На семинарах, посвященных проблемам обеспечения безопасности бизнеса, часто спрашивают: что такое собственно безопасность предприятия. При этом даже профессионалы, ежедневно занимающиеся вопросами безопасности предприятия, не всегда могут дать корректное определение, из которого следовало бы понимание того, что нужно делать для обеспечения этой безопасности.

Остановимся на том, что безопасность предприятия — это состояние защищенности от угроз. Из этого определения вытекает, что для обеспечения безопасности нужно последовательно осуществить несколько шагов, или этапов:

• определить, что именно угрожает предприятию, т. е. виды угроз;
• разработать и внедрить систему действий, мер, мероприятий, направленных на защиту предприятия от этих угроз;
• найти и использовать надежные критерии или показатели защищенности от угроз, т. е. критерии эффективности действий, направленных на защиту предприятия от угроз.

Виды угроз предприятию

В вопросе определения угроз практики зачастую поступают бессистемно. Перечень рисков и угроз должен быть вполне исчерпывающим, системно представленным, поскольку полнота наших представлений об угрозах предприятию прямо связана с надежностью обеспечения его безопасности.

В процессе обсуждения вопроса об угрозах предприятию в 9 тренинговых группах, в котором приняло участие 123 работника служб безопасности предприятий, удалось сформировать представление о главных видах угроз. Основой графического изображения системы угроз (рис. 1) послужило положение о структуре группы или организации известного американского психолога Эрика Берна [1]. Большая окружность символизирует внешнюю границу организации. Она разделяет внешнюю среду и пространство организации. С учетом того, где локализованы источники угроз, их можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние. Э. Берн об этом пишет так: «Есть два вида влияний, которые могут угрожать существованию группы: разрушительные силы снаружи и дезорганизующие силы внутри. Устранение этих угроз должно иметь приоритет перед всем остальным».

Рис. 1. Система угроз предприятию

К внешним угрозам относятся угрозы, исходящие от конкурентов, а иногда и партнеров по бизнесу, криминальной среды (мошенничество, вымогательство и т. п.). Существенным источником угрозы может быть общественность: различные движения, партии, организации. В условиях несовершенства законодательной базы предприятию, не нарушающему законов, могут нанести значительный ущерб вполне законные действия государственных структур, в частности правоохранительных органов. И, конечно же, нельзя забывать о природных (наводнения, оползни и т. п.) и техногенных факторах (пожары, химическое и радиоактивное заражение и др.).

На наш взгляд, такое представление угроз является достаточно полным, хотя и слишком обобщенным. Применительно к каждой организации, с учетом ее специфики, перечень внешних угроз требует конкретизации.

Предприятие подвержено также внутренним угрозам. Существуют внутренние источники опасности, которые могут быть не менее разрушительными, чем внешние. Проводя аналогию между живым существом и организацией, многие ученые называют эти угрозы болезнями, или патологиями организаций [2].

Кроме того, не следует забывать и том, что между внешними и внутренними угрозами существует тесная связь. Она может состоять в том, что источник внешней опасности, например конкурент, целенаправленно усиливает болезненные тенденции внутри организации соперника, чтобы ослабить или разрушить ее целиком.

Как утверждает Э. Берн, кроме внешней границы, структура любой организации предполагает наличие главной внутренней границы, отделяющей зону лидерства от зоны членства (на рисунке внутренняя окружность). Таким образом, можно различать три вида внутренних конфликтов (на рисунке они изображены парными стрелками), которые отвлекают созидательную или продуктивную энергию организации и являются внутренними источниками опасности, а именно:

• конфликты или напряжения в зоне членства организации;
• напряжения в зоне лидерства;
• напряжения или конфликты между зоной лидерства и зоной членства.

Примером угроз первого вида может быть скрытый конфликт между структурными подразделениями предприятия или сотрудниками одного и того же подразделения.

Особенно разрушительны конфликты в зоне лидерства. В качестве примера рассмотрим непродолжительную историю гибели коммерческого предприятия. Его учредителями выступили два приятеля, которые хорошо знали друг друга по совместной учебе в институте. Примерно через полгода после организации предприятия им удалось выйти на плановый уровень эффективности. Предприятие оказалось достаточно успешным, что позволило расширить штат сотрудников. В этот период один из приятелей пригласил на работу в фирму на не очень высокую должность свою жену. В семье она была лидером, и свою лидерскую позицию начала реализовывать и на работе. Более того, свои претензии на лидерство она попыталась распространить и на второго партнера по бизнесу. Это привело к серьезному конфликту, в результате которого фирма распалась на два предприятия. Каждое из них просуществовало не более года.

И все же наиболее часто мы можем столкнуться с угрозами третьего вида — конфликтами между зоной лидерства и зоной членства организации. Их частота и интенсивность прямо зависят от уровня лояльности персонала. В рамках этого вида угроз нам нужно противостоять большому спектру болезней организации, начиная от демотивирующего стиля управления (такого, который разрушает лояльность и трудовую мотивацию персонала) до патологической корпоративной культуры, которая приводит к повышению неблагонадежности персонала, деградации и гибели организации. Часто можно наблюдать ситуации, когда выгодный проект или начинание проваливается только из-за низкой исполнительности, квалификации или просто ненадежности тех, кому доверяли. Именно люди, их талант и способности, их заинтересованность в успехе, а не машины и материалы являются главным условием процветания бизнеса. Западные специалисты по экономической безопасности считают, что от правильного подбора, расстановки и стимулирования персонала сохранность фирменных секретов зависит как минимум на 80%.

На природу благонадежности существуют различные точки зрения. Например, Т. О. Соломанидина и В. Г. Соломанидин [3] отмечают, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании, независимо от ее культуры, норм и ценностей, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим нормам. По их мнению, такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности ей, а в силу своей законопослушности. Такой взгляд представляется несколько идеализированным. Дело в том, что лояльность может оказывать существенное влияние на благонадежность сотрудников, между ними существует взаимосвязь. Эту связь наглядно иллюстрирует схема-метафора «Бассейн» (рис. 2), которую предложил К. В. Харский [4]. В структуре благонадежности он выделяет три элемента, взаимосвязь которых изображена на схеме-метафоре:

• 1 — общечеловеческие нормы и ценности, которые усвоил человек в данный момент (на схеме это «кирпичи», из которых построен «бассейн»);
• 2 — стремление, желание человека соблюдать эти нормы и ценности («цемент», соединяющий «кирпичи»);
• 3 — внешние и внутренние причины, побуждающие человека к неблагонадежному поведению, к кражам, мошенничеству и иным проступкам и преступлениям («вода» в «бассейне»).

Рис. 2. Схема-метафора «Бассейн»

Получается, что чем выше стенки «бассейна» (т. е. чем больше норм и правил усвоил человек), тем больший объем «воды» (т. е. давления) он будет удерживать. «Вода» может пролиться, что символизирует нарушение человеком принятых норм, если ее уровень станет выше, чем стенки «бассейна». Примером такого сильного давления может быть шантаж. В этом случае даже тот сотрудник, который имел высокую благонадежность, может совершить преступление, наносящее ущерб предприятию.

Однако даже если уровень давления будет невысоким, «вода» может пролиться (т. е. человек совершит правонарушение) и по другой причине — если «цемент», соединяющий «кирпичи», будет непрочным. В этом случае человек, несмотря на знание норм и правил, идет на нарушение в силу нежелания выполнять их. Отечественная практика свидетельствует, что именно сотрудниками (или с их участием) совершаются 90% краж внутри организаций, так как именно они лучше всего знают «слабые места», которые можно использовать в своих корыстных целях».

Желание (готовность) соблюдать правила, как отмечает К. В. Харский, у человека может изменяться: от фанатичного соблюдения каждого из них до пренебрежения всеми правилами. Современные исследования, в частности проблемы мошенничества персонала, дают основания утверждать, что одним из основных факторов, влияющих на желание соблюдать нормы, выступает лояльность в отношении предприятия, его руководства. Лояльные сотрудники более благонадежны.

Напрашивается достаточно простой вывод: повышая лояльность наших работников, мы защищаем предприятие от значительной доли внутренних угроз. Но сложность состоит в том, что причиной значительной части угроз такого характера является психологическая некомпетентность руководителей, менеджеров или их несоответствие профессионально важным требованиям.

В процессе многочисленных психологических исследований установлено, что большинство людей хотят работать хорошо. Но то, как они работают на самом деле, зависит от руководителя. К сожалению, очень часто можно наблюдать организации, в которых персонал работает не благодаря руководству, а вопреки ему. Некомпетентные руководители разрушают даже те остатки мотивации, которые присутствовали у сотрудников на момент найма на работу.

С целью защиты бизнеса от внутренних угроз Олег Королюк, исполнительный директор Киевского офиса Internet Securities Inc., рекомендует руководствоваться следующими правилами:

• создать действенную систему материальных стимулов;
• обеспечить каждого сотрудника долговременной работой;
• относиться к сотрудникам как к личностям, способным принимать самостоятельные решения;
• обеспечить участие в прибылях;
• создать возможности для продвижения по службе;
• обеспечить участие всего персонала в выработке решений;
• создать гибкую, не травмирующую систему увольнений.

Сейчас, утверждает О. Королюк, все больше руководителей приходят к необходимости создания в фирме семейной — открытой, неформальной, чуткой и немного игривой — атмосферы. В коллективе, где царит уважение и доверие, дружеские отношения и поддержка, гибкий график работы, возможность работы «на стороне», корпоративные вечеринки, спортивные и прочие «семейные» мероприятия, желание предать коллектив и выдать бизнес-информацию компании практически не возникает.

На сегодняшний день деятельность служб безопасности предприятий сфокусирована главным образом на защите от внешних угроз. При этом зачастую игнорируются внутренние социально-психологические источники опасности. Причиной гибели предприятий является, как правило, совокупность причин, среди которых внутренние угрозы играют не последнюю, а иногда и решающую роль.

Предприятие может вкладывать громадные суммы денег в обеспечение системы внешней охраны, защиту коммерческой тайны в информационных системах, но погибнуть в силу внутренних причин, например, из-за отсутствия элементарного доверия сотрудников к руководству фирмы.

Лояльность персонала и профилактика воровства и мошенничества

Почти все, кто изучает проблемы воровства и мошенничества персонала, приходят к выводу, что предотвратить их только методами контроля (технического и прочего), даже самого тщательного, невозможно. «Очень неприятно, — отмечает В. Тараненко [5], — когда тебя непрерывно в чем-то подозревают и ты вынужден находиться в роли вечно оправдывающегося. Еще нестерпимее, когда под видом безопасности бизнеса без обиняков суют нос в твои личные дела. Не удивительно, что персонал начинает «голосовать ногами». А первыми всегда уходят лучшие».

В условиях «всепрощения воровства» в социальной среде, отмечает В. Тараненко, бизнесу не остается иного выхода, кроме изоляции своей корпоративной идеологии от общественной. Воровство, на его взгляд, начинается там, где теряется смысл служения своему делу. Если человек получает истинное удовольствие именно от своей работы, то вероятность того, что он польстится на чужое добро, существенно снижается.

С целью профилактики воровства специалисты рекомендуют внедрять в сознание персонала идеологию общего дела, поощрять работников не только за результаты труда, но и за добросовестное отношение к нему, культивировать этику профессиональной чести, совести и долга. Но все эти действия руководства, по сути, являются шагами к формированию лояльности персонала. «Сделайте любой труд на фирме почетным и интересным, и пусть у вас почаще звучат слова признательности и благодарности от руководителей всех рангов в адрес своих подчиненных» [5].

Чтобы поставить надежный заслон воровству, ученые рекомендуют сделать максимально прозрачными финансовые и материальные потоки внутри фирмы, четко определить и строго разграничить служебные полномочия работников. «Уберите лишних людей, и тогда бесцельные шатания и поиски «чего-нибудь» прекратятся сами собой. Любое безделье развращает и провоцирует к воровству, ведь надо как-то улучшать свой материальный статус. Аналогично — неопределенность обязанностей: занимаясь «всем понемногу», привыкаешь к бесконтрольности» [5].

Создание атмосферы открытости, которая является условием формирования лояльности, одновременно выступает одним из средств профилактики воровства персонала. Безусловно, в некоторых случаях не избежать применения технических средств контроля, но их использование должно быть гласным, «без элементов параноидальной подозрительности». Ученые отмечают, что если в коллективе сформировать деловые отношения, основанные на открытости, персональной ответственности и конструктивной обратной связи, можно сократить не только урон, связанный с воровством, но и затраты на создание систем технического мониторинга.

Для решения задачи предотвращения воровства персоналом предприятия В. Тараненко предлагает создавать так называемую «самоконтролирующуюся систему». Ее основным элементом является максимальная прозрачность для всех сотрудников финансовых и материальных потоков внутри подразделений фирмы, что одновременно является и одним из важных условий или принципов формирования лояльности. Этот автор утверждает, что современный бизнес и присущие ему методы менеджмента слишком «затемняют» механизмы распределения общей прибыли. Именно по этой причине воровство и коррупция стали бичом современного бизнеса во многих странах. Появлению этих пороков, на его взгляд, можно воспрепятствовать посредством установления паритетных договорных отношений между работодателями и исполнителями. «Если вы хотите кардинально покончить с воровством, введите на своей фирме абсолютно прозрачные и честные правила для всех без исключения. И никогда не позволяйте их нарушать ни себе, ни кому бы то ни было и ни при каких обстоятельствах. И помните также, что сила личного примера руководителя со временем порождает устойчивую культуру и традицию.

Итак, лояльность персонала является важным условием предотвращения и устранения многих внутренних угроз. У читателей не должно сложиться мнение, что лояльность выступает в качестве единственной панацеи от всех проблем в организации. Любая организация — это система, в которой взаимодействуют множество элементов. Лояльность выступает одним из таких элементов и оказывает влияние на многие процессы и явления, в т. ч. определяет безопасность и «здоровье» предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. — Екатеринбург: Литур, 2000.
2. Де Гиус А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
3. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005.
4. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003.
5. Тараненко В. Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера. — К.: Ника-Центр, 2004.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»