрудника в должности происходит при личном (кратком) знакомстве с руководителем компании. Это «ритуальный» элемент корпоративной культуры, он принят не во всех организациях. В небольшой компании директор или собственник приветствует даже младших специалистов и технический персонал, в очень крупной — роль высшего руководителя символически замещает начальник подразделения. Даже очень занятому топ-менеджеру стоит выделять из своего рабочего графика несколько минут для таких встреч. Они помогают новичку ощутить себя принятым в новую «рабочую семью», а «большому боссу» — познакомиться с новым сотрудником.

С этого момента вакансия считается предварительно закрытой, и поиск кандидатов приостанавливается (в том числе снимаются заявки в интернете и на сайте компании). Если блок объявлений о вакансии в СМИ уже оплачен, следует попросить редакцию о замене текста объявления другой, более актуальной информацией или на время приостановить публикации (если есть возможность подать информацию позже).

16. Сопровождение процесса перехода в компанию. Не стоит «забывать» о кандидате после того, как его утвердил в должности руководитель компании — процесс перехода также требует сопровождения. «Присмотр» за кандидатом просто необходим, если это «золотая рыбка». Уже «почти вашему» сотруднику, увольняющемуся с прежнего места работы, могут предложить более заманчивые условия (по статистике около 10% работников остаются на прежнем рабочем месте при повышении зарплаты). Помогите ему написать заявление об увольнении, предложите подготовить от вашей копании письмо на увольнение по переводу или в связи с прохождением по конкурсу — это сокращает сроки обязательной отработки. Будьте внимательны к требованиям КЗоТ: при приеме по переводу испытательный срок устанавливать запрещено. Если человек стремится выйти на работу как можно скорее, подумайте, как помочь ему сократить срок обязательной отработки. Если же он хочет отработать на прежнем месте две или даже три недели, чтобы завершить и передать дела, пойдите навстречу. Это «плюс» вашего нового сотрудника — значит, он будет так же ответственно подходить к работе и в вашей организации.

Хотя некоторые эйчары считают, что нежелательно допускать общение увольняющегося и принимаемого специалистов, передавать дела всегда нужно, тем более, что в случае конфликтного увольнения слухи об инциденте до новичка, так или иначе, все равно дойдут.

17. Сопровождение испытательного срока. Службы по управлению персоналом многих компаний нередко недостаточно внимания уделяют новому сотруднику, работающему на условиях испытательного срока (ИС). Это большая ошибка! Бывает, что человек «не вписывается» в коллектив или «не срабатывается» с конкретным начальником. Отслеживая первые шаги новых сотрудников, эйчар получает информацию и от них, и от их руководителей, а значит, сможет давать рекомендации обеим сторонам. Кроме того, он получает подсказки — на какие качества кандидатов нужно будет обратить особое внимание, если в будущем на эту должность придется искать нового работника. На этом этапе менеджер по персоналу, особенно начинающий, может глубже узнать бизнес-процессы компании и личностные особенности работников. Эйчар обязан знать, чем занимается компания, ее работники и постоянно «держать руку на пульсе» изменений!

18. Окончательное закрытие вакансии. После успешного прохождения новичком ИС (в каждой компании существуют свои принципы оценки кандидата — в некоторых организациях проверяют полученные навыки) он считается зачисленным в штат. В соответствии с законодательством человек, проработавший в течение четырех календарных недель и не получивший негативной оценки своей работы, считается прошедшим ИС.

В нашей компании для оценки новичков мы разработали специальный бланк «Выводы по результатам испытания» (приложение 2). В нем руководитель отмечает, насколько квалификация испытуемого соответствует требованиям рабочего места, насколько успешно он справляется со своими обязанностями.

Приложение 2 ВИСНОВОК за результатами випробування Нажмите на изображение для увеличения

При оформлении на работу важно оговорить полномочия нового сотрудника — право самостоятельно принимать решения, подписывать документы, работать непосредственно с клиентами, реорганизовывать подразделение, расширять штат и пр. Кроме того, обязательно нужно определить состав компенсационного пакета — как правило, это делается после успешного прохождения испытательного срока (повышение уровня оплаты, предоставление различных бонусов и льгот). Очень важно зафиксировать права и обязанности работника в письменной форме.

С момента успешного прохождения кандидатом ИС вакансия считается закрытой, новый сотрудник зачисляется в штат компании. Для службы управления персоналом это означает: этап рекрутинга завершился. Чтобы упорядочить деятельность по поиску и набору нового персонала, иметь возможность ее анализировать и совершенствовать, важно правильно организовать статистический учет данных. Внутренние рекрутеры должны постоянно готовить для руководства отчеты о своей работе (приложение 3). Содержание отчетов и их периодичность определяются службой персонала каждой конкретной компании.

Приложение 3 Кому: ______________________________________________ Ф.И.О. рекрутера ____________________________________ Дата составления документа ___________________________ Отчет о проделанной работе Нажмите на изображение для увеличения

Основные ошибки рекрутеров (с точки зрения соискателей)

Не только компания выбирает нового сотрудника, человек тоже выбирает новое место работы. Причем этот выбор во многом определяется качеством работы внутренних рекрутеров. Конечно, они тоже люди и порой совершают ошибки. Вот от типичных рекрутерских ошибок и хотелось бы предостеречь начинающих эйчаров.

1. Неоперативность. Нередко кандидаты жалуются на долгую процедуру отбора, на большое количество собеседований (не менее трех-четырех, после чего приходится дожидаться ответа на протяжении двух-трех недель). Чтобы сразу снять эмоциональную проблему ожидания, необходимо с самого начала рассказать кандидату, какие этапы и процедуры включаются в полный цикл трудоустройства в вашей компании.

За последнее время рынок труда изменился, стал более жестко диктовать свои условия работодателям: если пять лет назад кандидаты терпеливо ждали несколько недель (а то и месяцев), то сегодня хороший специалист находит подходящее место за одну-две недели, а на некоторые «горящие» позиции — и за два-три дня. Неспешная работа службы персонала, возможно, комфортна для самих эйчаров, но очень невыгодна для компании. Если через 10 дней идеально подходящий на вакансию кандидат сообщит, что уже работает у ваших конкурентов, виноват в этом будет не он.

2. Негативный эффект «первой встречи». При первом посещении компании соискатели встречаются с рекрутером — полномочным ее представителем. Поэтому профессиональная обязанность рекрутера — формировать позитивный имидж компании, проявлять к кандидату внимание и уважение. Не соответствующий корпоративному имиджу (а тем более, неряшливый) внешний вид работников службы персонала может сыграть роковую роль уже в первые минуты контакта. Понятно, что все мы — живые люди со своими проблемами, в том числе и материальными, однако есть общепринятые нормы этикета, стандартные требования к внешнему виду и поведению сотрудника на рабочем месте, и их обязательно нужно придерживаться.

Недопустимо заставлять соискателей ждать интервью, отменять встречу в последнюю минуту. Во время собеседования нужно уделять человеку максимум внимания, не отвлекаясь на рабочие вопросы и телефонные звонки — это прямое неуважение к личному времени кандидата.

Атмосфера собеседования — чрезвычайно важная вещь; собеседование «на ходу» — в коридоре или в «перенаселенном» кабинете, вызывающем ассоциации с пчелиным роем, вряд ли произведет на кандидата приятное впечатление. Службе по подбору персонала следует убедить руководство в необходимости отдельной комнаты для переговоров, вся обстановка которой располагает к профессиональному интервью тет-а-тет (как вариант можно предоставить эйчару право пользоваться комнатой для переговоров руководителя). Такой рекрутинговый «сервис» — не роскошь, в восприятии кандидатов он добавляет компании авторитета (пришли в солидную компанию).

Интервью в многолюдном кабинете рискует оказаться вынужденным спектаклем: кандидат будет чувствовать себя скованно, да и само собеседование превратится в нелепый экзамен, который обязаны сдать то ли рекрутер, то ли соискатель… К тому же на конечную оценку могут наслоиться субъективные мнения людей, далеких от понимания задач рекрутера. В результате — потеря рабочего времени и, возможно, прекрасного работника.

3. Непрофессионализм. Небрежная подготовка эйчара к собеседованию (или неготовность) вызывает у претендента неприятное чувство. Если рекрутер путается в сведениях резюме, задает вопросы «не в тему», обрушивается со стресс-интервью на кандидата, работа которого вообще не предполагает ни конфликтных ситуаций, ни жесткого прессинга со стороны клиентов, то у пришедшего на собеседование человека складывается впечатление, что он не нужен компании, что его профессионализм здесь не оценят.

4. Неуважение. Типичная и очень грубая (в буквальном смысле слова) ошибка: как только рекрутер понимает, что соискатель не подходит компании, он начинает позволять себе критику, язвительные замечания, оскорбительные выпады. Это недопустимо! Ущерб понесет компания: человек свяжет горечь отказа с ее имиджем, а не с именем конкретного рекрутера.

Точно так же недопустимо не позвонить кандидату после всех собеседований и не сообщить о решении — это прямое неуважение. Конечно, отказывать намного труднее, чем радовать приятной новостью. Малоопытному рекрутеру нужно учиться этому искусству — корректно отказать. Если человеку вежливо объяснили причины, по которым предпочтение было отдано другим соискателям, он не обидится (выбор — это соревнование) и не станет злословить об организации. Любой человек в будущем может стать клиентом вашей компании или даже сотрудником. Вполне вероятно, что специалист, который сегодня получил отказ, через пять-шесть лет станет отличным профессионалом, и ваша компания будет заинтересована в его знаниях и навыках. Но если человеку однажды «указали на дверь», вряд ли когда-либо удастся переманить его у конкурентов.

Если в компании очень много открытых вакансий, рекрутер перегружен собеседованиями и не имеет возможности своевременно пообщаться со всеми «отказниками», то он должен сразу предупредить кандидата: о результатах собеседования ему сообщат лишь в том случае, если решение будет положительным. Хотя лучше все-таки найти возможность и отправить человеку стандартное письмо с благодарностью за проявленный интерес к сотрудничеству с компанией.

Выводы и рекомендации

1. Служба по управлению персоналом должна разработать корпоративный алгоритм подбора персонала. К нему нужно относиться как к гибкому инструменту, постоянно развивать и совершенствовать в соответствии с изменениями целей компании и ситуации на рынке труда.
2. Служба по управлению персоналом должна работать как самостоятельное структурное подразделение, и в то же время — как часть рабочей группы по закрытию вакансии. Немаловажно поддерживать прямой контакт с заказчиками (руководителями подразделений) на протяжении всего процесса поиска и подбора специалиста.
3. К процессу оценки кандидатов нужно подходить взвешенно и объективно, проявлять терпение, креативность, деликатность.
4. Чтобы оптимизировать деятельность рекрутеров, следует избегать «лишней» работы, в частности, не приглашать на собеседование заведомо неподходящих соискателей (это потеря времени и денег).
5. Необходимо помнить об имидже компании на рынке труда. Во многом имидж создает своими действиями эйчар, поэтому так важно использовать только этичные методы подбора персонала.
6. Процесс закрытия вакансии не ограничивается одним лишь оформлением документов, необходимо сопровождать новичка, помогая ему быстрее адаптироваться.
7. Самое главное: управление персоналом (в том числе подбор кадров) должно быть неотъемлемой частью бизнес-стратегии компании, реализующейся в гармонии со сложившейся корпоративной культурой.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»