Основной задачей управления персоналом является обеспечение успешной деятельности компании, что предполагает системное решение всего комплекса проблем, связанных с поиском, отбором, наймом, обучением, оценкой и стимулированием работников. Со временем практики осознали необходимость выделения некоторых критически важных характеристик работников, которые позволили бы увязать в систему все кадровые процессы. Такими «сквозными» характеристиками, дающими возможность целенаправленно выстроить все этапы и процессы кадровой работы, стали компетенции.
Более сложное понятие «компетенция», пришедшее на смену прежним мерам оценки профессионализма, требовало новых оценочных процедур и технологий. Такой новой технологией оценки стали ассессмент-центры (Assessment Centre), в буквальном переводе — «Центры оценки»…

На вопрос, чем «управление людьми» принципиально отличается от «просто» управления, теоретики и практики менеджмента отвечают по-разному. Определений ключевого понятия менеджмента — множество, например: «Управление — это процесс организации субъектом управления деятельности объекта управления для достижения поставленных субъектом управления целей». Процесс управления подразумевает наличие субъекта управления (источника управленческого воздействия) и объекта управления («акцептора» или адресата управленческого воздействия), при этом суть работы управленца — выработка, принятие и реализация управленческих решений.

Здесь, как нам кажется, необходимо развести понятия «руководить» и «управлять». Руководить можно людьми, а управлять — объектами и процессами. Как говорил один из наиболее выдающихся менеджеров ХХ века Ли Якокка, «управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Например, водитель такси управляет, а пассажир — руководит.

Управление компанией, как частный случай управления, включает в себя:

• стратегическое управление (определение целей компании);
• оперативное управление (организация структур и процессов);
• управление персоналом (руководство).

Трудности с разведением понятий «руководство» и «управление» в сложных системах усугубляются тем, что, в отличие от технических или технологических процессов, любой бизнес-процесс осуществляется людьми и через людей. То есть управление людьми — это и отдельный бизнес-процесс, и необходимая функция любого другого бизнес-процесса.

Основной задачей управления персоналом является обеспечение успешной деятельности компании, что предполагает системное решение всего комплекса проблем, связанных с поиском, отбором, наймом, обучением, оценкой и стимулированием работников. Со временем практики осознали необходимость выделения некоторых критически важных характеристик работников, которые позволили бы увязать в систему все кадровые процессы. Такими «сквозными» характеристиками, дающими возможность целенаправленно выстроить все этапы и процессы кадровой работы, стали компетенции. Понятие это сложное, системное и относительно новое. Путаницы в его понимании и применении достаточно много, поэтому есть смысл разобраться, что же за реальность стоит за ним.

Использовать компетенции в качестве мер оценки персонала начали с середины 1990-х годов. Естественно, до этого работников также оценивали и отбирали. В отечественной практике использовались понятия элемент квалификации и профессионально важное качество. Это были единицы, с помощью которых оценивалась способность человека выполнять определенную работу. Результатом такой оценки было определение уровня квалификации, степени профессионального соответствия, компетентности.

Для того чтобы с профессионально важными качествами было удобно работать, их нужно объединять в группы, при этом группировать можно по разным признакам. Например, выделяются: физические характеристики человека (рост, вес), медицинские (состояние систем организма — нервной, сердечно-сосудистой и т. д.), физиологические (скорость реакции, особенности внимания и т. п.). Эти группы профессиональных качеств активно исследовались в 1950–70-е годы в ответ на запрос со стороны таких отраслей, как космонавтика, авиация, атомная энергетика, эксплуатация сложных военных систем и пр. В то время появилось значительное количество рабочих мест, связанных с повышенным риском аварий и катастроф, поэтому к работникам стали предъявляться особые требования. Были разработаны многочисленные стандартизированные методики оценки, например, такие как Гарвардский степ-тест, позволяющий проверить готовность сердечно-сосудистой системы человека к физическим нагрузкам. В этот период активно использовался термин профессионально важные качества (ПВК), при этом всем специалистам было понятно, что речь идет только об отдельно взятых качествах человека, критически важных для деятельности.

В конце 1970-х годов возросла потребность в оценке работников, занимающихся умственным трудом, в первую очередь — менеджеров. В диагностике акцент сместился на знания, умения и навыки (ЗУН), в связи с чем стал использоваться термин элемент квалификации. Длительный период оценивания сотрудников по знаниям, умениям и навыкам выявил недостаточную прогностичность таких оценок. Поэтому в 1990-е годы начали активнее исследовать такие аспекты, как мотивация, эмоциональный интеллект (EQ), личностные качества типа корпоративной лояльности, ориентации на результат и т. д. С расширением спектра оцениваемых профессионально важных качеств и особенностей личности возникла необходимость в максимально широком понятии, позволяющем определить «готовность человека к эффективному выполнению определенной работы». Было предложено понятие «компетенция».

При введении понятия «компетенция» не обошлось без сложностей, в том числе и чисто терминологических. Например, в русском языке термин «компетенция» обозначает: круг вопросов, о которых кто-либо (индивид или организация) хорошо осведомлен, в этом случае выражение «сфера компетенции» — синоним информированности; круг полномочий кого-либо (должностного лица или организации), в данном случае выражение «сфера компетенции» — синоним ответственности; набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения какой-либо работы. В сфере управления персоналом термин «компетенция» используется именно в этом значении.

Понятие «компетенция» можно рассматривать со стороны, обращенной к работе, и со стороны, обращенной к человеку. Говоря о компетенции должности (рабочего места), мы имеем в виду требования, необходимые для успешного выполнения работы. Говоря о компетенции сотрудника, мы имеем в виду его способность и готовность к выполнению работы определенного вида (например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели) с требуемым уровнем качества.

Специалистами предложено множество определений понятий «компетентность» и «компетенция», особенно в англоязычной литературе. В качестве рабочих приведем следующие:

Компетентность (от лат. competens — соответствующий, способный) — особый тип организации знаний, навыков, умений и фундаментальных способностей, который позволяет индивидам или организациям быть успешными в определенном виде деятельности.

Компетенция — интегральное качество, сочетающее в себе знания, профессиональные навыки и личностные качества человека, необходимые для успешной работы в определенной профессии на определенной должности в конкретной компании, характеризующейся особой спецификой организации работы, описанное в терминах наблюдаемого поведения. Это своего рода модель поведения, необходимого для достижения требуемых результатов.

Специалисты выделяют различные виды компетенций. Например, можно предложить такую типологию: стандартные, ключевые и ведущие.

• Стандартные компетенции — способность решать типовые для данного вида деятельности задачи.
• Ключевые компетенции — способность решать инновационные для данного типа деятельности задачи.
• Ведущие компетенции — способность к созданию новых видов профессиональной деятельности.

Измерение профессионально важных качеств и элементов квалификации (многим все-таки привычнее аббревиатура ЗУН — знания, умения, навыки) представляло собой серьезную проблему для практиков. Причем не только с чисто инструментальной стороны (необходимые процедуры, методики и тесты для оценки профессиональных навыков и личностных качеств были разработаны), но и с точки зрения их низкой прогностической способности. Это означает, что успешность выполнения тестов очень слабо связана с результатами дальнейшей деятельности сотрудника: прогностичность на уровне 7% (а это предел возможностей стандартных тестов) на практике означает вероятность ошибки в 93 случаях из 100. Поскольку цена ошибки в кадровых вопросах (включающая в себя стоимость поиска, отбора, обучения нового сотрудника и недополученную прибыль за счет низкой производительности труда новичка в период адаптации) для бизнеса все время возрастала, требовались новые, более совершенные и более прогностичные методы оценки персонала.

Более сложное понятие «компетенция», пришедшее на смену прежним мерам оценки профессионализма, требовало новых оценочных процедур и технологий. Такой новой технологией оценки стали ассессмент-центры (Assessment Centre), в буквальном переводе — «Центры оценки».

Термин Аssessment Centre у нас приживается плохо. Слово «центр» имеет устоявшиеся ассоциации с чем-то материальным, оформленным — бизнес-центр, пресс-центр, фитнес-центр и т. п., тогда как Assessment Centre — это технология, серия процедур. Во время его проведения моделируется процесс реальной деятельности, поэтому люди демонстрируют поведение, очень близкое к реальному. Английское слово assessment означает «оценка, определение ценности, стоимости, имущества». Из лексикона аудиторов термин перешел к диагностам, в результате к нему добавилось значение «оценка личности». Именно в этом значении термин assessment часто используется как синоним понятия Аssessment Centre (равно как и любой оценки сотрудника с использованием различных диагностических методик), создавая терминологическую путаницу.

Суть метода заключается в том, что испытуемому предлагается выполнить ряд упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности, в которых проявляются имеющиеся у него знания, умения и профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными оценщиками по специально разработанным критериям оценки, полученным в результате анализа работ. На основании оценки делается заключение о степени пригодности человека к данной работе, о необходимости дополнительного обучения или индивидуальных консультаций, о продвижении по службе. Количество участников Assessment Centre ограничено (4–12 человек). Продолжительность процедур — один-три дня.

Технология Assessment Centre используется для отбора, обучения и развития персонала. Несмотря на то что она хорошо разработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в странах СНГ ее использование все еще недостаточно широко.

Для реализации в компании проекта оценки персонала по технологии Assessment Centre необходимо:

• разработать модель компетенций, специфичную для данной компании;
• подготовить упражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для такой оценки;
• подготовить группу оценщиков — отобрать и обучить;
• провести собственно оценку работников по результатам выполнения ими упражнений и заданий;
• обработать полученные данные, подготовить отчеты и рекомендации.

К позитивным особенностям проведения Assessment Centre нужно отнести:

• комплексность — участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;
• реалистичность — оценивается только наблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения;
• независимость — каждый участник оценивается несколькими специалистами;
• объективность — выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени;
• достоверность — выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов;
• системность — оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании;
• сопоставимость результатов — сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций.

Учитывая значимость и потенциальную «конфликтогенность» любых оценочных процедур, особенно важно, что результаты Assessment Centre очень убедительны как для руководства компании, так и для всех участников.

Одними из первых создателей технологии Assessment Centre были сотрудники приемной комиссии Адмиралтейства Великобритании (1942 год). Британские моряки использовали разработки, применявшиеся при подборе офицеров германской армии. Два года спустя этот метод взяла на вооружение Служба стратегических исследований США, а впоследствии и ЦРУ, активно применявшее его для отбора и оценки агентов секретных служб. Затем в 1950 году американская телефонная компания AT&T начала использовать Assessment Centre для подбора руководителей подразделений и коммерческих работников.

К настоящему моменту Assessment Centre можно назвать одним из самых точных методов групповой оценки кандидатов на вакантную должность, оценки сотрудников для составления программ развития профессиональных навыков и деловых качеств, включения в кадровый резерв и повышения в должности.

Специалистами предложено достаточно много оценочных процедур, типовых упражнений и заданий для проведения Assessment Centre, но чаще разрабатываются специальные, выбор которых определяется целями оценки (отбор кандидатов, определение потребности в обучении, формирование кадрового резерва) и характером оцениваемой деятельности (производство, продажи и т. п.). Участникам предлагается провести презентацию или публичное выступление, выполнить в составе группы небольшой проект, поработать с документами, выполнить тестовые задания, ответить на вопросы интервью, принять участие в дискуссиях, ролевых и имитационных мини-играх (моделирующих производственные, управленческие и др. ситуации). Часто используются и квалификационные тесты (тесты профессиональных умений), бизнес-кейсы (примеры из деятельности реальных предприятий). Критерии оценки, бланки также разрабатываются исходя из особенностей деятельности компании и требований к конкретной должности. Безусловными преимуществами Assessment Centre являются высокая точность оценки коммуникативных и деловых навыков, управленческого потенциала участников, а также высокая прогностичность полученных результатов. Это достигается благодаря тому, что оценивается реальное рабочее поведение в ситуациях, максимально приближенных к реальным.

На сегодняшний день существует несколько видов Аssessment Сentre:

• Традиционный, направленный на диагностику, выявление стандартных компетенций.
• Развивающий, направленный на выявление ключевых компетенций и на дальнейшее развитие персонала.

Сам термин Аssessment and Development Сentre («Центр оценки и развития») появился в 1987 году, однако использовать возможности Аssessment Сentre в целях развития персонала компания AT&T начала с 1971 года. При таком применении технологии оценки в имитационных ситуациях по заранее заданным, непосредственно связанным с профессиональной деятельностью критериям, определяются сильные и слабые стороны участников, а также их потребности в развитии. Удовлетворение этих потребностей повышает эффективность работы сотрудников, ускоряет их карьерный рост, что, в свою очередь, влияет на успех организации в целом.

В основе самой идеи проведения Assessment and Development Сentre лежат следующие гипотезы:

• если приложить большие усилия к развитию людей в отдельно взятых областях, эти люди могут измениться;
• люди всегда достаточно мотивированы к необходимым действиям для развития и будут следовать своим планам развития;
• достаточно хорошо известно, какие именно развивающие действия повлияют на соответствующие навыки.
  
  
• Самопознания, также направленный на выявление сильных сторон участников и их потребностей в развитии. Особенность этого вида технологии оценки — высокое внимание к самооценке человеком эффективности собственной работы, акцент на определении им своих потребностей в развитии.

Self-Assessment Сentre («Центр cамопознания») разработан в середине 1970-х годов (Mike van Oudtshoorn в сотрудничестве с Roger Рrуоr и David Henson из ICL).

• Стратегический, направленный на использование проективных ситуаций для работы с ведущими компетенциями. Это технология оценки кадрового потенциала компании и поддержки процессов организационных изменений на всех уровнях: личности, управленческой команды и организации в целом.

Идея проведения Strategic Assessment Centre («Стратегический центр оценки») значительно расширила цели и задачи, которые решала исходная технология оценки, позволила управлять процессом перехода организации от этапа «интервенции новшеств» к этапу «интеграции нового» (когда организационные изменения целенаправленно планируются, а этап «хаоса» сознательно отрабатывается).

В зависимости от потребности конкретной компании специалисты подбирают именно ту технологию, которая наиболее полно соответствует ее актуальным задачам в области управления персоналом.

Для успешной работы на конкретной позиции в конкретной компании человек должен обладать несколькими компетенциями. Соответственно, оценивать и развивать нужно различные профессиональные навыки и личностные качества. Как следующий шаг в развитии понятия «компетенция» было предложено понятие «модель компетенций».

Модель компетенций — это набор компетенций, необходимых сотрудникам для успешного выполнения работы, достижения высоких результатов.

Сегодня специалисты разрабатывают типовые модели компетенций, позволяющие сотрудникам быть успешными, к примеру, на менеджерских позициях, и корпоративные модели компетенций, обеспечивающие успешную работу в конкретной компании. Наличие модели компетенций — своего рода единой «системы координат» оценивания — дает возможность согласовывать критерии подбора и оценки специалистов и менеджеров со стратегией компании, нанимать и продвигать сотрудников, чей потенциал максимально соответствует ее потребностям, что повышает эффективность принимаемых кадровых решений. Для самих работников модель компетенций задает приоритетные направления профессионального развития, востребованные в данной конкретной компании. Оценка сотрудников по модели компетенций помогает согласовать все элементы системы управления персоналом, дает материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала компании, системы мотивации и стимулирования труда, позволяет объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогают выявить в компании лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания. Модель компетенций также помогает целенаправленно формировать корпоративную культуру компании, поскольку определяет систему эталонов рабочего поведения сотрудников.

Assessment Centre позволяет провести диагностику кадрового потенциала компании. Если проводилась оценка управленческого звена, то компания получает срез своего управленческого потенциала: степени развития требуемых интеллектуальных, коммуникативных, организаторских и личностных качеств менеджеров, уровня их профессиональной компетентности. Если оценивались специалисты, то дается срез обеспеченности компании профессионалами, прогноз эффективности их деятельности в конкретных условиях, основание для разработки карьерных планов. Точный анализ имеющихся и недостающих компетенций (приложение) позволяет разрабатывать комплексные программы обучения и развития персонала, причем не «вообще», впрок, а адресно и прицельно — для компенсации недостающих навыков и качеств и для развития необходимых — на перспективу. На основе оценки эффективности сотрудника в определенных сферах деятельности, выявления его потенциала и «зоны ближайшего развития» для каждого человека можно дать прогноз индивидуального развития, разработать личные планы обучения и развития. Кроме того, можно показать перспективу развития организации в целом, оценить степень ее готовности к изменениям.

В соответствии с потребностями организации и целями проведения Assessment Centre его результаты могут быть представлены в виде:

• индивидуальных заключений по каждому участнику (профили профессионально важных качеств, индивидуальные балльные профили, психологические портреты, характеристики, рекомендации);
• обобщенного аналитического отчета (включающего ранжированные списки участников, списки наиболее успешных рабочих групп, рекомендации по формированию эффективных проектных групп) и базы данных.

С ранжированными списками кандидатов и таблицами оценок по профессионально важным качествам удобнее работать при поиске и подборе новых работников в компанию. Развернутые характеристики с рекомендациями по использованию и развитию потенциала каждого участника важны при планировании карьеры сотрудников. Характеристики с рекомендациями по дальнейшему обучению сотрудника полезнее при проведении плановых оценок — с целью разработки индивидуальных планов обучения и развития.

Результаты Assessment Centre дают возможность провести специальный анализ кадрового состояния организации, так называемый кадровый аудит. Понятие «кадровый аудит» — достаточно новое в практике кадрового менеджмента. Оно включает следующие элементы:

• оценку уровня профессиональной обеспеченности организации (количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях);
• оценку степени готовности организации к изменениям;
• выявление существующих в организации типов организационной культуры;
• построение прогноза развития организации и оценку степени реализуемости поставленных целей;
• подготовку рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, обучению и развитию персонала, планированию карьеры, разработке систем стимулирования труда и т. п.).

Полученные результаты оценки должны показать, где находится компания сегодня, и наметить пути улучшения ее работы.

Программа Assessment Centre начинается с введения в процедуру работы. Подобные технологии пока непривычны для наших людей, поэтому еще до начала проведения ассессмент-центра сотрудникам нужно объяснить цели мероприятия и ожидаемые результаты.

Цель данного этапа — ознакомить участников с целями и принципами проведения Assessment Centre, регламентом работы. При этом важно установить рабочие взаимоотношения, снять напряжение, которое неизбежно возникает у людей в ситуации оценивания. Полезно представить саму технологию Assessment Centre, в общем виде ознакомить участников с критериями оценивания, рассказать, где уже применялись подобные программы, насколько достоверны полученные результаты, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено вопросам конфиденциальности полученных данных, гарантиям их секретности. Закончить первый этап целесообразно распределением участников по группам и конкретизацией программы работы для каждой из групп. Обязанность руководителя — позиционировать предстоящее мероприятие как рабочий инструмент, предупредить тревоги сотрудников и возможные домыслы.

Во время проведения Assessment Centre взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть максимально персонифицированным: все участники (как испытуемые, так и оценщики) должны иметь табличку с указанием фамилии, имени, отчества. Оцениваемым необходимо иметь четкое представление о том, кто с ними работает: поэтому нужно представить всех участников. Работу требуется хорошо спланировать и организовать (желательно избегать сбоев и неожиданностей), процедуры должны быть понятны, чтобы люди не испытывали никакого дополнительного напряжения, рабочие места должны быть удобными, режим рабочего дня — максимально близок к обычному, включая перерывы.

Заканчивать работу целесообразно общей встречей всех участников, во время которой нужно символически объявить о закрытии программы, снять естественное напряжение и усталость, подвести итоги. После участия в некоторых процедурах у людей может появиться чувство неудовлетворенности, поэтому необходимо ответить на возникшие вопросы, представить дополнительную информацию. Если есть возможность, полезно наладить «обратную связь» — рассказать каждому о результатах оценки, обсудить перспективы индивидуального обучения и развития.

Главные условия успешности проекта оценки сотрудников компании — увязка целей оценки с долгосрочными целями развития компании, четкая постановка задач и понимание, где будут использоваться полученные результаты. Технология Assessment Centre разработана для определения компетенций сотрудников, поэтому должна быть проделана большая предварительная работа по построению корпоративной модели компетенций. Кроме того, необходимо определить критерии оценки — ключевые профессиональные навыки и личностные качества, разработать специфические для данной компании задания, хорошо «срежиссировать» все этапы и процедуры оценки, подготовить команду оценщиков из числа сотрудников компании. Правильный подход к подбору экспертов-наблюдателей и серьезное отношение к их обучению также исключительно важны.

Поскольку комплексная оценка персонала с использованием технологии Assessment Centre — процесс достаточно сложный и трудоемкий, выбор способа его проведения сам по себе является проблемой. Компания может попробовать провести оценку силами собственных специалистов, обученных на специализированных курсах, либо пригласить консультантов. Оба подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны. Выбор определяется поставленными задачами, размерами компании, наличием ресурсов. Как показывает практика, крупные успешные компании предпочитают создавать постоянно действующее специализированное подразделение, основная задача которого — проведение оценки различных категорий персонала. В таком случае компания может заказать большой консалтинговый проект, результатом которого будет не только разовая оценка персонала, но и передача технологии, разработка корпоративной модели компетенций и методического обеспечения, обучение сотрудников будущего корпоративного Центра оценки.

Если для разового проведения Assessment Centre принято решение пригласить внешних консультантов, то необходимо тщательно выбрать провайдера — оценить портфолио реализованных проектов, репутацию компании, квалификацию членов команды. В компании должен быть назначен менеджер проекта (это может быть сотрудник службы управления персоналом, отвечающий за вопросы оценки и подбора персонала). Менеджер проекта должен уметь сформулировать цели проведения оценки, привлечь специалистов для проведения анализа работ, определения критериев оценки, поставить задачу консультантам.

Оценщики или эксперты-наблюдатели (от одного на двух участников до двух наблюдателей на одного участника) набираются из числа квалифицированных сотрудников компании, имеющих опыт работы на оцениваемых позициях. Это дает возможность использовать их знание целей и содержания деятельности. Именно участие внутренних экспертов-наблюдателей позволяет проводить оценку персонала с учетом всех особенностей корпоративной культуры, и даже философии конкретной компании.

Нередко в качестве экспертов выступают руководители оцениваемых (выше на два ранга по должности), целесообразно также привлекать в этом качестве сотрудников службы управления персоналом. Работа экспертов очень ответственна. Для того чтобы получить качественные результаты, нужно проводить подбор кандидатов с максимальной тщательностью, их обучение должно быть системным. Нельзя забывать и о соответствующей мотивации людей, как материальной, так и, что зачастую важнее, — нематериальной.

Внутренних экспертов имеет смысл привлекать для оценки менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников компании. При оценке топ-менеджеров требуются внешние специалисты, неоспоримым преимуществом которых является их непредвзятое отношение к оцениваемым. Как показывает практика, исключить подобные искажения очень сложно. Поскольку независимый консультант «бескорыстен», не заинтересован в каких-либо определенных результатах, его оценка гораздо объективнее. Внутреннему эксперту сложно объективно оценить своего руководителя: подчиненный может неосознанно завышать оценку выполнения заданий, либо, напротив, занижать, проявляя негативное отношение. Однако и у внутренних экспертов есть преимущества — они досконально знают деятельность компании «изнутри», хорошо понимают ее специфику, могут объективно оценить, какие качества необходимы для эффективного выполнения работ на конкретной позиции. Учитывать их знания и опыт очень важно при разработке модели компетенций и заданий для Assessment Centre.

Приложение ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПРОФИЛЬ ПРОДУКТ-МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ N № п/п Критерий Описание 1 Аналитичность и системность мышления Способность анализировать полученную информацию: выделять суть, оценивать значимость, видеть скрытые смыслы элементов информации. Умение выбирать из большого количества информации ту, которая необходима для решения данной задачи; делать вывод из противоречивой информации; определять, какая информация необходима для принятия решения 2 Стратегичность Способность предугадывать возможные сценарии развития событий. Умение создавать варианты проектов, учитывающие возможности изменения ситуации, оценивать вероятность и риски наступления прогнозируемых событий. Готовность к изменению способа достижения цели в зависимости от предполагаемого варианта развития ситуации. Умение построить образ желаемого будущего; способность активно формировать будущее, быть на шаг впереди окружающих. Способность видоизменять цель в зависимости от меняющихся условий 3 Умение проектировать Способность интегрировать разрозненные части в единое целое, конструировать, видеть неожиданные комбинации стандартных элементов. Умение создавать замысел, план, расчета и воплощать идеи в жизнь 4 Креативность Чувствительность к наличию проблем. Умение формулировать продуктивные противоречия даже в ситуациях, в которых все кажется очевидным. Необычность в решении традиционных задач, высокая вариативность решений. Генерирование большого количества идей 5 Умение планировать Ориентация на детальное описание предполагаемых действий по достижению поставленной цели. Способность конкретизировать направления работы, этапы и средства. Умение эффективно распределять ответственность между разными подразделениями и исполнителями, проектировать новые организационные структуры; навыки определения необходимых ресурсов для достижения цели (денежных, временных, кадровых и др.). Умение контролировать ход реализации задач, находить критические моменты и использовать их в качестве точек контроля 6 Лидерство и способность к руководству Умение ставить перед подчиненными привлекательные цели, формулировать задачи и координировать работу отдельных исполнителей (или структур). Навыки непосредственного и опосредованного контроля. Умение мотивировать подчиненных, оказывать консультативную помощь в решении проблем выполнения работы, создавать и поддерживать условия для самостоятельной деятельности подчиненных. Способность принимать на себя ответственность за получение коллективного результата. Авторитетность, лидерский потенциал 7 Ориентация на результат Ориентация на достижение результата, решительность в преодолении препятствий на пути к цели. Стремление к труднодостижимым целям, низкий уровень стремления к избеганию неудач. Умение точно и понятно формулировать цель собственной деятельности, и находить ее место в общей деятельности компании. Умение оценить степень завершенности дела. Стремление к выполнению задачи качественно и в срок. Готовность максимизировать усилия для достижения поставленной цели, готовность сделать как можно больше в отведенных ресурсных рамках. Ориентация на получение конкретного бизнес-результата 8 Чувствительность к потребностям клиента Направленность на выявление и удовлетворение потребностей клиента. Нацеленность на оказание качественных услуг. Проявление заинтересованности в оказании помощи клиенту. Умение качественно обслужить клиента; стремление предварять, предвосхищать желания клиента. Способность выстраивать с клиентом партнерские, дружеские отношения 9 Самостоятельность Способность формулировать собственные цели в ситуации неопределенности (при отсутствии внешних указаний). Готовность к выходу за пределы четко поставленных задач, инициативность. Способность принимать решение в конфликтных ситуациях. Личностная самодостаточность и независимость 10 Коммуникабельность Навыки эффективного взаимодействия: заинтересованность в контактах с другими людьми, умение располагать к себе людей, устанавливать и поддерживать деловые контакты, развитые презентационные способности; владение навыками делового общения и этикета; развитая и понятная речь; убедительность; умение подбирать точные формулировки и изменять стиль общения в зависимости от ситуации взаимодействия 11 Командность Готовность работать с партнерами над решением сложных задач. Умение учитывать мнения всех заинтересованных лиц, договариваться, налаживать эффективное взаимодействие со всеми членами группы. Умение идти на компромисс 12 Способность к развитию Умение и готовность обучаться в практической деятельности, как абсолютно новым технологиям, так и новым способам реализации привычной деятельности. Ориентация на профессиональное совершенствование. Умение эффективно действовать в условиях изменений 13 Лояльность Стремление развиваться в рамках компании, способность к гармонизации личных целей и целей компании. Ориентация на долгосрочную перспективу сотрудничества 14 Профессионализм Знание предмета, проблем и инструментария в своей профессиональной деятельности. Наличие профессионального опыта. Стремление к совершенствованию в рамках профессии, ориентация на повышение уровня профессиональных знаний и умений

Часть 2

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»