На Западе вопросам корпоративной культуры посвящены тома исследований, а у нас первые публикации появились не так давно. В корпоративной культуре порой видят основную причину успеха, панацею от всех бед, но чаще не замечают вовсе, считая, что она не имеет отношения к финансовым результатам деятельности организаций. Одним словом, относятся к ней по-разному, нередко диаметрально противоположно. Именно этим обстоятельством во многом объясняется то незначительное внимание, которое уделяется проблеме корпоративной культуры «двойных стандартов»…

Культура — это то, из-за чего становишься чужим,
когда покидаешь свой родной дом.
Ф. Бок, американский антрополог

Суть ее проста: разительное отличие между декларируемой корпоративной культурой, которая зачастую демонстрируется внешнему миру в весьма «правильном», прогрессивном, инновационном и гуманитарном свете, и реальным положением дел (как в отношении компании к своим сотрудникам, так и в отношении к внешнему миру — клиентам, партнерам и к прочим заинтересованным группам).

Безусловно, не существует организаций, где между ценностями и нормами, которые транслируются сотрудникам и внешнему миру, и тем, что есть на самом деле, было бы абсолютное соответствие. Это практически невозможно, да и вряд ли целесообразно. В противном случае организация стала бы похожа на своего рода религиозную тоталитарную секту. Но радикальное отличие декларируемой корпоративной культуры от того, что на самом деле происходит в организации, какие цели преследует топ-менеджмент, какими ценностями руководствуется, к чему стремится и чего добивается, на какие этические нормы ориентируется — и составляет суть феномена корпоративной культуры «двойных стандартов». Определить истинный характер корпоративной культуры компании можно, на мой взгляд, двумя способами. Первый — качественная профессиональная диагностика; второй (более сложный и трудоемкий) — включенный эксперимент, который предполагает присутствие «исследователя» в организации продолжительное время, достаточное для того, чтобы стать в ней «своим». Жизнь «внутри» позволяет увидеть то, что есть на самом деле.

Вполне очевидно, что плохо проведенная диагностика корпоративной культуры (часто только в виде различных опросов) не способна «схватить» суть реальной корпоративной культуры, докопаться до того глубинного уровня, который был так удачно назван Э. Шейном (Edgar Schein)¹ «уровнем базовых представлений».

Автору статьи удалось «прожить» около года в очень крупной организации, наблюдая за ее корпоративной культурой изнутри. Результаты диагностики корпоративной культуры, проведенной силами самих сотрудников этой компании, и то, как в действительности обстояли дела, были настолько контрастны, что впору говорить о неком новом феномене в области изучения корпоративной культуры — о возможности существования крупных организаций, к которым словосочетание «корпоративная культура» не применимо в принципе. О «культуре», конечно, говорить можно (хотя, если быть точным, о культуре некоторой части сотрудников), но назвать такую культуру корпоративной… увы, мало кто из сотрудников даже этой организации согласился бы с подобным определением.

Для большей убедительности (следуя известному социологам методу «изучения случая» — case study) я подобрал и описал набор типичных ситуаций, которые дают целостное представление о сути корпоративной культуры этой компании. Именно в подобных ситуациях наиболее рельефно проявляется сущность корпоративной культуры, характерной для организаций определенного типа.

Первое знакомство с компанией

Трудно себе представить отказ от предложения поработать в компании, в которой, по словам сотрудников, внедрен практически полный набор современных управленческих ноу-хау — от системы стратегического планирования и CRM² до системы управления корпоративной культурой, предполагающей наличие всех формальных атрибутов (установленных процедур приема и адаптации сотрудников; планирования стратегических и текущих задач; системы подбора, оценки и аттестации персонала; наличия корпоративной символики, корпоративных СМИ и т. д.).

Увидеть такую «махину» в действии и оказаться причастным к ее функционированию — очень заманчивая возможность для исследователя. Передо мной открывались блестящие перспективы: не только заниматься теоретическими разработками, но и реализовывать на практике свои идеи. Первая встреча с моим будущим руководителем только подтвердила образ продвинутой во всех отношениях компании — и я «ринулся в бой»…

Прием на работу

Еще на первых встречах с руководством мне дали понять, что здесь заинтересованы в таких специалистах, как я, и подробно прояснили мои цели и задачи. Вопрос о заработной плате был удивительно быстро решен «в мою пользу». Это обстоятельство немного настораживало, но вместе с тем не могло не радовать: наконец-то нашлась компания, где ценят сотрудников не только на словах.

Однако оказалось, что решения непосредственного руководителя о приеме на работу недостаточно — необходимо еще пройти ряд собеседований. На четвертом «раунде» переговоров стало немного грустно.

В голове никак не укладывалась мысль: кому и для каких целей нужно это огромное количество интервью? Какими «золотыми наручниками» приковывают тут людей к рабочему месту? Или… может быть, не золотыми, а самыми что ни на есть стальными? Или сажают под замок?.

Но вот все этапы собеседований позади. Мне дали месяц на осмотр «поля боя», в течение которого от меня ждали решения: смогу ли я выполнить те задачи, которые были сформулированы руководителем компании, — или это окажется мне не по силам. Приятно удивленный таким отношением к новому сотруднику, я согласился стать «членом команды». Наконец, был определен и день выхода на работу.

Первый рабочий день, или Неадаптация новых сотрудников

Трудовая дисциплина. На одном из собеседований меня предупредили, что опаздывать категорически запрещается, поэтому в свой первый рабочий день я пришел немного раньше, тем более, что нужно было еще получить пропуск. Сотрудник, выдающий пропуска, как назло, задерживался, и возле его окошка образовалась очередь. Я заволновался — нехорошо начинать карьеру с опоздания, но вместе с тем было интересно, как отнесутся к этому коллеги. К счастью, долго ждать не пришлось, и моей задержки на три минуты никто не заметил. Впоследствии я понял, что строгие требования к дисциплине носят формальный характер. Главное — быть на рабочем месте ровно в 9.00, а потом можно уйти по своим делам хоть на два-три часа! Мое отсутствие все равно мало кто бы заметил.

О рабочем месте. В кабинет, в котором мне предстояло работать, я вошел в несколько напряженном состоянии, но был радушно принят уже знакомым мне Шефом. Попытка объяснить свое опоздание была корректно прервана (дескать, какая ерунда!). Меня тотчас же представили всем, кто находился в помещении.

Среди новых коллег оказался и мой непосредственный руководитель (далее по тексту — Руководитель), которого, как предполагалось, я должен был в скором времени заменить. Однако мое появление его сильно удивило, хотя, по идее, он должен был, как минимум, знать, что я приду на работу такого-то числа.

Итак, Шеф попросил Руководителя ввести меня в курс дела как можно быстрее. Обрадованный такой оперативностью, я начал искать глазами свое будущее рабочее место. Но оно оказалось не готово — не было ни стола, ни компьютера. Руководитель заверил, что это временная ситуация, она скоро разрешится, поэтому не стоит обращать внимание на такие мелочи. «Ничего себе мелочи!» — подумал я, почувствовав себя новичком, которому придется доказывать свое право иметь хотя бы стол и стул. Но и тут я смирил свое недовольство.

К концу недели выяснилось, что новый компьютер установят нескоро. Мне предложили пользоваться ПК Руководителя во время его отсутствия. Был даже составлен «график пользования компьютером». Но что можно сделать за пару часов? Предложение брать работу на дом тактично, но решительно отклонили. По мнению Шефа, работой считается только то, что происходит на рабочем месте (вопрос результативности при этом его, по-видимому, не волновал).

Первое совещание. Буквально через час после прихода на работу я был приглашен на общее совещание двух начальников, целью которого было определение задач на ближайшую неделю. Зачем я нужен на этом совещании и как можно сразу приступить к выполнению своих обязанностей (и, кстати, с какими «орудиями труда», если пока нет ни места, ни компьютера), я не понимал, поэтому принял, как мне тогда казалось, соломоново решение — не вмешиваться: «Авось как-то пройдет».

Знакомство с новыми коллегами. После обеда, описание которого заслуживает отдельного сюжета, я ожидал, что меня представят и другим коллегам по работе. Все-таки новый сотрудник компании… Но мои надежды не оправдались. Уразумев, что с каждым коллегой придется знакомиться самостоятельно, я понадеялся на свою общительность. Но после многократного объяснения: кто я, где и с кем сейчас работаю, как попал в компанию (а какая, собственно, разница?), понял, что свои коммуникативные способности переоценил. С каждым новым вопросом или вопросительным взглядом раздражение усиливалось. Забегая вперед, скажу, что атмосфера общего «неприветствия» вообще была весьма характерна для этой компании.

Одним словом, первый рабочий день прошел… Просто «прошел». Если бы тогда кто-нибудь спросил меня: «Чем ты занимался на работе?» — связный ответ он вряд ли бы получил.

«Корпоративный телефон», или Неформальные каналы коммуникации. Начну с самого простого и сбивающего с толку: во всем (немаленьком) офисе не было ни одной таблички с надписями (или номерами). Точное месторасположение отделов знали только те, кто работал в компании уже не один месяц. Даже если тебе и подсказывали, где находится определенный кабинет, в первые дни постоянно случалось ошибаться дверью. Как новичок, я еще не имел доступа к «корпоративному телефону», по которому обычно передавалась вся ценная информация. В результате, за то время, пока я заглядывал на определенный этаж, худо-бедно знакомый мне отдел мог переехать в другой кабинет, о чем, как уже догадывается читатель, официально никого не информировали.

Складывалось впечатление, что все это было сделано специально для того, чтобы работники-«ветераны» могли четко отличать новичков — если кто-то бродит по коридорам и всех достает вопросами: «А как найти вот… э… этого?.» — значит, он новенький (мимо которого можно или пронестись, не замечая, или с видом местного гуру за руку отвести к нужному человеку).

Отсутствие табличек с названием отделов крайне затрудняло ориентацию в большом здании. Уйма рабочего времени уходила на поиск нужного сотрудника. Не содействовал коммуникациям и внутренний телефонный справочник: люди в компании менялись так быстро, что секретариат не успевал его обновлять (кстати, интересный индикатор измерения текучести кадров!). Хорошо, хоть не с той же скоростью, как перемещались отделы из кабинета в кабинет…

Куда уходит рабочее время. Несмотря на все описанные выше особенности адаптации новых сотрудников (не сильно вязавшиеся с декларациями руководства компании о существовании некой «системы управления корпоративной культурой»), я энергично «вклинился» в текущую работу. Попутно хочу особо отметить мощь такого метода мотивации новичков, как техника «подвешенной впереди морковки»: если много и хорошо будешь работать, то, возможно, в конце концов, тебе эту морковку и дадут — если, конечно, она тебе еще будет нужна. Да, на первых порах я чувствовал большой азарт и тягу к работе, временами было даже трудно усидеть на месте. Как человек некурящий (то есть не использовавший принятый перерыв-«перекур»), вдобавок не «обремененный» пока рабочим местом, я периодически ходил к кофейному автомату, который варил очень приличный кофе. Оказалось, в своих хождениях я был далеко не одинок — это весьма распространенная практика, причем не только среди большей части рядовых сотрудников, но и руководства.

Смущал меня не столько сам факт такого интенсивного движения, сколько явно проглядывавший за ним мотив: потратить рабочее время подобным незатейливым образом. И в самом деле, почему бы в рабочее время не прошвырнуться по офису с этажа на этаж «откушать кофию»? Так, глядишь, часик-другой и канет в Лету. Страшно представить, какое количество рабочего времени тратилось на перемещения по коридорам! (И это не считая перекуров, которые, судя по всему, были частыми и неспешными.)

Движение становилось еще более интенсивным, когда нужно было получить чью-либо визу или согласовать тот или иной рабочий документ. Надо сказать, что в подобных согласованиях можно было провести не один рабочий день, так как их количество просто ужасало! Открывался настоящий сезон «охоты за головами». Для меня найти нужного руководителя (или поймать пробегающего мимо) было поначалу крайне трудно из-за того, что никого из них я не знал в лицо. Рабочее время на «охоте» пролетало быстро, весело и незаметно. Когда удавалось согласовать и подписать один документ в течение недели (!), это считалось большой удачей. Однако если на уже полностью завизированном документе обнаруживалась мелкая опечатка, «охотничий сезон» открывался снова. Особенно опытным сотрудникам удавалось достичь такого уровня владения искусством получения виз и согласования документов, которым трудно было не восхищаться: начальников «отлавливали» в коридоре, в процессе их перемещения по этажам, получая визы «на лету»!

Мой личный опыт свидетельствовал, что самое главное в работе — рациональное использование времени. Придя в эту компанию, я сразу выпал из общего контекста и понимания ситуации. То обстоятельство, что простейшая операция — согласование — требовала столько же времени, сколько прежде я тратил на результативный труд, начало сильно раздражать.

Открытое возмущение таким положением дел было моей первой «большой глупостью»: «винтик» не может менять систему, пока не дорос до статуса хотя бы «механизма». Но разве приятно кому-либо осознавать себя винтиком в системе? А что будет с тем винтиком, который захочет стать субъектом действия, а не инструментом выполнения приказов или зарабатывания денег? Вы совершенно правы: его просто заменят более спокойным и исполнительным. Замечу, что киевские менеджеры среднего звена вкладывают в поговорку «кузница кадров» новый смысл. Если в сталинские времена так с уважением говорили о большом предприятии, на котором можно достичь вершин профессионального мастерства или сделать хорошую карьеру управленца, то сейчас «кузница кадров» — это компания с огромной текучестью кадров: «схватив» азы профессии, молодые работники стремятся покинуть ее, как только найдут более заманчивое предложение.

Что такое «работа». Чтение книг в рабочее время оказалось интересным занятием, за которое, между прочим, платили весьма неплохую зарплату. Не работа, а мечта! Правда, я иногда ловил на себе удивленный взгляд шефа, в котором сквозило откровенное непонимание.

Но вот, наконец, первых два задания. Одно из них имело прямое отношение к моей сфере компетенции, второе — весьма отдаленное. Первое я принял с энтузиазмом, поскольку мне уже приходилось выполнять такую работу, и довольно успешно. Я воспрянул духом: наконец-то смогу продемонстрировать все, на что способен! Но… необходимой для выполнения этого задания информации в компании не существовало, поскольку до сих пор не возникало необходимости ее собирать.

Я обратился за советом к руководству, однако поддержки не получил. Мол, выполнить задание необходимо несмотря ни на что, а как — это проблема исполнителя, его для того и пригласили, чтобы он справлялся с подобными трудностями. Пришлось выкручиваться. Выполнение задачи растянулось на три месяца. Все предложенные мной разработки не устраивали руководство, поскольку они мало чем отличались от тех, которые предлагали мои «предшественники». От меня ждали большего. Оправдать ожидания и дать это «большее» при отсутствии информации было нереально. Не желая заниматься бессмысленной работой, я принял единственно разумное в такой ситуации решение: затягивать выполнение задачи до тех пор, пока не отпадет необходимость в ее реализации. Как выяснилось, эта тактика давно и успешно использовалась большинством сотрудников компании, привыкших к выполнению бесполезных поручений.

Второе задание было сформулировано настолько непонятно, что потребовалось оперативно собрать информацию, дабы выяснить суть дела. Однако, получив необходимые сведения и прояснив формулировку, я понял, что задача бессмысленна «по определению». Усвоив опыт общения с руководством во время выполнения предыдущего задания, я написал «отчет», строго следуя установленным стандартам. Этому «произведению» была грош цена, но, к моему удивлению, проделанную работу одобрили и даже отметили премией в конце месяца. На основании каких критериев руководство оценивало мою работу? Это навсегда осталось загадкой…

Система оплаты труда. В компании функционировала так называемая мотивирующая система оценки труда. Заключалась она в том, что каждый сотрудник еженедельно заполнял «анкету самооценки», где указывал, что конкретно сделал за определенный период (а если не сделал, то почему).

По результатам анализа этих данных, с учетом мнения руководителя, начислялась заработная плата по следующей схеме: базовая заработная плата (оговоренная при приеме на работу) составляла 70%; за качественную работу можно было получить премию от непосредственного руководителя — 30%; за особо выдающиеся заслуги перед высшим руководством компании — еще 15%. Теоретически такая схема достаточно эффективна. Но на практике она оказалась пустой формальностью, поскольку сотруднику не разъяснялись критерии оценки работы и получения надбавок к зарплате, ему просто оглашались «проценты» — и все.

По прошествии первой недели работы мне тоже предложили заполнить эту анкету. Я был озадачен. Описать, чем я занимался в течение этого времени (а тем более — назвать результат), было довольно трудно. Осваивался на новом месте, узнавал месторасположение кабинетов, пытался получить хоть какое-нибудь задание и войти в курс дела… Вообще, в крупной компании (даже с более качественной организацией труда) ознакомительный период может продолжаться не одну неделю, толково заполнить такую анкету непросто и через месяц работы. По результатам «самооценки» выходит, что новичок должен получить базовую зарплату 70%. По правилам? Да. Справедливо? Нет!

Уже проработав в компании определенное время и научившись должным образом заполнять анкету, сотрудник мог так никогда и не получить 30% бонуса — ведь последнее слово оставалось за руководителем. Критериев оценки работы не существовало, а если они и были, то не озвучивались. Получалось, что система мотивации «работала» только на бумаге. Уверен, что это наилучший способ лишить сотрудника желания продуктивно работать. Лично у меня желание исчезло бесследно. Какой смысл работать продуктивно, если можно просто работать — все равно невозможно угадать, как руководитель «отблагодарит» тебя в конце месяца.

Бизнес-процессы и стратегическое планирование. Мне всегда казалось: любые правила существуют для того, чтобы было проще и эффективнее взаимодействовать с коллегами и партнерами, чтобы способствовать работе, а не препятствовать ей. Оказалось, это было одним из глубочайших моих заблуждений. Как вы думаете, что происходит в случае, если какое-то правило (инструкция, процедура), предназначенное для решения типичных проблем, потеряло со временем свою актуальность, функциональность? А вот что: оно само становится проблемой для людей, знающих, как изменить ситуацию к лучшему. Правила — это скрижаль, святая и неизменная!

В компании существовала масса различных процедур, за соблюдением которых строго следил директор по развитию бизнеса (развитие, оказывается, — это контроль выполнения процедур!). Опишу одну из них, которую условно можно назвать процессом стратегического планирования (ее внедрением компания очень гордилась). Группа стратегического планирования (ГСП) была создана для формулировки целей развития компании на ближайший год. Она определяла задачи (вплоть до самых элементарных — так в СССР планировалось количество носков на душу населения), назначала ответственного за их выполнение, указывала срок выполнения и ожидаемый результат.

Теоретически это могло упорядочить работу компании, при условии что темпы достижения поставленных целей и реализации задач соответствовали бы темпам развития рынка. Но на практике было совсем иначе: ситуация на рынке менялась постоянно, поэтому составленный на год план устаревал уже через месяц. Мой знакомый предприниматель пытался внедрить в своей компании такой подход к стратегическому планированию, но затем отказался от него — в основном потому, что на постоянную доработку плана с учетом новых требований рынка не хватало ни времени, ни ресурсов. И вообще, что это за стратегия, которая меняется каждые два-три месяца?

Руководство закрывало глаза на то, что рынок существует по своим правилам, а не по плану стратегического развития компании. Правда, предусматривалась возможность скорректировать задачи и изменить сроки их выполнения. Затем все изменения согласовывались с каждым членом ГСП и утверждались на заседании. Это был бесконечный и, главное, безрезультатный процесс: даже скорректированные задачи вскоре утрачивали актуальность, и цикл планирования приходилось начинать заново.

Как только я был включен в состав ГСП (что считалось высшей ступенью карьерной лестницы), то решил оценить ее эффективность по отчетам, которые составлялись на каждом заседании. Оказалось, что реализуется только 25% решений, принятых на текущий год. Я подготовил аналитическую записку с описанием полученных результатов для председателя правления и тем самым нажил себе сразу двух врагов: самого председателя и главного вдохновителя «управленческих инноваций» — директора по развитию бизнеса.

В итоге (поскольку тратить драгоценное время на выполнение бесполезной работы опять-таки не входило в мои планы) я отказался от участия в сакральных процессах стратегического творчества, чем вызвал искреннее удивление большей части сотрудников компании.

Радикальные реформы, в том числе экономические, невозможно реализовать, игнорируя культурный контекст. Недаром, когда речь идет о менеджменте, в академической среде употребляют определения «японский», «американский», «европейский». Логично предположить, что «украинский» стиль управления также имеет право на существование. Наши коллеги в России при поддержке правительства уже инициировали программу изучения и развития российской деловой культуры как важнейшего элемента экономической инфраструктуры. В рамках программы нашлось место и проблемам корпоративной культуры. Над этим стоит задуматься. Несомненно одно: не следует внедрять у себя готовые «чужие» образцы. Необходимо осмыслить зарубежный опыт и, используя собственный интеллектуальный потенциал, создать уникальную национальную модель. Корпоративная культура — неотъемлемая часть общей экономической и деловой культуры страны. Какого же уровня развития бизнеса (и экономики в целом) позволит достичь культура «двойных стандартов»? Вопрос риторический.

Корпоративный бюрократизм. Для эффективной работы вверенного мне подразделения необходимо было объединить его с другим — у нас совпадали цели и задачи (вообще, непонятно, чем руководствовались топ-менеджеры, создавая два фактически одинаковых отдела). Я обосновал целесообразность такого шага и получил согласие руководства. Но ни в ближайшем, ни в следующем месяце ничего не изменилось. Долгожданное событие произошло только восемь месяцев спустя, когда просчеты в работе обоих подразделений стали очевидными. 

Тогда началась увлекательная организационная игра под названием «Кто виноват?». Виновных, понятное дело, искали где угодно, но только не там, где они были. Тут-то и пригодился корпоративный бюрократизм, которым я уже успел овладеть в полной мере. Все свои предложения оптимизировать работу я оформлял документально, поэтому в ответ на любой «выпад» мог предъявить соответствующую «бумагу» с точной датой «проявления инициативы».

На корпоративном «игровом поле» действовали настоящие виртуозы таких организационных игр. Они мастерски имитировали бурную трудовую деятельность (правда, с нулевым результатом), оставаясь при этом безнаказанными, поскольку у них имелись все необходимые документы. Более того, с формальной точки зрения, они так усердно работали, что даже имели право на премии и бонусы в конце месяца.

Уверен, такой расцвет бюрократизма был бы невозможен, если бы в компании не существовало определенного набора псевдоценностей и псевдонорм, разделяемых руководством и частью сотрудников.

Корпоративные ценности. При первом знакомстве компания производила впечатление инновационной организации, внедрившей западные ноу-хау, имеющие прямое отношение к системе управления корпоративной культурой. Именно они-то и привлекали новичков, которые, впрочем, скоро «прозревали» и начинали понимать, насколько обманчиво первое впечатление.

Одна из самых странных особенностей управления компанией — отсутствие корпоративного кодекса. Не существовало официальной формулировки, какие ценности декларирует компания, какие цели преследует и как позиционирует себя в обществе. Эти элементы формировались по принципу личного примера руководителей и передавались по неформальным каналам коммуникации.

Негласные принципы взаимодействия сводились к следующему: материальная заинтересованность и личная преданность своему руководителю. Карьера сотрудника, который рассматривался начальством только как инструмент получения прибыли, зависела от усвоения ключевого тезиса: начальник всегда прав, а если не прав — значит, подчиненный неправильно истолковал ситуацию. То есть, главный приоритет — интересы руководителя. Если сотрудник к тому же оказывался эффективным в качестве «инструмента» зарабатывания денег — его повышали в должности, если нет — увольняли.

Структуру этой компании можно представить как некий конгломерат «кланов», возглавляемых «вождями» (руководителями) разного уровня. Каждый работник принадлежал к тому или иному «клану». Члены «кланов» поддерживали деловые, партнерские связи только при условии, что их руководители находились в приятельских отношениях. Как только взаимодействие «на высшем уровне» прекращалось, группы начинали конкурировать. Несогласие с принципами и уход человека из компании воспринимались как личная измена руководителю.

Картина, прямо скажем, не вдохновляла и сильно смахивала на принципы функционирования комсомольско-партийных ячеек времен перестройки, когда молодые-толковые комсомольцы «плечом к плечу» пошли в бизнес, понимая, что вместе они — сила, а порознь — ничто.

Корпоративное СМИ. Слово «корпоративное» не очень уместно при описании этого чудо-изобретения небольшого формата и неясного содержания. Правда, сам факт его существования свидетельствовал о понимании руководством значимости печатного слова в формировании «общественного мнения». При более внимательном прочтении стало понятно: это просто еще одна важная статья расходов, но не более. Мало того, что данный листок транслировал невнятные ценности, так непонятно было, для кого он предназначался: для сотрудников компании или для ее клиентов, поскольку идеологи от культуры умудрялись втискивать туда информацию как для одной целевой группы, так и для другой. В итоге — издание никто не читал.

Корпоративная символика. Корпоративная символика была такой же ненужной формальностью: значки отличия никто не носил, доску почета среди сотрудников прозвали «доской фаворитов»; миссия компании вызывала лишь улыбку.

Праздники. Размах праздничных мероприятий действительно впечатлял! Но организовывались они отнюдь не для укрепления командного духа или поддержания определенных корпоративных ценностей. Практически все сотрудники предавались обильным возлияниям, последствия которых затем долго обсуждала вся компания. Кроме алкоголя, в этих так называемых праздниках не было никакого другого компонента.

Конкурсы. Ежеквартально в компании проводился конкурс на лучшего сотрудника в нескольких номинациях. Победителю вручались ценные призы, цветы, в корпоративном листке ему посвящалась отдельная статья — в общем, все было чинно-благородно. Какова же была процедура и критерии выбора «лучших из лучших»? Во-первых, принимать участие в конкурсе могли только штатные сотрудники компании. Поскольку текучесть кадров была высокая, а испытательный срок мог затянуться на шесть–семь месяцев, то число «номинантов» было невелико. Во-вторых, кандидатов (своих протеже) предлагали руководители, а сотрудники только голосовали. В-третьих, в каждом отделе были свои «правила игры», поэтому побеждал представитель самого многочисленного отдела (за него голосовали «свои»), пользовавшийся особым расположением руководителя.

Надо ли говорить, как к такому конкурсу относилось большинство сотрудников?

Корпоративные обеды. В здании офиса находился небольшой ресторанчик, где работники имели право обедать за половину цены. Казалось бы, неплохо… Но качество и ассортимент блюд оставляли желать лучшего. На многочисленные жалобы никто не реагировал. Руководство компании, по-видимому, придерживалось такого принципа: не хотите — не ешьте.

Для каждого отдела накрывали отдельный стол. Существовал неписаный закон: садиться можно только за «свой» стол, в результате чего возможности общения большинства сотрудников были ограниченны. Таким образом, утверждения о целостности и единстве организации, о командном духе и взаимодействии превращались в очередной миф.

Корпоративные исследования. Как ни странно, компания все же решила уделить внимание вопросам корпоративной культуры. Услышав об этом, я был приятно удивлен: оказывается, не все так плохо: руководство знает об истинном положении дел и желает что-либо изменить. Но, к сожалению… Да, опять — «к сожалению».

Рабочую группу, в которую вошли представители ряда подразделений, возглавил директор компании. Разработка инструментария, составление анкет и других документов прошло достаточно оперативно. Затем предстояло решить вопрос об анонимности ответов сотрудников. Руководитель рабочей группы настоял на том, что в ходе исследования не лишним будет отслеживать, из какого региона пришли анкеты. Попытки что-либо возразить оказались бесполезными.

В региональные подразделения направили официальные письма с заверениями, что опрос анонимный, но на самом деле «приняли меры»: на титульной странице отдельных анкет изменили одну цифру. Зная цену «анонимности» в своей компании, главы региональных представительств договорились между собой и в течение двух рабочих дней вычислили искомую «цифирь». Пример очень ярко демонстрирует как степень доверия к руководству, так и отношение руководства к подчиненным, а в целом дает представление о корпоративной культуре данной компании.

В ходе исследования была использована методика определения типов корпоративной культуры, доминирующих в данной организации. Результаты оказались поразительными: все типы выражены в одинаковой мере. Это свидетельствовало о том, что в компании, которая якобы внедрила у себя систему стратегического планирования, не существует даже стратегического видения! Такие данные должны были всерьез озадачить группу стратегического планирования, которой мы презентовали нашу работу. Тем не менее, руководство отнеслось к этим фактам спокойно: неважно, что стратегии нет, главное, что компания все-таки работает. Комментарии излишни.

Выводы

В заключение приведу несколько любопытных фактов. На протяжении 2001–2003 годов компания, о которой шла речь, по различным экономическим показателям входила в десятку крупнейших украинских бизнес-структур. Положение было завидное, финансовое состояние тоже. Но начиная с 2004 года, по мере усиления конкуренции на рынке, она сдает свои позиции, опускаясь в рейтингах все ниже и ниже, уступая место более мобильным и дальновидным конкурентам. Виной тому не столько объективные факторы, сколько то обстоятельство, что руководству так и не удалось создать сильную профессиональную команду единомышленников, которые были бы нацелены на достижение успеха организации.

Каковы же главные причины?

1. Текучесть кадров. Из компании уходили хорошо подготовленные и обученные специалисты, в профессиональное развитие которых были вложены немалые средства (неудивительно, что потом они без труда находили себе работу). Постоянная высокая текучесть кадров именно среди этой категории сотрудников не позволила создать эффективную команду, способную решать самые сложные задачи и достигать высоких результатов.
   
   
2. Безынициативность и пассивность руководства. Инициативных сотрудников чаще наказывали, чем поощряли, что же касается инноваций конкурентов, то их как будто и брали на вооружение, но в целом предпочтение отдавалось уже испытанным, проверенным временем схемам. Следствием такой ситуации стала «маркетинговая слепота» компании, неспособность быстро приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям рынка и принимать стратегически важные решения.

Этот перечень можно было бы продолжить, но для нас важнее другое: корпоративная культура не сводится к какому-либо одному или нескольким разрозненным, пускай очень важным, элементам. Это система, эффективная лишь в том случае, если все ее составляющие согласованы, выверены, направлены на достижение единой цели, одинаково интерпретируются и принимаются большинством сотрудников. От того, насколько высок в компании уровень корпоративной культуры, зависит получение синергетического эффекта, который и приводит к повышению всех экономических показателей. Альтернатива — «место под солнцем» придется уступить другим игрокам.
________________
¹ Э. Шейн — Известный психолог, основатель направления «организационная психология», автор ряда книг, дающих системное описание организационной культуры и места лидера в создании и управлении культурой.
² Система автоматизации такого направления бизнеса, как управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»