Нарастающий дефицит профессиональных кадров, о котором последние три года настойчиво твердили рекрутеры, похоже, начинает восприниматься менеджментом украинских компаний во всей серьезности последствий для благополучия бизнеса.

Симптомы «болезни» первыми прочувствовали сотрудники отделов персонала компаний-работодателей. На профессиональных форумах, в прессе, на конференциях все чаще зазвучало разочарованное: «Размещение объявления о вакансии на «работных» сайтах или в СМИ не дает необходимого для полноценного выбора количества претендентов. Десятки резюме, которые присылают кадровые агентства, в итоге оборачиваются лишь единицами пришедших на интервью. При этом уровень квалификации соискателей, зачастую, оставляет желать лучшего».

Понятно, что потребность, не имеющая объективной возможности быть удовлетворенной, стимулирует поиск виновных. Среди троих участников процесса подбора персонала — компания-работодатель, соискатель вакансии, сервисная структура — выбор вначале пал на провайдеров услуги: рекрутеров и организаторов «работных» сайтов.

Суть претензий к рекрутерам сводилась к тому, что они присылают на интервью малоквалифицированных либо немотивированных соискателей. Обвиняемые, желая оправдаться, указывали на тот факт, что для успешного закрытия вакансии, кроме усилий провайдера, требуются хотя бы относительное наполнение рынка профессионалами и инвестирование в процесс найма необходимых ресурсов компании-работодателя. Под ними имелись в виду:

а) выделение временного ресурса ответственных за наем, достаточного для адекватного описания открытой вакансии по всем запрашиваемым параметрам;
б) предоставление реальных мотивирующих инструментов (например, конкурентного компенсационного пакета, возможностей для профессионального развития и карьерного роста);
в) готовность ликвидировать возможные «заторы» в селекционных процедурах.

Организаторов «работных» сайтов упрекали в неудобной системе размещения вакансий — пользователи этих интернет-ресурсов хотели без дополнительных затрат времени и усилий значительно продлить время пребывания объявления о вакансии в зоне, доступной вниманию потенциальных соискателей.

Казалось бы, виновные найдены, но это не способствовало решению проблемы дефицита квалифицированных кадров. Достаточно быстро работодатели осознали очевидное: методы массового рекрутмента не срабатывают потому, что число вакансий возрастает в геометрической прогрессии. В то же время количество свободных от найма квалифицированных персон сокращается: хорошие специалисты нужны огромному числу работодателей и быстро получают предложения.

Возможности воспроизведения квалифицированного персонала в стране уже достаточно долго не соответствуют потребности в нем. Вузовские программы настолько далеки от запросов практики бизнеса, что в последнее десятилетие позволить себе нанимать выпускников могли только работодатели, бизнес которых был изначально сконструирован под «дообучение» и «доразвитие» молодых специалистов до необходимых компании уровней знаний и навыков. Адреса «кузниц кадров» были хорошо известны, и конкуренты внимательно отслеживали любые их промахи в формировании лояльности персонала, чтобы на малейшей волне демотивированности сделать все необходимое для завлечения квалифицированных специалистов. Тренинговые бюджеты подавляющего большинства компаний в период затяжного «замирания» бизнесов в конце 1990-х — начале 2000-х отнюдь не наращивались. Обучающие программы, которым отдавалось предпочтение, должны были быть дешевыми, поэтому в основном решали задачи «ликбеза» и не предполагали серьезного систематического обучения в определенном сегменте знаний. Поэтому территория настоящих профессионалов напоминала целинные земли до периода их «покорения».

Вторыми сигналы угрозы эпидемии под названием «незакрытые ключевые вакансии» приняли линейные и топ-менеджеры: случаи отказа кандидатов от предложения занять вакансию из разряда исключений стали переходить в разряд типичных. И снова, вместо анализа первопричин, большинство предпочло «назначить виновных». Теперь это были отказавшие работодателю соискатели. Их подозревали в алчности и макиавеллистических установках — попытках «выдавить» лучшие условия либо из нового работодателя, либо из нынешнего, шантажируя последнего уходом. По традиции досталось и провайдерам рекрутинговых услуг, которые не обладали магическим даром создавать мотивацию на принятие неконкурентоспособных предложений и не способны были лишить действующих работодателей желания сохранить хорошего работника.

И, наконец, третьими начали менять «образ себя» квалифицированные специалисты. Поначалу они удивлялись каждому звонку рекрутера, но постепенно, когда таковые начали поступать чуть ли не еженедельно, привыкли, что те, кто нуждаются в их труде, сами обратятся, будут стараться пленить возможностями вакансии, сделают все мыслимое и немыслимое, дабы мотивировать к смене работы. Сформировалась система ожиданий, в которых:

• все «перспективные» участники процедур поиска, отбора, найма уважительно обращаются с соискателями во время любых контактов, работодатели быстро принимают решения о найме, предлагают возможности роста карьеры, ответственности, знаний, материальных и нематериальных стимулов;
• работодатели в условиях жесткой конкуренции адекватно оценивают нулевой мотивирующий потенциал аргументов типа «мы крупная компания», «у него будет бесплатная униформа», «мы повысим зарплату до рыночного уровня, когда увидим, что это классный специалист» и не рассчитывают на их привлекательность при переговорах;
• работодатели понимают, что ответственность за неудавшиеся переговоры о найме поровну распределяется между договаривающимися сторонами и требует взаимных шагов навстречу.

В свою очередь и работодатели начали понимать, что, не пожелав договориться с найденным специалистом, они приходят к своему собственному неуспеху. Перекладывать этот неуспех на провайдера — непродуктивно и неразумно, как и ожидать, что по приказу он может быстро найти еще троих «таких же по знаниям и квалификации, но более сговорчивых». Из ничего мотивация кандидатов просто не может возникнуть. Волей-неволей, пришлось признать, что постоянный поток кандидатов реален только в условиях, когда квалифицированные профессионалы в нужной области постоянно взращиваются вузами и компаниями и, одновременно, рекрутерам (неважно, внутренним ли сотрудникам отделов персонала или внешним провайдерам рекрутинговых услуг) предоставляются все необходимые информационные, временные и финансовые ресурсы для нового поиска отбора и мотивирования.

Таким образом, изменившаяся ситуация на рынке труда плюс изменившееся видение всех участников процесса найма делают чрезвычайно актуальным расширение предложение услуг Executive Search. Пока что таковые в истинном понимании данного вида сервиса в Украине почти никто не оказывает (исключения, как известно, «подтверждают правило»).

Под условиями достаточными, чтобы квалифицировать заказ как Executive Search, обычно, имеют в виду готовность работодателей:

• предоставлять привлекательные условия найма;
• платить высокие гонорары провайдерам;
• тратить время и усилия на обеспечение провайдеров всей необходимой информацией;
• предоставлять провайдерам достаточно времени для поиска и, главное, для взращивания мотивации на смену работы у соответствующего специалиста;
• ценить и уважать претендентов на вакансию;
• умело продавать вакансию претендентам;
• делать все возможное, чтобы нанятые с таким трудом сотрудники наилучшим образом проходили адаптационный период в новой компании.

Чем же отличается услуга Executive Search от уже более-менее привычных в Украине менеджмент-рекрутмента, интернет/медиа-рекрутмента, массового рекрутмента?

Сошлюсь на точку зрения директора и партнера компании Harton&Rosenkilde (Дания) Флеминга Розенкилда — умудренного опытом профессионального консультанта в сфере Executive Search. Его семинар, организованный совместно Ассоциацией консультантов по подбору персонала (АКПП, Россия) и Кадровым объединением «Метрополис», вызвал высокий интерес среди действующих рекрутинговых компаний России и стран СНГ. По определению Розенкилда, Executive Search — это системный и конфиденциальный процесс, целями которого являются привлечение, оценка, мотивирование и представление клиенту наиболее подходящих претендентов на его ключевую вакансию. Обязательными признаками услуги Executive Search являются профессионализм провайдера и высокая значимость вакансии для бизнеса компании клиента.

Под системностью процесса Розенкилд понимает весь комплекс процедур, которые выполняет консультант во время работы над заказом:

• анализ компании, вакансии;
• составление психологического профиля наиболее подходящего специалиста;
• разработка стратегии поиска;
• использование всех запланированных форм поиска;
• организация первых контактов с кандидатом, имеющих целью формирование первичного интереса к общению с консультантом;
• проведение необходимого числа личных встреч с кандидатом для оценки его как специалиста и личности, для формирования у него устойчивой мотивации на рассмотрение открытой вакансии;
• представление кандидата работодателю;
• поддержка сторон во время переговоров по условиям найма.

Различие между услугами Executive Search и Recruitment Розенкилд видит, прежде всего, в открытости/закрытости пространства, в котором осуществляется поиск. Он подчеркивает, что для консультантов уровня Executive адресатами поиска являются все имеющиеся на рынке специалисты соответствующей квалификации, с разбросом мотивации на смену места работы от «полного ее отсутствия» до «не исключаю такой возможности при определенных условиях». Рекрутеры, работающие над ординарными заказами, ограничиваются только теми специалистами, которые уже находятся в стадии активного поиска новой работы. Если нужных специалистов заведомо мало, то урезание числа потенциально возможных соискателей за счет тех, у кого отсутствует мотивация на поисковую активность, заранее обрекает на неудачу все пассивные виды «поиска за столом» (использование исключительно ресурсов баз данных, Интернета, объявлений в СМИ). Открытая реклама уже не является достаточно действенным стимулом, так как ее безадресная информация о вакансиях просто не входит в зону активного внимания тех, кто сменой работы не озабочен. Нацеленность на всю совокупность соответствующих профессионалов приводит к тому, что к тем, кто может делать нужную работу, но пока даже не подозревает, что может захотеть ее делать у нового работодателя, нужно обратиться лично. Предварительно обследовав все территории их обитания. Это делает прямой поиск самым важным инструментом услуги Executive Search. Консультант в процессе прямого поиска должен добраться до всех ключевых персон в данной специализации, как бы мало ни было их число.

Порождение/взращивание/формирование мотивации на рассмотрение вакансии работодателя становится ключевым моментом услуги Executive Search. Наличие данной составляющей помогает решать проблемы найма компаниям, которые как работодатели не обладают такими ярко выраженными конкурентными преимуществами, как:

• магия бизнеса — сама работа не является престижной, не содержит в себе потенциал таких психологических мотиваторов, как широкая популярность, неограниченная власть, безусловная материальная выгода, то есть преимуществами, за которыми кандидаты готовы стоять в очереди;
• магия имени — бренд компании не известен на рынке;
• магия продукта — продукт не «продает сам себя», а требует значительных усилий тех, кто его продвигает;
• магия территории — компания не может похвастаться удобным или престижным расположением, и людей еще нужно убедить терпеть лишения, которых при прочих равных не требуют более удачно базирующиеся места работы.

Однако услуга Executive Search все-таки не чудотворна, поэтому не может применяться для закрытия вакансий, вообще лишенных привлекательности — невозможно вырастить мотивацию там, где для нее нет никаких объективных оснований. Да и не станет разумный работодатель платить высокие гонорары за заполнение вакансий, в принципе, незаполняемых. Неразумному же работодателю консультанты Executive Search должны помочь понять, в чем состоит проблема его вакансий, подсказать, как ликвидировать ее первопричины. Именно ответственная экспертная оценка позволяет признать полезным взаимодействие консультанта с работодателем, начиная с этапа обсуждения контрактных условий и тех сервисов, которые оплачивает работодатель. Никто вместо клиента не может решить, готов ли он столько платить за такой объем услуг.

Этот фрагмент семинара вызвал широкий резонанс у слушателей, большинство из которых не раз слышали из уст отечественных работодателей риторический вопрос: «За что деньги платим?». Также не раз получали проявление приступов идиосинкразии на ответ — «За сервис по поиску и отбору». Розенкилд был категоричен в утверждении, что сервису Executive Search присущ высокий уровень консалтинговой составляющей, который всегда является дорогим компонентом, ибо невозможен без большого объема знаний, опыта и квалификации консультанта, способного эту услугу оказывать. Вторым удорожающим услугу Executive Search признаком является эксклюзивность, индивидуальный подход к потребностям клиента.

В этих двух особенностях кроются и истоки категоричности консультантов Executive Search относительно следующих моментов контрактных договоренностей:

• клиент не может размещать заказ на заполнение одной вакансии в нескольких компаниях одновременно — это категорически запрещено. Во-первых, это условие обеспечивает требование клиента по конфиденциальности. Во-вторых, способствует сохранению положительного имиджа всех участников сервисной услуги — компании клиента, консультанта и соискателей вакансий. В-третьих, сохраняется статус-кво по зарплатным ожиданиям, так как аукцион за кандидата вызывает автоматически желание «сыграть на повышение»;
• услуга оплачивается частями (условия ретейнера). Последовательно выставляются два (50/50, 30/70 или 25/75% гонорара) или три счета (30/30/40% гонорара).

Первый счет всегда выставляется перед началом работы над вакансией именно потому, что кандидат не является собственностью провайдера (не лежит у него в базе данных под соответствующей биркой, как иногда представляют себе клиенты), не присягнул ему на вечную верность и может в разные интервалы времени выступать товаром провайдеров, работающих на разных клиентов или вообще быть независимым, а, следовательно, самоопределяющимся относительно своего покупателя «товаром». Из этого обстоятельства следует, что в процессе предоставления услуги консультант должен произвести много поисковых действий, чтобы найти всех нужных клиенту специалистов, провести экспертизу на соответствие полученному от клиента заданию, а затем убедить лучших из найденных выступить результатом сервиса, «товаром» консультанта. То есть, гонорар берется не за «голову» трудоустроенного, а за работу, которая предшествовала началу переговоров нужных соискателей с работодателем. Последнее утверждение вызвало оживленную реакцию участников семинара, сутью которой были сомнения, что работодатели захотят платить предоплату. Розенкилд предложил каждому из участников семинара ответить, прежде всего, самому себе на вопрос, хочет ли его компания поддерживать лукавое «непонимание» клиентом сложности и затратности услуги Executive Search. Ведь, как правило, эту услугу заказывают в случаях, когда все другие виды поиска были опробованы и потерпели фиаско. Именно системный, длительный, эмоционально и интеллектуально-знаниево насыщенный, стрессогенный и упорный процесс может привести консультанта к успеху там, где другие виды рекрутмента потерпели поражение. Он высказал твердое убеждение: в зале не найдется противника утверждению, что, ни один здравомыслящий бизнесмен не будет расходовать ресурсы без надежды на компенсацию. И консультанты Executive Search не могут и не должны являться исключением.

Второй счет при трехтраншевом ретейнере большинство компаний Executive Search выставляют после представления работодателю резюме финалистов своего поиска. Но наш тренер считает, что не стоит провоцировать клиента ложными намеками, будто оплачивается результат, а не процесс. То, после чего производится оплата, логично воспринимается как ее предмет. И если оплачивается системный процесс, то необходимо ставить именно «процессные» вехи. Он подчеркивает «процессность» тем, что второй счет выставляется через фиксированный срок после выставления первого (ровно через месяц).

Третий счет, согласно договору, по которому работает его компания, выставляется после принятия работодателем решения о выборе финалиста, с которым он собирается вести переговоры об условиях найма. Таким образом, Розенкилд предлагает работодателю нести личную ответственность за привлекательность формулируемого им предложения и успех в переговорах по нему. Естественно, что предварительно зарплатные ожидания кандидата должны вписываться в предложение работодателя. Консультант тщательно выясняет этот момент и не представляет работодателю претендентов, которые в принципе не могут заинтересоваться предлагаемым компенсационным пакетом. Но ситуация высокой конкуренции за лучшие кадры приводит к тому, что отличные специалисты практически всегда имеют контрпредложения как от чужих, так и от своей собственной компании. Мудрый работодатель должен не закрывать на это глаза, а быть готовым к изменению наполнения компенсационного пакета или введению в вакансию других мотивирующих факторов. Не вина консультанта, что клиент не захотел удовлетворить потребности кандидата, на котором остановил свой выбор. При этом важно исключить случаи «неумения» клиента — в этом профессиональный консультант обязан оказать ему консалтинговую поддержку;

• безусловным для консультантов является соблюдение гарантийных обязательств по замене кандидата, не прошедшего испытательный срок в компании клиента. Замена всегда разовая, обязательства длятся от полугода до двух лет, но не распространяются на случаи сокращения из-за реорганизации или смены топ-менеджмента, изменения условий найма в сторону ухудшения в сравнении с оговариваемыми при поступлении человека на работу в компании.

Последней освещенной на семинаре темой была проекция дефицитности квалифицированных кадров на консалтинговые сервисы уровня, запрашиваемого рынком. Ни у кого из присутствующих не вызвало сомнения, что оказывать услугу Executive Search качественно, может лишь консультант, являющийся проактивным предпринимателем по своей сути, много знающий, упорный в решении задач, критичный в оценке своего результата, готовый принимать вызовы неординарных запросов клиента, способный формировать потребности и мотивы у других людей. Профессионалов с таким сочетанием свойств и качеств в человеческом сообществе не так много. Очевидно, из-за этого компании, которые оказывают услуги Executive Search всегда небольшие — от 2 до 15 человек. Обязательными в штате являются только консультанты (1–6 персон), которые используют либо не используют поддержку ресечера, секретаря, психолога, специалиста по ведению баз данных и других в зависимости от спецификации и наполнения услуги. Неквалифицированные специалисты в данном сегменте сервиса просто не имеют ни единого шанса удерживать клиентов с высоким уровнем запросов и ожиданий. Поэтому выбор этого пути для рекрутингового агентства тернист и ответственен. Те компании, которые не готовы объединять в своем составе лучших, строить свой бизнес таким образом, чтобы каждый сотрудник ни на день не останавливался в профессиональном развитии, могут и должны остаться в сегментах, где эти особенности персонала и организации не являются критичными. Ведь все другие формы рекрутмента важны для рынка, имеют большой спрос у компаний-работодателей. Они приносят хороший доход. Это заслуживающие уважения, сложные сервисы, но с отличной от Executive Search философией и технологией. Именно наполнение данного сегмента провайдерами позволит констатировать, что все уровни потребностей работодателей в персонале имеют шанс быть качественно удовлетворенными.

Семинар Флеминга Розенкилда позволил нашей компании еще раз по достоинству оценить технологию, по которой более 10 лет работаем, и с удовлетворением констатировать, что избранный путь высокоиндивидуализированного сервиса, бескомпромиссное продвижение по нему, позволяет нам как хрестоматийному персонажу наконец констатировать, что «говорим прозой». Жизненная установка «глаза боятся, а руки делают» не раз позволяла нам выступать пионерами выведения новых сервисов на украинский рынок (рекрутмент полного цикла, обзоры компенсационных пакетов, аутстаффинг, аутплейсмент). Теперь, когда мы отчетливо видим, что наша технология по всем основным критериям соответствует работе компании Executive Search, то самое время принять ответственное: «Если не мы, то кто же? Если не сейчас, то когда же?»