Многие компании используют метод внедрения в коллектив агентов влияния и в периоды волнений, и в периоды затишья. В первом случае – чтобы не потерять лояльность персонала, а во втором – чтобы укрепить ее. Выступать в этой роли может специально приглашенный консультант. Однако специалисты уверены в том, что идеальным агентом может стать только сотрудник компании, выполняющий свои функции по собственным убеждениям.

Кто он такой?

В российской практике термином «агенты влияния» обозначают людей, способных лоббировать интересы компании и в корректной форме доводить необходимую информацию до персонала. Также этот термин используют как синоним «агентов изменений», то есть людей, внедряющих новые идеи, или сотрудников, деятельность которых ведет компанию к изменениям.

Если попробовать детально разобрать термин, получится следующее: агент – тот, кто является чьим-либо ставленником и действует в чьих-либо интересах; влияние – воздействие, авторитет, власть. «Речь идет о лице, осуществляющем воздействие на коллектив в интересах руководства», – подводит итог директор по развитию компании «Технология игр» Александр Старостин. К функциям агента влияния Старостин относит «прощупывание почвы» для будущих изменений в компании, внутренний PR перемен, содействие в формировании лояльности – как к руководству, так и к общекорпоративной политике. «Вот ситуация, возникшая в одной компании: руководством был запланирован тренинг. Сотрудники восприняли данное событие как опасность для себя. Из-за неправильной трактовки слов руководства появился слух, что по итогам тренинга будут пересмотрены зарплаты и карьерные перспективы. В этой ситуации один из лояльных руководству членов коллектива, выступив в роли агента влияния, смог донести истинные цели данного тренинга, успокоить коллектив и развеять опасения касательно зарплаты и служебного роста», – приводит пример он.

Директор по маркетингу компании Team Training Александр Володин убежден в том, что роль агента влияния чрезвычайно важна для компании в период преобразований, например, когда происходит реструктуризация, слияния и поглощения. Вследствие этих событий сотрудники обычно испытывают серьезное беспокойство. «Волнения могут быть связаны с сокращением штатного расписания, перераспределением власти, необходимостью начинать работу с новыми людьми. В таких ситуациях от агента влияния зависит успех компании», – объясняет он.

Александр Старостин соглашается с этим и добавляет, что основная особенность метода внедрения агента влияния в коллектив – создание чувства самостоятельности принятия решения сотрудниками. «Вот еще один пример: руководством сети магазинов было принято решение об изменении графика работы продавцов. Режим был безболезненно изменен после месяца обсуждения слухов и соображений относительно достоинств/недостатков преобразований, инициированных агентом влияния», – рассказывает он. Тут важно отметить, что агент влияния – в зависимости от источника влияния – может быть чрезвычайно эффективен на любом этапе изменений. «На этапе подготовки – это самое прощупывание почвы, на этапе «размораживания» – проведение изменений. Даже при анализе проведенных реформ деятельность такого человека может быть чрезвычайно полезна. Например, он может предоставлять руководителю обратную связь, проводя внутренний PR для дальнейшего развития», – считает Александр Старостин.

Иногда специалисты рекомендуют метод внедрения в коллектив агента влияния в момент проведения крупных корпоративных мероприятий: «На наш взгляд, любое мероприятие внутри компании должно быть не просто развлекательным, но должно нести в себе некую смысловую нагрузку: способствовать адаптации новичков, налаживанию взаимодействия между отделами. Когда мы понимаем, что нужно акцентировать внимание персонала компании на каком-либо вопросе или проблеме, но в то же время видим, что общепризнанный лидер компании к этому не готов, мы рекомендуем привлечение неформальных лидеров», – рассказывает директор по развитию компании Team Systems Татьяна Михайличенко.

Каким он должен быть

По мнению директора консалтинговой компании «Хьюман Профит» Светланы Блохиной, агентом влияния может быть человек, склонный к инновациям, умеющий настаивать на своем, оптимист, обладающий высоким уровнем эмоционального интеллекта и лояльно настроенный по отношению к компании.

Александр Володин одним из основополагающих качеств считает интуицию: «Интеллект и профессионализм – это очевидные, базовые навыки, без которых лидерами просто не становятся. А вот интуиция в бизнесе – часто определяющий фактор успеха. Это качество включает в себя умение анализировать ситуацию на рынке, отслеживать тенденции, первым чувствовать перемены в потребностях людей. Стратег, который может верно спрогнозировать ситуацию, вызывает доверие и уважение коллектива. Еще одно важное качество лидера – харизма, в сочетании с искренностью и открытостью. Ведь честность – очень мощное орудие. Никакая манипулятивная техника не может соперничать с ней. Люди очень ценят это качество. Ко всему прочему влияние невозможно без хороших навыков презентации, умения выделять главное и излагать суть простым, понятным языком», – рассуждает он.

«Агент влияния, как правило, должен иметь неформальные рычаги власти: авторитет, доступ к информации. Очень важно умение самостоятельно принимать решения в «полевых» условиях», – дополняет Александр Старостин.

Впрочем, каким бы набором нужных качеств не обладал агент влияния и каким бы авторитетом ни пользовался среди сотрудников, успеху его действий может помешать неправильно выбранный размер «целевой аудитории». Разумеется, опытный и харизматичный лидер может оказать влияние и на тысячу человек. Но, по мнению специалистов, оптимальная численность аудитории – цифра 10. По словам Александра Старостина, воздействовать напрямую на группу большего объема стандартному агенту влияния сложно. Гораздо эффективней вести коммуникацию с семью – десятью сотрудниками, превращая тем самым их в посредников идей. В этом случае создается эффект «сарафанного радио» и один человек в итоге сможет влиять на весь персонал крупной компании.

Где искать

Найти «агента влияния», как правило, удается в любом коллективе. Им может быть любой сотрудник, пользующийся доверием коллег и понимающий суть проблем компании.

«Но обычно это не руководитель, так как обычно именно руководство является инициатором нововведений», – уточняет Светлана Блохина. По мнению Александра Старостина, самым естественным является использование неформального лидера. «Как правило, если его «не видно» с первого взгляда, может помочь ассессмент, направленный на выявление характерологических особенностей членов коллектива, их внутрикомандного взаимодействия. Если выявить неформального лидера и заручиться его поддержкой, руководитель может значительно упростить процесс управления. Неформальный лидер будет проводить идеи и подкреплять распоряжения формального начальника», – отмечает он.

«Практически в каждой компании есть люди, которые не занимают высоких постов, но оказывают влияние на коллектив», – соглашается Татьяна Михайличенко и вспоминает ситуацию, недавно описанную коллегой: «В ее компании вдохновителем коллектива стала женщина, которая приходит убирать офис. Даже когда женщины собирались поздравлять мужчин с 23 февраля, они обратились к ней за помощью и идеями», – продолжает Татьяна.

Светлана Блохина предлагает искать агента влияния среди нелояльных сотрудников. «Иногда полезно выделить людей, которые наиболее активно сопротивляются нововведениям и изменениям, и провести с ними работу: понять, что стоит за их поведением, поменять их установку, устранить фактор, заставляющий их волноваться. Определение проблемы – это 50% ее решения, поэтому, проведя правильную диагностику, порой оказывается достаточным немного повысить зарплату, предложить другую должность или добавить полномочий», – делится опытом она.

В целом, сотрудников компании, находящейся в процессе перемен, разделяют на четыре типа. Руководство организации может выявить, к какому типу принадлежат сотрудники на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации.
Первые – это проводники идей, явно поддерживающие проводимые изменения, осознающие важность и необходимость новых инициатив. Вторые – сторонники. Они относятся к изменениям позитивно, но открыто свое одобрение не демонстрируют. Им нужно постоянное подтверждение целесообразности, позитивной направленности и практической ценности проводимых реорганизаций. Третий тип – подрывники – члены коллектива, которые внешне поддерживают перемены, но скрыто оказывают сопротивление: распускают слухи, злоупотребляют негативными высказываниями, критикуют руководство. И, наконец, последние – критики – сотрудники, открыто выказывающие негативное отношение к переменам. Они вполне могут тормозить и саботировать распоряжения руководства.

Проще всего, по словам Светланы Блохиной, «перевербовать» критиков. И даже более того: руководителю следует прислушиваться к мнению таких сотрудников, так как они благодаря своему негативизму лучше всего определяют узкие места проекта. При использовании алгоритма изменения отношения, из критиков получаются хорошие проводники перемен на этапе завершения. Неактивных сторонников необходимо мотивировать конечным результатом: постановкой конкретной и значимой цели изменений. Однако на начальной стадии изменений этим сотрудникам нельзя делегировать ключевые задачи изменений и ожидать от них активных действий.

Самый сложный тип – те, кто не афиширует свое сопротивление. Их сложно «диагностировать», поэтому первая задача руководителя при изменении поведения «подрывника» – перевод его в разряд «критиков». Этот тип сотрудников наиболее эффективно использовать на этапе планирования изменений. Проблемные зоны могут возникать при делегировании, оценке и контроле.

Впрочем, не исключено и появление устойчивой позиции скрытого неприятия – в этом случае наиболее рациональным выходом во многих случаях является увольнение сотрудника.

Когда представители последних трех типов становятся близки к первому, то есть к проводникам идей, необходимость делать их официальными агентами пропадает. Для популяризации идей с их помощью достаточно использовать такие инструменты, как публичная похвала и поддержка руководителей, и самое важное – регулярное информирование о новых изменениях в компании.

В некоторых случаях действенным шагом становится привлечение внешнего специалиста. Это могут быть специально приглашенные тренеры или «внедренные» в коллектив консультанты. Например, в одном из направлений дирекции компании «Пятерочка» функции агента влияния выполняет специально нанятый бизнес-тренер. Эта должность появилась в компании 1,5 года назад и пока существует только в одном из направлений руководства. Тем не менее, сотрудники подтверждают положительные результаты. Бизнес-тренер регулярно проводит занятия с персоналом, помогает замечать и исправлять ошибки, допущенные в ходе работы, учит вести переговоры, организовывать свое время и т.д. Он же в случае необходимости проводит беседы с персоналом. Как отмечает Александр Старостин, привлечение внешнего специалиста позволяет осуществлять точечное воздействие на сотрудников, но здесь можно столкнуться с необходимостью длительной адаптации и завоевания авторитета, что может значительно удлинить процесс. «Используя привлечение внешних специалистов, нужно понимать, что уровень сопротивления персонала в этом случае становится намного выше», – добавляет Светлана Блохина.

Еще один вариант – роль проводников перемен могут брать на себя сотрудники отдела по работе с персоналом. По словам Александра Володина, руководители HR-департамента, ставшие равноправными партнерами высшего руководства компании, зачастую становятся «двигателями двигателей», когда дело доходит до реальных перемен. Конечно, многое зависит от личности конкретного специалиста, его умения преподнести и отстоять свои идеи перед начальством, от полномочий каждого отдельно взятого HR-менеджера. Также важны структура компании и корпоративная культура. «Моя практика показывает, что в большинстве случаев HR-отдел воспринимается как структура более близкая руководству, нежели персоналу компании, с соответствующим отношением», – объясняет Александр Старостин.

Важный фактор – мотивация агентов влияния. Если основным мотивом их действий становится денежное вознаграждение (как это происходит в случае приглашения специалиста со стороны) или обещание повышения в должности в обмен на продвижение какой-либо идеи в коллективе (в случае «вербовки» сотрудника), появляется риск разоблачения. Если сотрудники, разделившие мнение приглашенного в компанию, допустим, психолога, понимают, что специалист появился в штате не для блага персонала, а для продвижения идей руководства, они чувствуют себя обманутыми. И восстановить былую лояльность в этом случае руководству оказывается уже гораздо сложнее.

Гораздо лучше, чтобы мотивацией было искреннее убеждение «агента» в проводимой идее. Это происходит в случае выделения лояльного сотрудника, получения поддержки со стороны лидера или изменения отношения критика.

«Если агент влияния – не некий заговорщик-манипулятор, а человек, пользующийся авторитетом в группе, и лояльный организации сотрудник, то в таком случае вопрос его раскрытия и, соответственно, последствий такого раскрытия, не стоит», – уверен Александр Старостин.