Технология Assessment Centre. Часть 2

Комплексная оценка различных категорий сотрудников по сопоставимым критериям (в рамках корпоративной модели компетенций) позволяет увязать отдельные направления работы с персоналом в единый процесс кадровой логистики — своевременного обеспечения потребностей подразделений в сотрудниках соответствующей квалификации (нужные люди, в нужное время, в нужном месте)…

Благодаря применению технологии Assessment Centre¹ компания способна по-новому выстроить целый ряд кадровых процессов, таких как оценка профессионализма сотрудников, карьерный менеджмент, оценка инновационного и лидерского потенциала, проведение масштабных изменений. Менеджеры могут проанализировать имеющиеся человеческие ресурсы, оценить, насколько эффективно они используются и каковы перспективы их развития. В свою очередь, каждый сотрудник организации, включившись в процедуру оценки, получает мощный импульс к развитию. Во-первых, ему предоставляют полную информацию об уровне его профессионализма в конкретной области. Во-вторых, каждый человек получает возможность опробовать варианты профессионального поведения в проблемных ситуациях, оценить свой потенциал. Причем он обязательно оценивает себя сам, то есть кроме внешней, «объективной», получает еще и субъективную оценку.

Успеха достигают те компании, которым удается гармонизировать свои стратегические цели с жизненными и карьерными целями своих работников. Результаты Assessment Centre помогают в этом, поскольку используются как при формировании кадрового резерва, так и при разработке индивидуальных карьерных планов. Подготовка кадрового резерва позволяет наиболее эффективно использовать персонал, оптимизировать подбор и перемещение руководящих кадров, обеспечить преемственность руководств. Все это важные условия успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

Кадровый резерв — это группа квалифицированных работников, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей и ключевых специалистов компании.

Основные этапы работы с кадровым резервом:

Анализ потребности в резерве на конкретные должности.
Определение требований к сотрудникам для включения в резерв.
Формирование списка кандидатов на включение в резерв.
Оценка кандидатов, составление характеристик и подготовка рекомендаций.
Формирование резерва (составление и утверждение списков).
Разработка индивидуальных карьерных планов и планов развития.
Планирование и реализация мероприятий по обучению и развитию (как групповых, так и индивидуальных).
Оценка эффективности реализации индивидуальных планов развития.
Продвижение сотрудников, зачисленных в резерв.

Отобрать грамотных, мотивированных, способных к карьерному росту сотрудников — задача достаточно сложная, но даже при успешном ее решении само по себе составление списка не гарантирует успеха. Не менее важно правильно подготовить «резервистов» к работе в новой должности и организовать их продвижение.

Традиционно в кадровом резерве выделяют две целевые группы: резерв руководящих кадров и молодые специалисты с ярко выраженными лидерскими качествами. Поскольку эти сотрудники в перспективе могут занять руководящие должности в компании, основной акцент при работе с ними нужно делать не столько на обучающие мероприятия, сколько на развитие — профессиональное и личностное. Среди методов работы с кадровым резервом можно отметить стажировки, организацию работы «дублеров», включение сотрудников в новые сложные проекты, знакомство с опытом лучших предприятий отрасли (в том числе и зарубежных) и т. д. При этом подготовка перспективных молодых сотрудников (в отличие от работы с резервом руководящих кадров) не носит целевого характера: их готовят не к занятию определенной должности, а к деятельности руководителя вообще.

Обязательная часть работы с зачисленными в кадровый резерв сотрудниками — помощь им в планировании деловой карьеры (под этим понимают разработку плана горизонтального и вертикального продвижения сотрудника по иерархии должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия человека в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы) и в составлении индивидуальных карьерных планов. Главные задачи по отношению к «резервистам» — помочь им правильно оценить и развить свои способности, обеспечить условия для развития их потенциала.

«Управление» карьерой сотрудников на предприятии в любом случае начинается с оценки (объективной и формализованной, либо — субъективной, высказанной как «мнение» непосредственного начальника). Если человека считают «плохим работником», то чаще всего это означает, что его знания и умения не соответствуют требованиям должности, которую он занимает. Человек будет эффективным сотрудником, если работа ему интересна, соответствует его возможностям, позволяет достичь личных целей. Такого сотрудника не нужно излишне и мелочно контролировать, заставлять осваивать новые методы работы, повышать квалификацию. Его мотивирует само содержание работы, он с готовностью будет тратить личное время для дополнительного обучения, искать новые и более сложные проекты… Заставить творить нельзя, можно только не мешать.

Корпоративная модель компетенций дает сотрудникам ориентиры для развития, позволяет согласовать траектории их индивидуального развития со стратегическими целями компании. А оценка компетенций с помощью Assessment Centre дает возможность очень точно выявить потребности в обучении — как разрыв между требуемым и наличным уровнем квалификации. На основании этих оценок можно обеспечить эффективную логистику обучения — учить того, кого нужно, тому, что нужно и тогда, когда нужно; сделать обучение целевым, максимально индивидуализированным и очень эффективным.

Но сегодня и этого недостаточно. Чтобы гарантировать успех, компания должна создавать условия для развития сотрудников, особенно для раскрытия их управленческого потенциала. Если обучение работников — это ликвидация разрыва между тем, что они знают и умеют, и тем, что необходимо знать и уметь, то развитие сотрудников — это помощь им в реализации потенциала, создание возможностей для совершенствования имеющихся и раскрытия пока не проявившихся способностей. Целью обучения является передача знаний, овладение умениями и навыками. Роль обучаемого сводится к получению и усвоению информации, он выступает в качестве своего рода «приемного устройства» — кто-то другой знает, чему и как его нужно учить. Естественно, обучение — составная часть процесса развития, но развитие также предполагает изменения в мотивационной и ценностной сферах человека, обязательно включает в себя самопознание, то есть затрагивает личность в целом. Происходит не только накопление знаний и совершенствование умений работника, — изменяется, совершенствуется само умение учиться, повышается готовность откликаться на изменения. Причем развитие — это всегда проявление самостоятельной активности человека: заставить развиваться нельзя, можно только создать для этого благоприятные условия. Хотя иногда организацию сравнивают с живым организмом, развиваться сама по себе она не может; развивать ее могут люди, при условии, что сами они развиваются.

Со временем практики задумались над вопросом: насколько оценки, полученные с помощью метода Assessment Centre, позволяют выявить потребности персонала в развитии? Сама по себе эта технология предполагает строгую стандартизацию оценочных критериев, поведенческих индикаторов, процедур разработки и проведения заданий. «Технологичность» гарантирует корректность и сопоставимость оценок, но она же становится ограничением, если для компании приоритетом является развитие сотрудников.

Идея провести Assessment Centre так, чтобы развивались и личность, и компания, возникла достаточно давно. В результате модификации метод стал называться Assessment and Development Centers (буквально — центр оценки и развития).

Историческим прообразом Assessment and Development Centers можно считать всем известный пример из истории — взятие Александром Суворовым крепости Измаил.

Чтобы взять неприступную, как считалось, крепость, прославленный полководец приказал вырыть ров и насыпать вал — по типу измаильских, на которых ночью обучал войска необходимым при штурме действиям. На таком своеобразном «тренажере» командиры отрабатывали взаимодействие и тактические ходы будущего сражения, а солдаты осваивали новые навыки и приемы. При этом особое внимание Суворов уделял моральной подготовке войск: каждое очередное «взятие» учебных преград помогало воинам освободиться от страха неизвестного, укрепляло уверенность в успехе, развенчивало миф о неприступности Измаила.

Собственно это и были имитационные упражнения, в которых моделировались варианты будущего сражения. Суворов лично присутствовал на «учебах» и оценивал смекалку и воинский дух каждого солдата и командира (мы бы сказали — компетенции). Доподлинно неизвестно насколько повлияли эти оценки на «кадровые перемещения», но участием во взятии Измаила прославились Михаил Кутузов и Петр Багратион.

Турки знали об управленческих инновациях Суворова. Имея массу преимуществ, они их не использовали и — проиграли.

Задачи Assessment and Development Centers — помочь менеджерам определить свои сильные и слабые стороны, а также предоставить обратную связь относительно потенциала продвижения в организации, наметить возможные шаги по дальнейшему росту и развитию. В отличие от Assessment Centre, новый подход позволяет сконцентрироваться на диагностике сильных сторон участников, выявлении лидерского потенциала, «зон ближайшего развития». Кроме того, есть еще ряд особенностей, которые отличают технологию Assessment and Development Centers:

информация о результатах (не только количественные оценки, но и качественные характеристики) предоставляется всем участникам, а не только администрации компании;
обратная связь обеспечивается после каждого упражнения (а не только на финальном этапе);
используются гораздо более сложные упражнения (чтобы мотивировать к изменениям);
кроме стандартизованного набора заданий и упражнений используются дополнительные упражнения, разнообразные опросники, что позволяет обучать участников непосредственно в процессе проведения центров развития;
наблюдателями (оценщиками) выступают не только внешние эксперты, но и сами участники;
при подготовке соблюдается большая степень открытости и вовлеченности участников.

Обратная связь предоставляется во время индивидуальной развивающей беседы. Каждый участник знакомится с критериями и результатами оценки, обсуждает с консультантом шаги по дальнейшему обучению и развитию. В результате сотрудники начинают лучше понимать требования компании, объективнее оценивают текущий уровень своей профессиональной компетентности, намечают цели своего карьерного развития. Такая объективная оценка очень полезна: в самоанализ и планирование своего развития вовлекаются даже наиболее самоуверенные управленцы высшего звена.

Assessment and Development Centers позволяют решать значительно более широкий круг задач, соответственно, их подготовка и проведение требует больше времени и обходятся дороже традиционного Assessment Center. Работники получают не только оценки, но и рекомендации по дальнейшему развитию профессиональных навыков и личностных качеств, кроме того, выявляются их потребности в развитии.

В 1977 году американский исследователь Джон Хойл (John R. Hoyle) и его коллеги выделили две разных стратегии проведения Assessment and Development Centers: идентификации и диагностики. Стратегия идентификации направлена на выявление потенциала «быстрого роста», формирование элитной группы сотрудников для решения инновационных задач. Стратегия диагностики нацелена на повышение компетентности всего персонала для выполнения текущей работы. Сначала компании чаще выбирали стратегию идентификации, поскольку она требует меньше времени и гарантирует быстрый возврат инвестиций. По мере развития и совершенствования технологии Assessment and Development Centers более востребованной стала стратегия диагностики, поскольку она направлена на мотивацию всего персонала компании. В настоящее время распространен вариант, сочетающий преимущества обеих стратегий. Он дает возможность и выявлять потенциал сотрудников, и развивать необходимые для выполнения текущей работы навыки.

После того как специалисты выделили и описали компетенции работников (ключевые характеристики, позволяющие им быть успешным в какой-либо деятельности), встали вопросы о том, применимо ли данное понятие к организации в целом — как субъекту деятельности, и что даст такое «расширительное» толкование компетенций. Оказалось, что организация тоже может развиваться, быть успешной и инновационной. Практики предложили следующее определение: компетенции компании — это набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий ей эффективное решение задач определенного класса. Далее были выделены разные виды компетенций компании:

Стандартные компетенции — такой набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, который позволяет решать обычные для данного рынка задачи. Поскольку стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, их наличие выступает «порогом вхождения» компании в рынок, а отсутствие или недостаточный уровень их сформированности приводит к неудаче, уходу компании с рынка.

Ключевые компетенции — такой набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, которые позволяют решать особые или новые задачи, достигать особых или новых целей, недоступных для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка, становится сильным конкурентным преимуществом.

Ведущие компетенции — это набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, дающих преимущества в решении проблем и задач, достижении целей, которые станут зоной конкурентной борьбы в будущем (при возникновении новых товаров, услуг, рынков или при обострении конкуренции на старых рынках). Это предпосылки, способные при соответствующей работе привести к созданию уникального торгового предложения и закреплению лидирующего положения компании, выход в новый сегмент рынка. Наличие ведущих компетенций обеспечивает лидерство в будущем, поэтому их выявление и развитие — основная задача стратегически мыслящих топ-менеджеров.

Оценка компетенций компании позволяет воспринимать ее в качестве субъекта рыночной игры, а не просто как объект приложения управленческих воздействий (что характерно для традиционных «механистических» подходов). Такая оценка помогает выявить потенциал компании как целого, работать над ее развитием, а не только над усовершенствованием ее «частей» и «процессов».

Сегодня успех компании зависит как от качества предоставляемых ею продуктов и услуг, так и от скорости их обновления. Компаниям постоянно требуются новые идеи, новые подходы, новый взгляд, а значит, и люди, которые могут это сделать. В мире бизнеса заговорили о стратегическом управлении человеческими ресурсами (Strategic Human Resource Management), об «инновационном потенциале» сотрудника, подразделения, компании в целом.

Что же такое инновационный потенциал? В самом общем виде мы можем определить его как способность инициировать и эффективно реализовывать инновационные проекты, тогда реализованные изменения — это инновации. Инновационные процессы являются основой развития компании.

В психологии выделяют инновативность как черту личности, которая проявляется в готовности инициировать и принимать изменения, предлагать новые идеи и решения. Эта черта в принципе присуща всем людям (поскольку изменения — постоянный спутник человека, неотъемлемая составляющая его жизни), но в очень разной степени. Ключевая особенность «инноваторов» — открытость новому (информации, событиям, людям). Люди с ярко выраженной инновативностью предрасположены к приобретению нового опыта, интересуются новыми концепциями и идеями, с готовностью включаются в новые проекты. Конечно, как и у всякой человеческой черты, у ярко выраженной инновационной направленности личности есть своя «темная» сторона. Инноваторы часто отличаются повышенной самостоятельностью и независимостью (психологи называют это качество нонконформизмом), они с трудом принимают социальные нормы и иерархические ограничения, не всегда удачно «вписываются» в негласные правила человеческих отношений.

Можно выделить три вида готовности человека к изменениям:

Квазиготовность — человек положительно относится к предстоящим изменениям, но с проблемами реально изменившейся ситуации не справляется.
Инвариантная готовность — человек готов к изменениям, но выработал для себя жесткую программу действий. Она может быть достаточно эффективной и соответствовать конкретной ситуации, но в случае изменений человек не готов к быстрому поиску новых решений.
Вариативная (ситуационная) готовность — человек готов к изменениям, способен их инициировать и реализовывать (наиболее высокий уровень).

Сегодня бизнес крайне нуждается в инноваторах. Компании тратят колоссальные суммы на поиск специалистов, способных к творчеству, выступающих генераторами неординарных идей; разрабатывают специальные программы по развитию (и удержанию) корпоративных талантов (talent pool).

Со временем стало понятно, что управлять такими сотрудниками непросто. Оказалось, что менять нужно не только формы организации или схемы оплаты труда, но и базовые представления о работнике: в новых условиях конкуренции идей (а не товаров и услуг) к работнику нужно относиться как к человеку. Представление о нем как о придатке конвейера не оставляет места для инноваций и творчества: говорить о развитии «винтика» — бессмыслица, отклонение от инструкции — наказуемо, «штатная единица» должна выполнять положенные функции. О развитии не может быть и речи, если у человека нет потребности развиваться, если работа лишена личного смысла, не позволяет ему решать личные проблемы и достигать личных целей.

Традиционные методы диагностики не предназначались для выявления людей с нестандартным, инновационным подходом. Потребовался новый диагностический инструментарий, который позволял бы измерять инновационный потенциал (и потенциал развития) отдельных сотрудников, подразделений и компании в целом. Нами была предложена идея использовать метод Assessment Centre для прогностической или стратегической оценки ведущих (будущих) компетенций. Новый метод получил название Strategic Assessment Centre (стратегический ассессмент-центр).

Strategic Assessment Centre — это технология прогностической оценки персонала компании и поддержки изменений (на уровне личности, управленческой команды и организации в целом). Она позволяет управлять процессом перехода от этапа «интервенции» нового к этапу его «интеграции», при котором организационные изменения планируются, а этап «организационного хаоса» тщательно модерируется.

Формат Strategic Assessment Centre можно назвать стратегической игрой. Группе работников задается проблемная ситуация, которую они должны проанализировать, сформулировав гипотезы относительно причин возникновения проблемы, и разрешить, предложив новые идеи. При этом проводится имитационное моделирование процесса изменений (в режиме условного времени), проигрываются вероятные сценарии развития компании. Это достаточно сложно организованная групповая деятельность, требующая специальной подготовки и квалифицированных фасилитаторов (ведущих)².

При подготовке Strategic Assessment Сentre анализируется ситуация в компании, разрабатываются модель (сценарий) игры и упражнения, готовятся необходимые материалы и сами участники. Во время проведения стратегического ассессмент-центра нужно помочь участникам увидеть тенденции развития компании в различных условиях (смоделировать варианты будущего), определить, какие технологии придут на смену нынешним, понять, какие компетенции потребуются компании. Это задачи творческие, готовых решений для них пока не существует — как и вообще для будущего.

Проведение Strategic Assessment Сentre предполагает соблюдение шести определенных принципов:

Диалогичность — предоставление участникам широкой свободы действий (они выступают в качестве равноправных партнеров по проектированию будущего компании).
Проактивность — постановка задач не только в оценке актуальной ситуации, но также и в инициации, планировании и подготовке изменений.
Комплексность — ориентация на одновременную работу на трех уровнях: с людьми (личностный уровень), с группами и организацией в целом (уровень корпоративной культуры), с содержанием деятельности (уровень управленческих технологий).
Инновационность — оценка инновационного потенциала и инициирование процессов развития проводятся на новом материале, необходимом для разработки стратегических планов развития.
Рефлексивность — возможность для участников оценить свой потенциал, осознать уровень готовности к изменениям и пути повышения собственной эффективности.
Командность — возможность для участников получить навыки формирования команды, взаимодействия, эффективной коммуникации, совместного решения проблем и принятия групповых решений.

Участники Strategic Assessment Centre оценивают стандартные, определяют ключевые и ведущие компетенции (свои собственные и компании в целом). А главное — они анализируют миссию компании, стратегию управления, основные бизнесы-процессы, ее позиционирование на рынке.

Сложно спроектированная содержательная часть программы позволяет включить участников в процесс организационных изменений, разработать стратегические планы развития (эффективность результатов такой работы сопоставима с результатами работы специально созданной проектной группы). Кроме того, совместное решение сложных проблем способствует выработке новых групповых норм, формирует новый тип организационной культуры (проектно-инновационный). В итоге создается слаженная и работоспособная команда профессионалов с эффективной ролевой структурой.

Для компании результат проведения Strategic Assessment Centre дает возможность сделать перспективный кадровый аудит. То есть проанализировать качественные характеристики сотрудников с точки зрения запросов будущего, оценить наличие у них наборов компетенций, необходимых для выполнения стратегических задач и проведения необходимых изменений: выявить тех, кто «чувствителен» к проблемам (и к слабым сигналам, свидетельствующим об изменениях) и способен быстро анализировать динамично изменяющиеся ситуации, формулировать большое количество гипотез, предлагать нестандартные идеи.

Отдельная сложная задача для организаторов Strategic Assessment Centre — поиск способов формирования требуемых компетенций, разработка программ развития (для отдельных людей, групп и компании в целом), обеспечивающих процесс организационных изменений.

Традиционная модель стимулирования труда основана на оценке прошлых достижений и успехов, на степени соответствия сотрудника неким установленным параметрам. Наверное, это справедливо для консервативных компаний на стабильных рынках. Но нынешняя — даже не модель, а идеология оплаты труда — никак не связана с будущим, не учитывает возрастающего конкурентного давления и диктата потребителей. Подходы к оплате труда и к определению стоимости специалиста в новой экономике знаний должны измениться.

Сегодня вопрос «Сколько стоит данный инженер?» звучит странновато, а уж вопрос «Сколько стоят инженеры компании N?» и вовсе воспринимается как бессмыслица. Реально оценить сотрудников и сравнить их стоимость (как это, к примеру, делают при «покупке» спортсменов в спортивных клубах) пока невозможно. Средняя рыночная зарплата — это сложный компромисс исторически сложившихся условий и текущих возможностей бизнеса, но никак не отражение реального вклада конкретного человека в успех компании, тем более — не оценка его способности привести компанию к успеху в будущем. Оценка наборов индивидуальных компетенций (особенно пока не проявленных, потенциальных) в дальнейшем сможет выступать эквивалентом стоимости работника, а оценка корпоративных компетенций — эквивалентом стоимости человеческого капитала компании.

Открытость новому дает человеку уверенность в себе и силу, возможность быть лидером. При этом нужно разделять понятия «менеджер» (формальный статус человека в организации) и «лидер» (роль, которую человек играет в группе). Роль лидера может подкрепляться официальными полномочиями — и тогда мы говорим о харизматичном руководителе, или не подкрепляться — и тогда речь идет о неформальном лидере.

Руководитель не обязательно должен быть лидером. Есть много направлений деятельности, с которыми лучшим образом справляются функционеры.

Стивен Р. Кови (Stephen R. Covey) в своей книге «Принцип-центричное руководство» разделяет такие роли, как управляющий (мы бы сказали — функционер или тактик) и руководитель (лидер или стратег). Исследователь пишет: «Руководство имеет дело с перспективой, удержанием в поле зрения предназначения, миссии организации, с эффективностью и результатами. Управление же обеспечивает создание структур и систем, содействующих достижению этих результатов. Оно фокусируется на анализе прибылей и издержек, на методах, процедурах и правилах». По мнению Кови, строить команды могут топ-менеджеры обоих типов, но созданные ими коллективы будут заметно отличаться.

Управляющие (функционеры, тактики) «умело командуют с помощью великолепно отлаженных систем, процедур и детальных описаний должностных обязанностей», однако «осуществить им удается немногое, потому что нет чувства, нет сердца, все слишком механистично, формально, жестко». Задача менеджера — обеспечить эффективную работу существующих систем.

Руководители (лидеры, стратеги) создают менее жесткие организации, «которые… порой представляются стороннему наблюдателю дезорганизованными и распущенными», но при этом «способны на великие достижения, потому что сотрудники обладают общей перспективой, целью, чувством общего предназначения». Задача лидера — изменения и создание нового; он постоянно должен решать, что делать дальше, в каком направлении двигаться. Лидер формулирует цели, которые мотивируют и вдохновляют людей, аккумулирует их энергию и переводит ее в нужное русло.

В стабильных ситуациях больше востребованы менеджерские навыки, а при резких переменах возникает потребность в лидерах. Любая компания нуждается и в менеджерах, чтобы работать бесперебойно и ритмично, и в лидерах, чтобы двигаться вперед. Сильный лидер без менеджеров может привести компанию к хаосу. Но… чем больше организация, тем больше в ней менеджеров, тем менее она динамична, тем сильнее в ней тенденции к сохранению status quo.

Проведение в компании Strategic Assessment Centre запускает процессы изменений на всех уровнях: и люди, и группы, и компания в целом получают возможность оценить и использовать собственный потенциал, развиваться, разрабатывать новые управленческие технологии, осваивать новые интеллектуальные и коммуникационные ресурсы. И самое главное — все участники учатся осознанно ставить цели, влиять на процесс развития, который становится целенаправленным и управляемым.

Но проводить Strategic Assessment Centre можно только в том случае, если собственники и топ-менеджеры компании действительно хотят изменений (или вынуждены их осуществлять), потому что организационные изменения — естественный (и неизбежный) результат реализации этой технологии. Люди, осознавшие свой потенциал, увидевшие перспективы, научившиеся не просто принимать, а создавать изменения, уже не остановятся. Максимальная реализация сегодняшних возможностей, открытие (и созидание!) новых способностей дают такой жизненный драйв, что просто существовать в стабильном, рутинном прошлом им становится скучно.

С такими людьми и нужно строить будущее!
______________
¹Assessment Centre — технология оценки профессиональных качеств людей, основанная на моделировании ключевых моментов их деятельности. Позволяет сотрудникам (или кандидатам на вакансию) продемонстрировать свои знания, умения, навыки, способности и личностные качества в ситуациях, приближенных к повседневным рабочим. Используется для отбора, обучения и развития персонала.
²Фасилитатор (от англ. facilitate — помогать, облегчать) — помощник, наставник, который помогает ученику (или группе людей) самостоятельно находить ответы на вопросы и/или осваивать какие-либо навыки, стимулирует и направляет самостоятельный поиск информации и решений.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»