По материалам доклада на II Всероссийской конференции «Рекрутмент в России. Стратегии роста» (29-30 марта 2005 года)

Начну с приятно удивившего меня определения из современного учебника по менеджменту: «Доминирующая характеристика деловой активности в постиндустриальном обществе — производство услуг». Нет ничего полезнее для самооценки, чем осознание того, что бизнес, которым ты занимаешься, актуален для времени, в котором живешь. Это несколько смягчает восприятие таких его неудобных характеристик, как неосязаемость, неотделимость от источника услуги, несохраняемость, непостоянство качества. Если традиционно оказание услуг определяется как «любой из серии эпизодов, при котором покупатель вступает в контакт с сервисной организацией, получает впечатление о качестве их услуги и о компании в целом», то рекрутменту как индустрии явно не повезло. Большинство потенциальных потребителей услуг все еще не готовы расстаться с ранее сложившимся ложным представлением, согласно которому «покупается человек», а не целый сервисный комплекс по поиску, подбору и внедрению в организацию специалиста, способного решать поставленные перед ним бизнес-задачи.

Момент найма нового сотрудника является предъявлением клиенту результата усилий команды агентства. Однако сами процессы создания этого результата остаются вне зоны наблюдения. Отсюда становится понятным механизм формирования второго ложного стереотипа: «Рекрутинговая фирма — небольшое учреждение с несложными процессами, требующими незначительных инвестиций в технологии». Насколько несправедлив такой стереотип, становится отчетливо ясным при осуществлении стратегического выбора рекрутинговой компании, определяющего в свою очередь дизайн услуги в целом, и влияющего на все бизнес-процессы.

Попытаюсь реконструировать рассуждения шестилетней давности, ибо тогда мы пережили этот важный для бизнеса этап. Дабы сохранить логику процесса, начну с самого начала. Прежде чем осуществить выбор, необходимо было учесть состояние окружающей среды. Охарактеризую внешние влияния того периода. Рыночные возможности для рекрутинга в Украине были не очень благоприятны. Стадия экономического цикла рынка — раннее развитие с невыраженными перспективами. Формирование протекционистского политического и административного климата, уменьшение налогового пресса и повышение инвестиционной привлекательности страны были пустыми декларациями, которые то возрождались в предвыборном пылу, то затухали после выборов. Формирование положительных социальных стереотипов в отношении рекрутингового сервиса, позиционирование его как цивилизованного средства строительства карьеры безуспешно ждало приложения консолидированных усилий всего рекрутингового сообщества, к чему это сообщество было не готово. Потребителям требовался относительно небольшой объем сервиса: число покупателей только к 2004 году доросло до 16% от числа активных бизнес-субъектов с прогнозируемой скоростью роста потребителей — до 7% в год. Преобладал спрос на относительно недорогие (до $1000) услуги.

Объем рынка, по самым оптимистичным оценкам, был в пределах $4-5 млн., что локализовало повышенную конкуренцию в сегменте недорогих стандартизованных услуг и одновременно сдерживало разрастание местных рекрутинговых компаний и экспансию зарубежных. Отрасль была разделена на многочисленные мелкие компании (в Киеве — около 50, по Украине — около 150). Конкуренция преобладала местная, международных компаний на рынке было исчезающе мало.

Низкие барьеры входа и выхода способствовали постоянному обновлению состава провайдеров услуги, что имело следствием отсутствие опыта и ресурсов, достаточных для монополизации большой доли рынка. Естественно, что ярко выраженных лидеров со стратегией минимизации издержек на рынке не было.

Отсутствие эффекта масштаба, в свою очередь, позволяло мелким компаниям конкурировать с относительно крупными при одинаковом уровне издержек. Соотношение стандартизованные / индивидуализированные услуги было 9:1.Итоговый набор стратегических альтернатив: «широкая конкуренция — концентрация на узком сегменте» и «стремление к конкурентному преимуществу на основе низких издержек — индивидуализация продукции» открывал два пути. Приходилось выбирать: либо работа в высоко конкурентном сегменте стандартизованных услуг, либо — концентрация на менее заселенном, но зато и более узком рынке индивидуализированного сервиса, т.е. стратегия дифференциации. В этот момент решающее влияние на выбор, на мой взгляд, оказывают мировоззренческие установки владельцев бизнеса. Для нас это была мировоззренческая ценность: «Жизнь и бизнес не тождественны и не взаимозаменяемы». Именно она подтолкнула к оценке своих возможностей для реализации стратегии дифференциации.

Подсчитав, что наша компания обладает достаточными финансовыми ресурсами, имеет запас известности, благодаря долговременной PR-активности, достаточным технологическим опытом в ключевом и дополнительных сервисах, мы почувствовали, что готовы принять решение. Из этого решения неизбежно вытекал выбор скорости жизни, доли рынка в перспективе, размера компании, наконец, объема доходов.

Положительным следствием дифференциации были защита от угроз смены рыночной конъюнктуры (что впоследствии подтвердил период затяжной стагнации 2000–2004 гг.), незначительная опасность со стороны товаров-заменителей и повышение приверженности клиентов. Отрицательным следствием дифференциации, как правило, является увеличение себестоимости практически всех бизнес-процессов. И если итоговая цена индивидуализированной услуги будет слишком высокой, клиент уйдет в менее дорогой сегмент стандартизованных услуг, сочтя уникальность недостаточным основанием для высокой стоимости.

Сейчас я могу анализировать некоторые следствия стратегии дифференциации для технологии и бизнес-процессов.

Избрание дифференциации требует, чтобы организация была уникальной в том, что ценится ее покупателями. Было понятно, что в нашем бизнесе уникальность обеспечивается развитой консалтинговой составляющей рекрутинговой услуги. Из чего она складывается?

• Организационная экспертиза — исследование специфики вакансии в компании.
• Маркетинговая экспертиза — исследование любого сегмента рынка специалистов, типичных зарплатных ожиданий, уровня дефицитности профессионалов, ведущих мотиваций.
• Профессиографическая экспертиза одобренных клиентом кандидатов на соответствие полученному от клиента Техническому заданию. Проведение дополнительных видов тестирования.
• Психологическое сопровождение — формирование мотивации соискателей на участие в конкурсе работодателя.
• Логистика проекта и организационная поддержка клиента — организация всех конкурсных процедур.
• Экспертные оценки — качественный сбор необходимых рекомендаций.
• Консультирование кандидата в момент смены места работы — психологическая и правовая поддержка.
• Консультирование по вопросам адаптации новичка — организационное консультирование.

Таким образом, мы нацеливались на сегмент клиентов, готовых признать, что сотрудники рекрутинговой компании не альтруисты: они исполняют работу, за которую им платят. Поэтому потребленная услуга по поиску и подбору должна восприниматься как работа, далеко не исчерпывающаяся моментом контакта работодателя с соискателями вакансий и поэтому имеющая высокую себестоимость.

Для того, чтобы соответствовать высоким запросам по качеству консалтинговой составляющей услуги, сотрудники рекрутинговой компании должны были иметь высокий уровень интеллекта, способность развиваться, здоровую эмоциональную и гуманистически ориентированную ценностную структуры, быть упорными, терпеливыми, способными повторять попытку, претерпев неудачу. В межличностном общении — кооперативными, с «дружественным интерфейсом», не боящиеся работать в «зоне внешней оценки». Как правило, типичный современный рекрутер — это человек с высшим образованием, активно владеющий одним или двумя иностранными языками, с достаточным объемом психологических знаний, постоянно пополняющий багаж в сфере технологии рекрутмента, управления человеческими ресурсами, менеджмента, маркетинга и специальных знаний в области своей специализации. Все это определяло фокус внимания при найме — мы вынуждены были искать людей с серьезным потенциалом роста и развития. Специфика поиска заключалась еще и в том, что мы должны были усмотреть потенциал, о котором его носитель не догадывался бы. Ибо тогда у нас было мало аргументов для привлечения состоявшихся специалистов в области консалтингового рекрутмента к нам на работу. Да и не было таковых в Украине.

Особенности мотивирования таких потенциально успешных специалистов на работу в организации с короткой карьерной линейкой заключаются в формировании ценности карьерного роста через накопление персонального авторитета профессионала. Поэтому и угроза демотивации уже состоявшегося специалиста вероятна и почти неизбежна. Но она будет отсрочена на 5–7 лет, если организация обладает значительным ресурсом новых технологических знаний, комфортной корпоративной культурой, правильно эргономически выстроена, имеет в миссии рост благосостояния своих сотрудников.

Начну со знаниевого ресурса организации — системы обучения. Ни для кого из нас не является откровением, что учебные заведения не готовят специалистов в области рекрутмента. Их приходится выращивать самим агентствам. На подготовку одного специалиста уходит в среднем два года. Анализируя историю системы обучения в киевском «Анкоре», можно выделить два периода.

Первый — хаотичный (1992–1998 гг.). Тогда заполнение пробелов в знаниях и навыках рекрутеров происходило без определенной системы, по обстоятельствам.

Второй — осмысленный с осознанной потребностью иметь стройную последовательность обучения, подкрепленную систематизированными тренингами по усвоению необходимых навыков и умений, — зародился в период вынужденного простоя благодаря кризису 1998 года. В этот период была создана двухгодичная программа, включающая семь этапов обучения. Было очевидно, что тренер должен быть внутренним — специфика бизнеса такова, что в чистом виде ни один предлагаемый рынком внешний тренинг в области маркетинга или продаж не может быть перенесен на рекрутерскую деятельность без существенных модификаций. Уникальность же услуги вообще может быть достигнута только при помощи обучающей программы, рожденной внутри организации.

Кратко охарактеризую этапы обучения.

1. Введение в профессию. Методы обучения: самостоятельное изучение методической литературы по технологии рекрутмента, составление презентаций, видеотренинг проведения пробных интервью с тренером и сотрудниками агентства, групповое обсуждение, индивидуальный анализ тренером достижений и ошибок обучаемого, психологическое моделирование трудных ситуаций в процессе первичного знакомства с кандидатом.

2. Введение в специализацию. Методы обучения: изучение базовых учебников по направлению специализации, анализ должностных инструкций для разных позиций внутри специализации. Этап проходит под включенным наблюдением тренера на фоне встреч-знакомств с кандидатами — с этого момента будущий консультант становится полезным агентству, пополняя базу кандидатов.

3. Обучение ресечерской (от англ. researcher – исследователь) деятельности. Методы обучения: самостоятельное изучение методической литературы, моделирование различных видов поиска, составление текстов объявлений, текстов для потенциальных кандидатов и наводчиков, видеотренинг преодоления сопротивлений партнеров по общению, анализ пробных поисков.

4. Обучение методам предпродажной подготовки кандидата. Методы обучения: совместный с тренером анализ резюме, характеристик, наблюдение за процессом подготовки кандидата к интервью с последующим обсуждением процедуры.

5. Обучение процессу продажи кандидата. Методы обучения: моделирование сложных конфликтных ситуаций, анализ привычных для рекрутера способов реагирования. В случае необходимости проводится психологическое переформирование непродуктивного способа реагирования.

6. Обучение консультационному сопровождению кандидата и клиента в постпродажный период.

7. Углубление профессионализма через овладение дополнительными знаниями в течение второго года внутреннего обучения. Изменение в методике обучения — переход от индивидуальных форм обучения (коучинга) к групповым тренингам и семинарам. Темы: психодиагностика, психология общения, методы в кадровой индустрии, законодательная база о труде, менеджмент, маркетинг.

После завершения двухгодичного цикла можно судить, состоялся ли новый рекрутер как сотрудник данного агентства. Если нет, то встает вопрос о его уходе из агентства. Затратный ли это путь по количеству времени и ресурсов? Да. Если кто-то подскажет более дешевый — будем очень благодарны.

Причины уходов сотрудников можно разделить на две группы, объединяющие все частности этих ситуаций:

1) невозможность удовлетворить требования и ожидания компании;
2) нежелание работать в компании.

При анализе следствий этих причин рождается парадоксальный вывод: любой уход сотрудника есть благо, пусть не ощущаемое эмоционально, но очевидное рационально. Приняв такую точку зрения, полезно сделать следующий шаг в осмыслении ситуации, чтобы понять, как справляться с негативными эмоциями, сопутствующими в целом позитивной ситуации. Под негативными эмоциями мы понимаем переживания оставшихся сотрудников организации. Так как переживание здесь выступает как процесс, определим его основные этапы.

1. Спонтанный страх перед будущим. «Как же мы теперь? Достаточно ли мы жизнеспособны? Что будет с нами, с клиентами, с организацией в целом?»

2. Анализ проблем. В себе: «Что плохо у нас в организации в целом, во мне конкретно, в каждом из оставшихся сотрудников?» Длительность процесса самокритики в значительной степени является следствием установившихся привычек организации и может колебаться от мгновения до двух недель (в норме). В ушедшем: «Что плохого в нем, родном вчера, но чужом сегодня?» Задача менеджмента направить этот анализ в поиск уроков для будущих наймов.

3. Переживание ощущений от благотворного влияния «новой крови». Чем скорее произойдет заполнение образовавшейся вакансии, тем легче будут переработаны два предыдущих этапа. Помогают также осознанные менеджментом и введенные в сознание команды плюсы прихода новых сотрудников:

• Взбадривается команда, что является естественным средством профилактики «сгорания консультантов»;
• Наступает благоприятное время для структурной реорганизации или оптимизирующих нововведений во внутренние процедуры и правила;
• Появление «новеньких» делает возможной и целесообразной оптимизацию системы обучения, учитывающую все предыдущие недочеты и промахи;
• Как следствие эффекта новизны — оздоравливается психологическая атмосфера организации.

Таким образом, беру на себя смелость утверждать, что минимизации рисков от ухода ключевых сотрудников способствуют: принятие естественности этого процесса, создание перманентной системы взращивания профессионалов (с учетом периода естественной демотивации), постоянная забота о продлении периода приверженности сотрудника организации.

К средствам повышения приверженности, например, относятся действия, повышающие комфортность пребывания сотрудников в физическом пространстве организации. Для этого рабочие места можно проектировать таким образом, чтобы обеспечить сотруднику максимальное удобство для выполнения служебных обязанностей и минимизировать внешние помехи. Например, наше решение заключалось в проектировании индивидуальных рабочих кабинок, оснащении рабочих мест безопасными мониторами, индивидуальными средствами дополнительного освещения, специальными подставками, облегчающими нагрузки на ноги, в озеленении рабочего пространства значительным количеством живых растений, не говоря уже об установке средств поддержания комфортной температуры и приобретении для сотрудников кофе и чая самых лучших сортов.

Система вознаграждения также влияет на приверженность сотрудника компании. Поэтому была принята компенсационная политика, согласно которой фиксированная часть вознаграждения должна была быть значительно выше среднерыночной по данному сегменту бизнеса, а переменная часть — достаточно весомой, чтобы стимулировать сверхусилия консультантов, с одной стороны, но и не порождающей пренебрежение недорогими заказами, с другой. Решение крылось в отходе от комиссионного принципа определения размера переменной части к базированию бонусов на плейсментном плане и сверхплановых задачах.

Жизнь не стоит на месте, и информационные потребности клиентов, ожидаемый уровень качества и скорость реагирования на любые запросы постоянно возрастают. В итоге, при бюджетировании необходимо закладывать средства на: удорожание эксплуатации рабочих мест, их регулярное переоснащение современными средствами связи и обработки информации; сотрудничество с лучшими провайдерами коммуникационных сервисов.

Консалтинговая составляющая услуги влечет особые требования к организации базы данных (БД), логика которой должна быть конгруэнтной технологии всех предоставляемых сервисов и иметь достаточные возможности для накопления и структурирования информации, обеспечивая ее преемственность и полноту. Поэтому покупка чужой информационной системы вряд ли приведет к полному удовлетворению потребностей. Нам понадобилось несколько непродуктивных попыток приспособиться к чужим информационным системам, прежде чем стала окончательно ясна ошибочность такого решения. Наконец был избран более длительный и дорогой путь создания базы данных под свою технологию. Прежде чем инвестировать средства в корпоративную БД руководству агентства пришлось решать такие задачи, как анализ и усовершенствование всех производственных процессов, устранение нежелательных и упрощение сложных звеньев. И лишь после такой предварительной подготовки мы почувствовали, что пора приступать к созданию технического задания для программистов. Причем нужно было четко осознать границы ответственности программистов — обеспечение адекватной бесперебойно работающей оболочки. В то же время, ответственность за взаимосвязи между блоками информации и содержательное наполнение готовых форм взяло на себя руководство. При этом необходимо было не упускать из виду задачу разумного объединения высоких технологий с гуманным подходом к людям, использующим эти высокие технологии. Все, что можно было сделать — оптимизировать, автоматизировать, сократить до необходимого и достаточного минимума — делалось, несмотря на временные затраты.

Система доставки услуг обычно рассматривается в виде двух составляющих: основного пространства, в котором клиент взаимодействует с исполнителем услуги, и подсобного пространства, в котором находятся персонал и средства обслуживания, поддерживающие работу основного пространства. Концентрация на клиенте, запрашивающем высоко индивидуализированный сервис, предъявляет повышенные требования к организации основного физического пространства, особенностям документооборота, всем формам коммуникации.

Прежде всего, мы расширили понятие клиент, включив в него, кроме работодателей, еще и соискателей вакансий. Я не буду останавливаться на аргументах в пользу этого расширения, но это очень значимый аспект организации бизнес-процессов при стратегии дифференциации. Предлагаю принять необходимость такого расширения как факт, не требующий обсуждения. Итак, если в основном пространстве, в котором клиент взаимодействует с консультантом, что-то не соответствует декларируемой стратегии уникальности услуги, существенным компонентом которой является ценность человеческого достоинства — может произойти резкое снижение восприятия ее качества. Скажем, если клиент вынужден ожидать встречи с консультантом вне офиса, например, в коридоре, он скорее будет склонен видеть в этом неуважение к себе, а не просто плохое проектирование бизнес-пространства. Поэтому место ожидания посетителей должно быть органической частью физического рабочего пространства, и в то же время, иметь все возможности для соблюдения принципа конфиденциальности. Следовательно, на площади офиса и особенностях дизайна помещения экономить нельзя.

Подсобное пространство, которое включает средства обслуживания (например, курьерские службы, юридические компании, охрану), также может серьезно влиять на удовлетворение потребностей покупателей сервиса. Ошибки в подсобном пространстве опосредованно влияют на процессы в основном пространстве, и, в конечном результате — опять же на удовлетворенность клиента. Этих провайдеров вспомогательных сервисов необходимо отбирать не менее тщательно, чем своих собственных сотрудников.

Постоянно увеличиваются затраты на исследования, без которых невозможно реалистичное консультирование, на поддержание высокого уровня собственной корпоративной культуры. В последней немаловажную роль играет стиль управления, доминирующий в компании. Для стиля управления, реализующего заботу о сохранении положительной мотивации персонала, необходимыми компонентами мы считали самодисциплину управленцев высшего звена, открытость процессов бюджетирования, сочетание демократизма в межличностных отношениях с жестким руководством бизнес-процессами. Почему мы не избрали просто демократичное управление?

Дабы не опираться только на свой субъективный опыт, обратимся к авторитетному мнению признанного гуру менеджмента Абрахама Маслоу. Он, в частности, подчеркивал, что нельзя игнорировать факторы традиционного поведения человека, привычку работать в определенных условиях с определенным стилем руководства, а также структуру личностных качеств индивида, которая может быть демократической или авторитарной по своей сути. Маслоу предупреждал: «Сторонникам авторитаризма добро и великодушие зачастую можно навязать лишь силой. Некоторые люди принимают всерьез только те приказы или предложения, которых они боятся ослушаться. Привычные к авторитаризму люди, попав в условия демократичного стиля управления, могут впасть в апатию, расслабиться, стать инертными, недоверчивыми, их может обуять тревога, депрессия и так далее». Так как все мы — дети школьной системы, построенной именно на традициях авторитаризма, то не учитывать его влияние на структуру личности было бы опрометчиво. И как бы ни привлекательно выглядел умозрительно демократический стиль руководства, применять его в чистом виде означает идти к ухудшению корпоративной культуры.

Переход от нематериального к материальному происходит мгновенно. Например, мы сочли неполезным офис с кабинетной системой, как затрудняющей организацию процессного контроля менеджерами качества услуги. Кроме того, общее рабочее пространство давало возможность психологу организации вовремя оказывать психогигиеническую поддержку консультантам. Ведь сложность ситуации состоит в участии в формировании удовлетворенности консалтинговой услугой эмоций клиента —не всегда адекватных и справедливых. Помочь консультанту быстро переработать последствия конфликта — необходимый элемент хорошей корпоративной культуры организации. О важности психогигиенических процедур в команде можно говорить много и предметно. Сейчас же подчеркну, что на разных этапах жизни рабочей группы необходимы разные технологии оптимизации внутриорганизационного климата. И это ответственность психолога организации. Но заказ должен исходить с самого верху менеджерской иерархии.

И в заключение. Система доставки услуги клиенту проектируется с ориентацией на удовлетворенность ключевой услугой, но она слагается также из впечатлений от всех дополнительных сервисов агентства. Следовательно, дополнительные сервисы поддерживают и — если они качественные — украшают ключевую услугу.