В своей повседневной практике менеджеры по персоналу и специалисты рекрутинговых агентств часто сталкиваются с необходимостью поиска и отбора профессионалов с достаточно специфическими качествами. В наиболее краткой форме требования к такому претенденту формулируются, как в газетном объявлении: требуется руководитель.

Нет необходимости лишний раз доказывать, что руководителем может быть далеко не каждый, пусть даже самый талантливый работник. Но как распознать единственного, самого способного к руководящей работе среди нескольких претендентов?

Ошибка в выборе может дорого обойтись всей компании. Поэтому, принимая на работу руководителя, кадровик (здесь и далее под термином «кадровик» автор подразумевает, скорее всего, «специалист по работе с персоналом» — Ред.) несет ответственность не только и не столько за качество своего труда, сколько за дальнейшее благополучие и процветание той организации, где будет трудиться принятый на работу руководитель.

В данной статье мы прелагаем конкретные рекомендации и практические указания по оценке и подбору потенциального руководителя.

Кто такие руководители и чем они занимаются

Все организации, несмотря на их отраслевое и организационное разнообразие, имеют некоторые общие характеристики. Общей, например, является необходимость управления организацией. Управленческая работа также имеет много общих характеристик. Ведь руководитель — это человек, который занимается планированием, организацией, мотивацией и контролем, необходимыми для того, чтобы сформулировать и достичь стратегических целей предприятия (фирмы).

Чтобы увидеть общее в работе всех руководителей, мы обозначим суть управленческого труда, т. е. в чем состоит работа по управлению в повседневной практике.

Подобно актерам, управленцы играют заранее предопределенные роли (набор определенных поведенческих правил, соответствующих задачам конкретной компании или организации), хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли (в этой связи задача кадровика — определить явные и потенциальные качества личности), но не на ее содержание.

Известный теоретик в области управления Генри Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений (таблица 1).

Таблица 1

Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам исследований работы руководителей
Межличностные роли
Руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение задач правового или социального характера.	Церемониалы, действия, обязываемые положением.
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных.	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных.
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации. Информационные роли.	Работа с внешними организациями и лицами.
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию специализированного характера для использования в целях организации.	Обработка почты, осуществление контактов для получения информации.
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников членам компании; часть информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации для формирования взглядов компании.	Вербальные контакты для передачи информации (обзоры, беседы).
Представитель	Передает информацию для внешних контактов компании относительно политики, планов.	Участие в заседаниях, обращения через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации.
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты, приносящие изменения, контроль.	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включающие инициирование подчиненных.
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректирующие действия, когда организация оказывается перед «лицом» важных и неожиданных нарушений.	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы.
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации.	Составление графиков, распределение полномочий; действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных.
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.	Ведение переговоров.

Роли взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя. Они могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен выполнять роли, связанные с принятием решений. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы руководителя, независимо от характера организации.

Характер работы руководителя

Кадровику следует учитывать, что структура личности, способной к организаторской деятельности, складывается из трех необходимых компонентов: общих способностей (они необходимы, но не достаточны), специфических свойств (без них нет организатора, а при помощи тестов, которые прилагаются ниже, кадровик может определить наличие и уровень развития таких свойств), и индивидуальных различий, позволяющих очертить стили управления.

Специфические качества, без которых невозможно руководство:

• практичность ума (практическая смекалка, способность применять знания, опыт на практике в той или иной ситуации);
• самообладание (способность контролировать свои чувства, свое поведение в сложных ситуациях);
• организованность (способность подчинять себя необходимому режиму, планировать свою деятельность, проявлять последовательность, собранность);
• работоспособность (выносливость, способность вести напряженную работу длительное время);
• самостоятельность (независимость в решениях, умение самому находить пути выполнения задачи и брать на себя ответственность);
• активность (умение действовать энергично, напористо при решении практических задач);
• инициативность (творческое проявление активности, выдвижение идей, предложений, энергичность, предприимчивость).

Для руководителя весьма важно обладать организаторским чутьем. Обладающий организаторским чутьем руководитель легко определяет, на что способен тот или иной работник, улавливает изменения взаимоотношений в коллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипатий.

Необходимо учитывать, что работа руководителя не имеет четкого завершения. У большинства руководителей часто возникает чувство, что нужно делать что-то еще. Поэтому рабочая неделя продолжительностью 60-80 часов — это не редкость.

Мы представили «идеальный» портрет руководителя с полным набором специфических качеств. Выбор такого — успех кадровика. Критерием выбора должны быть совпадения качеств кандидата с «идеальным» портретом.

Однако в реальной жизни такие «идеальные» руководители, обладающие безупречными деловыми и личностными характеристиками, крайне редки. Такой подбор на вакансию затянулся бы на неопределенно длительный срок, что противоречит интересам компании. Поэтому в качестве инструмента распознания мы представим психологическую методику, адаптированную под украинскую ментальность, позволяющую экспертам определить индивидуально-типологические и личностные качества кандидата на руководящую должность, оценить его деловые качества.

Представленный ниже тест был разработан японскими специалистами по управлению персоналом в 1999 году специально для оценки способностей кандидата на руководящую должность.

«Умеете ли Вы решать управленческие задачи?»

1. Управление организацией

Происходящие в современном мире изменения затрагивают управление не только в области техники и экономики, но и в социальной и политической сфере. В такой обстановке исключительно важное значение приобретает своевременное и умелое реагирование высшим эшелоном руководителей на эти изменения.

Вопрос. Какое из указанных ниже мероприятий целесообразно, по Вашему мнению, осуществить управляющим, чтобы оптимально отреагировать на неожиданные ситуации?

А. Прежде всего следует оценить характер изменений, затем привести в соответствие с ними цели и деятельность самой организации, а также методы управления ею.

В. В случае изменений всегда принимаются поспешные нецелесообразные решения, затрачиваются напрасные, ненужные усилия. Поэтому нужно в срочном порядке выявить все негативные стороны ситуации, устранить их и постараться поддержать в деятельности организации необходимую стабильность.

С. Изменения, возникающие в окружающей обстановке, сказываются на навыках, которые требуются от сотрудников организации. Поэтому надо прилагать усилия к тому, чтобы они могли приспособиться к любым изменениям.

Комментарий

Безусловно, в управлении организацией необходимо устранить всякие сбои, неравномерность в работе, не допускать затраты ненужных усилий. Если возникают перемены в обстановке, то это всегда сказывается на деятельности организации, на методах управления. В результате появляются различного рода трудности, приводящие к напрасным затратам усилий. Далее в складывающейся обстановке происходят нежелательные изменения в структуре знаний и навыков, которые требуются от сотрудников организации. И будет совершенно правильным принять меры к тому, чтобы устранить указанные негативные моменты в управлении, развивать инициативу у работников, осуществлять их соответствующую переподготовку.

Тем не менее, принятие контрмер, отвечающих переменам современного этапа, называемого «эпохой потрясений», будет недостаточным. Сейчас наступило время, когда невозможно выжить, если своевременно не осуществить структурные перестройки и не поставить перед организацией новые цели.

Правильное решение — вариант «А».

2. Навыки управляющего

Навыки, которые требуются от управляющего, подразделяются на три вида: технологические, т. е. навыки, связанные с конкретной профессией; коммуникативные, т. е. навыки, связанные с умением управлять людьми; концептуальные, т. е. навыки, связанные с умением принимать ответственные решения, осуществлять комплексный подход к проблемам.

Вопрос. Какое из приведенных ниже суждений относительно трех видов навыков управляющих Вы считаете правильным?

А. Значимость технологических навыков снижается по мере того, как повышается ранг управляющего, и, соответственно, растет значимость концептуальных навыков.

В. Чем выше ранг управляющего, тем больше требуется от него коммуникативных навыков. Важность технологических навыков остается неизменной для управляющего любого ранга.

С. По мере ужесточения окружающей обстановки повышается значимость коммуникативных навыков.

Комментарий

Степень важности коммуникативных навыков примерно одинакова у менеджеров, принадлежащих к различным эшелонам: низшему, среднему или высшему. Что касается концептуальных навыков, то степень их важности повышается по мере движения от низшего ранга к высшему. Степень же важности технологических навыков обратно пропорциональна высоте той ступени, на которой находится руководитель. Относительно слабая зависимость управляющих высшего звена от технологических навыков объясняется тем, что всю конкретную работу они могут переложить на плечи руководителей низшего звена. В то же время значимость концептуальных навыков для руководителей высокого ранга связана с их ответственностью за обеспечение нормального функционирования всей организации, в том числе и в экстремальных условиях.

Правильное решение — вариант «А».

3. Навыки управляющего

В таблице приводится часть результатов исследования, на основании которых навыки разбиты на три группы: для руководителей низшего, среднего и высшего звена. При этом соблюдается определенная иерархия этих навыков по их значимости. Укажите, какие из этих групп навыков требуются от руководителей низшего, среднего и высшего звена (таблица 2).

Таблица 2

Степень значимости	А	В	С
1	Умение сплачивать подчиненных	Технологические навыки	Умение предвидеть
2	Умение планировать	Умение сплачивать подчиненных	Умение сплачивать подчиненных
3	Технологические навыки	Умение проявлять инициативу	Умение идти на компромисс
4	Умение идти на компромисс	Умение идти на компромисс	Умение привлекать к себе
5	Умение предвидеть	Умение планировать	Умение планировать
6	Умение творчески рассуждать, мыслить	Умение воспитывать подчиненных	Умение быстро принимать трезвые решения

Комментарий

Данное исследование было осуществлено в 1992 году исследовательским отделом промышленного обучения Японской ассоциации управления. На основе полученных результатов специалисты пришли к выводу, что для руководителей низшего ранга самыми важными являются технологические навыки. Если говорить об управляющих среднего ранга, то эти навыки занимают у них, по степени значимости, третье место. Что же касается управляющих высшего ранга, то им нет необходимости обладать такими навыками.

В работе менеджеров среднего ранга главенствующее положение занимают навыки, связанные с умением сплачивать подчиненных. Для управляющих высшего ранга особое значение приобретают навыки, связанные с умением предвидеть.

Правильное решение: «А» — для управляющих среднего звена; «В» — для управляющих низшего звена; «С» — для управляющих высшего звена.

4. Управленческие действия

На предприятие, где Вы осуществляете управленческие функции, запланировано завести новое оборудование. Вы собрали ответственных за производственный сектор лиц и обсуждаете с ними вопрос о том, какие поставить станки — те, что предлагает компания «К», или те, что предлагает компания «С». В ходе дискуссии обнаружились два противоположных мнения. Вы знаете, что право принять окончательное решение принадлежит Вам.

Вопрос. Какую из предлагаемых ниже позиций Вы, как управляющий, займете?

А. Поскольку практическую работу по использованию оборудования фактически выполняют рядовые работники, то следует продолжить обсуждение данного вопроса с ними.

В. Нужно внимательно выслушать мнения обеих сторон и после этого самому принять окончательное решение, а затем разъяснить всем, по каким причинам такое решение принято. Если потребуется, убедить не согласных с Вами.

С. Разобраться в существе мнений обоих сторон, затем доложить об этом вышестоящему управляющему и обратиться с просьбой принять какое-то решение.

Комментарий

Какое же решение принять? Нужно ли полагаться на подчиненных? Может запросить указание вышестоящей инстанции? Все это зависит от каждого конкретного случая. Но вопрос о том, на каком оборудовании остановить свой выбор, нужно решать самостоятельно. Следует иметь в виду, что когда мнения подчиненных расходятся, то у большинства из них появляется желание, чтобы окончательное суждение высказал вышестоящий. В связи с этим необходимо, чтобы управляющий разъяснил подчиненным свою точку зрения и объявил о своем решении поступить именно так, как он предлагает.

Правильный ответ — «В».

5. Трудолюбие

Стимулирование интереса к работе является весьма важным фактором усиления трудовой мотивации. Попробуйте выбрать из приводимых ниже вариантов три вида наиболее эффективных мер, которые возбуждали бы интерес к выполняемой работе. При этом особые случаи исключаются.

А. Осуществлять такое руководство, которое обеспечивало бы достаточные знания о характере выполняемой работы.

В. Время от времени менять работу, чтобы одна и та же работа не надоедала.

С. В случае, когда требуется заставить людей выполнять работу, нужно объединить хорошо понимающих друг друга работников в одну группу.

D. Подробно, в деталях, объяснить людям характер работы, и сделать так, чтобы она была выполнена без срывов.

Е. Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми задачами. Неплохо организовать своего рода соревнование за лучший результат.

F. Точно указать на недостатки и положительные моменты выполняемой работы.

Комментарий

Знания о сути работы, а также наличие соответствующего интереса к ней принадлежат к числу решающих факторов успеха. Наряду с этим весьма существенным обстоятельством является наличие собственного взгляда на вещи. Допустим, Вы хорошо знаете правила игры в шахматы. Совершенно ясно, что интерес к этой игре усилится, если взять себе за правило углублять свои знания о ней. И еще одно обстоятельство: для нас, оказывается, очень важно предвосхищение положительного результата деятельности.

Правильные решения — варианты «А», «Е», «F».

Рассмотрев и проанализировав данный тест, зная портрет «идеального» руководителя, кадровик получает возможность сравнить потенциального руководителя, его отдельные качества и личностные особенности с определенной шкалой, характеризующей степень расхождения его качеств с качествами «идеального» руководителя, и сформировать адекватную оценку способностей и поведения претендента.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»