Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме?

Инструменты управления

Вокруг мотивации персонала как материальной, так и наоборот, разговоры идут уже больше ста лет и не прекратятся, наверное, пока существуют наемный труд и менеджмент. Нематериальная мотивация интересует работодателей, поскольку интуитивно под ней понимаются некие инструменты управления, которые позволят бесплатно сделать работников компании продуктивными и лояльными.

Конечно, это не более чем иллюзия, о чем поговорим ниже. Сейчас давайте разберемся с терминологией, поскольку здесь в менеджерских умах царит изрядная путаница.

Многие, например, полагают, что материальная мотивация — это зарплата. На самом же деле, мотивация труда — это психологические механизмы, побуждающие человека трудиться. Речь идет именно о механизмах человеческой личности, для реализации которых необходимы определенные внешние условия. Функция менеджмента в том, чтобы эти условия (мотиваторы) создать, а все то, что им противоречит (демотиваторы), по возможности нейтрализовать.

Для этого менеджмент вооружен инструментами стимулирования труда, направленными на обеспечение производительности труда и лояльности работников. К ним относится широкий спектр способов как материальных (оплата труда, создание комфортных условий для работы), так и морально-психологических (демонстрация уважения к работникам, создание благоприятного климата).

Предполагается, что грамотное стимулирование труда (как материальное, так и остальное) повышает удовлетворенность трудом, создает позитивный эмоциональный настрой на работу. В целом оно так, однако, как показали многочисленные исследования, высокая степень удовлетворенности работников еще не гарантирует достижение наших целей: производительности и лояльности. А бывает, что абсолютно удовлетворенный персонал перестает трудиться. Довольство и самоуспокоенность снижают мотивацию: все хорошо, стремиться не к чему. В таком случае компании могут быть полезны освобождение от «балласта», прилив «свежей крови» извне.

Поэтому давайте называть вещи своими именами. Мотивация — это то, что мы хотим стимулировать, а вот уже стимулирование может быть материальным и нематериальным, т. е. моральным. Хотя и здесь все не так просто.

Распространенные заблуждения

Заблуждение 1. Материальное и моральное стимулирование — это разные вещи

В действительности это разделение условное, поскольку моральное стимулирование требует от компании материальных издержек, а материальное вознаграждение несет в себе значительный морально-психологический заряд.

Такие меры, как корпоративные праздники, чествование и поздравления сотрудников, профессиональные соревнования, создание системы карьерного роста, обучение и развитие персонала, обычно рассматривают как моральные способы стимулирования труда. Однако все это требует затрат, которые в отдельных организациях сопоставимы с величиной фонда заработной платы.

С другой стороны, размеры и структура оплаты труда несут в себе сигналы, сообщения работникам о том, как компания относится к ним. Так, если вознаграждение строится полностью на основе принесенного работником результата (процент от заключенных им сделок), компания сообщает своему персоналу: «Вы интересуете нас только в качестве механизма получения прибыли». Естественно, сотрудники такого предприятия сохранят лояльность к нему только до тех пор, пока конкуренты не предложат им более выгодные условия. И наоборот, годовой бонус по результатам работы компании несет в себе сообщение: «Мы все — одна команда и работаем на общий результат».

Зачем работникам дарят подарки к праздникам? Почему бы просто не выдать дополнительную премию? Потому что премия в конечном итоге растворится в семейном бюджете, а подарок еще долго будет вызывать приятные воспоминания.

Может ли премия демотивировать работника? Легко. Например, если он ожидал большего, или размер премии такой же, как у соседа, который меньше работал, или, что бывает очень часто, премия воспринята как личная прихоть начальства.

Заблуждение 2. Есть универсальные инструменты нематериальной мотивации

Инструменты есть, универсальных — нет! То, что в одних компаниях (с учетом специфики рынка, состава персонала, зрелости фирмы, корпоративной культуры и других переменных) сработает как сильный мотиватор, в других способно лишь вызвать недовольство у сотрудников, с одной стороны, и озлобленное разочарование у менеджмента, который все затевал с самыми лучшими намерениями, но благодарности не получил. Уверен, что большинство читателей — опытных HR-ов где-нибудь да сталкивались с такими ситуациями.

Попробуйте с помощью одних и тех же инструментов мотивировать (неважно, материально или морально):

• строителей-гастарбайтеров;
• рабочих, собирающих на конвейере автомобили;
• продавцов-консультантов в салоне мобильной связи;
• банковских консультантов по размещению свободных средств и кредитованию;
• разработчиков нового программного обеспечения;
• продавцов этого обеспечения.

Заблуждение 3. Материальное стимулирование первично, нематериальное — вторично

Это верно лишь отчасти. Человек в поисках работы прежде всего смотрит на предлагаемую заработную плату, а потом уже на остальное. Заманить работников в компанию даже при окладах ниже рынка можно раскрученным брендом, свободным графиком. Опытные и квалифицированные специалисты с высокими запросами на это не клюнут. А вот удержанию работников, повышению привлекательности компании для уже действующего персонала моральные стимулы способствуют не меньше, чем материальные.

Заблуждение 4. С помощью нематериального стимулирования можно сэкономить на материальном

Нет. Деньги вы все равно потратите. Только затраты на нематериальное стимулирование будут не такими явными. Большинство известных мне отечественных компаний не умеют, например, считать временные трудозатраты менеджеров и поэтому полагают, что результаты как бы бесплатны.

В действительности инструменты нематериального стимулирования часто и охотно используют компании западного образца, которые строят кадровую политику на минимизации затрат на человеческие ресурсы. Сюда относятся прежде всего MLM (сетевой маркетинг) и сетевые же фаст-фуды. Первые предлагают «свой бизнес», «карьеру» и прочие прелести, называют своих агентов-распространителей «консультантами», устраивают пышные праздники с чествованием лучших вручением символических «золотых пчелок». Все это делается для того, чтобы скрасить две печальные истины: тяжелый и низкооплачиваемый труд, а также полное отсутствие гарантий. Вторые пропагандируют командный дух, опять же карьеру, красивую униформу, бесплатное питание и возможность за первый же месяц работы приобрести велосипед. На самом деле работников ждут те же тяжкий труд, кухня, целые дни на ногах и крики «свободная касса!» при минимальных заработках.

Моральные стимулы в обоих случаях работают как на привлечение трудовых ресурсов, так и на сокращение текучести до более или менее приемлемого уровня. Средства, затрачиваемые компаниями на их реализацию, остаются скрытыми от глаз, но можно быть уверенными, что они весьма значительны.

Заблуждение 5. Моральное стимулирование можно ввести приказом «сверху»

То есть посидеть в кабинете, подумать, узнать, что делается в других компаниях, и издать соответствующий приказ или положение. Ввести доску почета, профессиональные конкурсы, назначить, само собой, ответственных…

Ничего не выйдет. То есть бумаги будут сочинены, утверждены и доведены, но, скорее всего, никакого всплеска энтузиазма все это не вызовет, и со временем тихо заглохнет, в очередной раз вызвав ворчание «низов» и разочарование «верхов».

«Силовое» внедрение морального стимулирования, т. е., по сути дела, изменения стиля отношений работодателя и менеджмента с работниками, невозможно уже в силу специфики любого инновационного процесса в организации: он всегда вызывает сопротивление и недоверие, даже если смотрится вполне симпатично. Нельзя поменять отношения приказом! Это можно сделать только длительной и кропотливой работой, в которую вовлекается значительное число сотрудников предприятия, в первую очередь — весь менеджмент. При этом главными героями и исполнителями должны выступать руководители первой линейки. Но об этом речь еще впереди.

Что говорит наука?

Существует множество теорий трудовой мотивации, среди которых наиболее известны: научный менеджмент Ф. Тейлора, иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ERG К. Адельфера, теория ожидания В. Врума и другие. У них есть одно большое достоинство: они вообще-то правильные (если не считать идеи Герцберга о мотивационных и гигиенических факторах, которая при всей элегантности так и не получила экспериментального подтверждения). И один большой недостаток: все они не работают!

Вы помните законы Ньютона, которые учили в средней школе? Не исключено, что да. Что они объясняют? Нашу повседневную реальность в области взаимодействия физических тел. А как часто вы ими пользуетесь в своей обыденной практике?

То же самое — с теориями мотивации. Да, наша реальная жизнь им в той или иной мере подчиняется. Но если вы попробуете на их основе выстроить практику управления персоналом в своей фирме, то вас ждет грустная судьба строителя, который пытается, руководствуясь исключительно Ньютоном, соорудить хотя бы сарай. Вас выгонят, и будут правы.

Кроме того, все эти теории создавались постепенно, на протяжении около 100 лет и, естественно, на основе совершенно разных реалий. Наверное, мотивация рабочих у конвейера в начале — середине XX в. и у команды программистов в начале XXI-го чем-то да отличаются.

Каждая из этих теорий в чем-то верна, но отражает определенный угол зрения. Поэтому трудно говорить об их практической применимости.

Мне в качестве научного обоснования больше всего импонирует опубликованная у нас «трехфакторная» теория мотивации труда. Дело не только в том, что все свои тезисы авторы подтверждают огромным объемом эмпирических данных. Просто эта теория абсолютно соответствует жизненному опыту и здравому смыслу.

Какие же это три волшебных фактора, которые могут обеспечить вам жизнерадостных, преданных и эффективных работников? На самом деле авторы лукавят: каждый из факторов — составной, и на деле их получается не три, а на много больше. Вот они:

• Первый фактор: справедливость. Справедливое обращение с работниками с точки зрения соблюдения основных условий найма (добавлю от себя: точнее, с точки зрения самих работников, их ожиданий, как оговоренных при найме, так и подразумеваемых).
  
  
• Второй фактор: достижения. Гордость за то, что ты делаешь; за то, что ты делаешь свою работу хорошо; признание твоих достижений окружающими; гордость за свою хорошую и нужную обществу организацию и за то, что ты к ней принадлежишь.
  
  
• Третий фактор: товарищество. Теплые, дружеские отношения с коллегами и ощущение с их стороны поддержки и дружелюбия.

Разберемся с этими факторами подробнее.

Ощущение работниками справедливости определяется, в свою очередь, следующими условиями:

• Безопасность: соблюдение техники безопасности, разумное распределение нагрузки, достаточно комфортные условия работы, разумный уровень гарантий занятости.
  
  
• Уважение. С одной стороны, достойная, справедливая (по мнению работников) оплата труда. С другой — отношение к сотрудникам как к достойным, взрослым, ответственным гражданам. К сожалению, именно уважения так не хватает многим работникам! По их ощущениям, менеджмент относится к ним как к детям или преступникам: за их деятельностью постоянно следят, пытаясь втиснуть ее в рамки неких правил. Результат — накапливаемое недовольство, саботаж («Ах, так? Если вы считаете нас детьми, то мы и будем вести себя соответственно!»). Реакция руководства обычно выражается в следующем витке «закручивания гаек» и т. д. — по порочному кругу.
  
  
• Доверие к руководству. Работники ожидают от менеджмента, во-первых, компетентности, во-вторых, честности, открытости в отношениях. Если они обнаруживают, что их руководители не слишком понимают, что творят, и к тому же держат фигу в кармане, то чего от них следует ожидать: энтузиазма и лояльности или страха, недоверия и подозрительности?

Теперь перейдем к достижениям. Этот фактор имеет 6 основных источников:

1. Вызовы, с которыми имеет дело работник. Использование знаний, квалификации, возможностей, потенциала при выполнении работы.
2. Возможность учиться, повышать квалификацию.
3. Возможность беспрепятственно выполнять работу. Наличие необходимых для работы ресурсов, полномочий, информации; опять же компетентного руководства.
4. Воспринимаемая важность работы для компании, клиентов, общества в целом.
5. Признание результатов работы. Как материальное (достойная зарплата, премии, служебное продвижение), так и нематериальное, начиная от элементарной благодарности со стороны начальника.
6. Гордость за компанию. За ее назначение, выпускаемую продукцию (услуги), известность, успешность.

Наконец, фактор товарищества. Он — самый субъективный и поэтому самый сложный. Вместе с тем его можно оценить проще всего: чувство локтя, взаимопомощь, поддержка, ответственность каждого за общий результат.

Понятно, что все перечисленные факторы и их составляющие действуют как единая система. Вместе с тем запускающим ее механизмом, отправной точкой служит первый из них — справедливость. Вряд ли можно ожидать, что если чувства справедливости у работников нет, то сами собой как-то вырастут оба остальных фактора!

Как же назвать эту систему? Очень просто: корпоративная культура. То есть более или менее осознаваемые менеджментом (а за ним — всеми работниками компании) базовые взгляды и ценности, традиции и способы поведения, моральные и прочие установки, отношение к бизнесу, организации и самим себе…

Корпоративная культура может быть технократической, ориентированной на инструменты управления, или гуманистической, ориентированной на выстраивание человеческих отношений между работодателем, менеджментом и наемными работниками компании. Понятно, что второй подход в большей степени способствует развитию механизмов нематериального стимулирования, которые, в свою очередь, обеспечивают действие базовых факторов мотивации.

В поисках «кремлевской таблетки»

Если согласиться с «трехфакторной» теорией, становятся понятными источники многих описанных выше заблуждений, а также проблем, с которыми сталкиваются компании при попытках задействовать «нематериальную мотивацию».

Положение дел сильно напоминает поведение человека, который пьет, курит, питается фаст-фудами, ведет сидячий образ жизни, работает все время «на нервах», а к сорока годам бросается на поиски «кремлевской таблетки», которая (пусть за большие деньги!) за один прием излечит его от всего благоприобретенного букета недугов. Таких чудо-лекарств на рынке много, и они действительно очень дорогие, но не работают!

Представьте себе компанию, в которой:

• бизнес состоит в торговле сомнительным контрабандным ширпотребом;
• работники набираются по принципу «числом побольше, ценой подешевле»;
• главное конкурентное преимущество составляют «откаты» (коими в основном и кормятся сотрудники);
• зарплата платится минимальная и «серо-черная»;
• кадровая политика называется «не нравится — убирайся!»;
• видеокамеры стоят даже в туалетах;
• линейные менеджеры не в состоянии объяснить, чем заняты их подчиненные;
• сотрудников никогда не хвалят, зато охотно ругают и наказывают;
• увольнения производятся по принципу «пшел вон!!!».

И каких чувств справедливости, достижений и товарищества здесь можно ожидать? И можно ли поправить дело «кремлевскими таблетками»? Думаю, ответы очевидны (так же, как и в случае с нашим больным).

Я, конечно, нарисовал самую мрачную картину. В большинстве отечественных компаний сейчас дело обстоит совсем не так страшно. Все компании по степени развития механизмов морального стимулирования можно разместить на шкале, на левом конце которой будет присутствовать только что описанный ужас, а на правом — наоборот, идиллия: все три фактора действуют на полную катушку.

Чтобы оценить положение дел в вашей компании, предлагаю заполнить коротенький тест, представленный в таблице. Если утверждение справедливо для вашей организации, отметьте «да». Если не справедливо — «нет». Если вы затрудняетесь дать однозначную оценку — «вопросительный знак».

За каждый ответ «да» поставьте себе 10 баллов. За каждое «нет » — 0 баллов. За каждый «знак вопроса» — 5 баллов. Подсчитайте общий результат.

Если вы ухитрились набрать более 70 баллов, то ситуацию в компании можно оценить как очень благоприятную, а корпоративную культуру — как содержащую все необходимые компоненты морального стимулирования. Это не значит, что можно расслабиться: эту атмосферу необходимо поддерживать, иначе может испортиться.

Показатель в 40–70 баллов (подозреваю, что такой уровень характерен для большинства наших компаний) означает, что у вас есть очень большой потенциал для улучшения корпоративной культуры, использования механизмов морального стимулирования. За работу, товарищи!

Уровень ниже 40 баллов — просто беда. Корпоративная культура в упадке, люди работают из-под палки, качество персонала оставляет желать лучшего. Как в анекдоте про слесаря советских времен: систему менять надо!

Дорожная карта

Согласно принципам организационного развития и управления инновациями, прежде чем браться за реформы, надо:

• определиться, где мы сейчас находимся и что имеем на руках;
• нарисовать картину желаемого будущего: в какое состояние хотим попасть;
• изобразить «дорожную карту»: маршрут движения из первого состояния во второе.

Прелесть «трехфакторной» теории мотивации труда в том, что она практична и поможет нам совершить эти три действия.

Начнем с первого фактора. Напомню, что это — чувство справедливости, которое определяется ощущением работниками безопасности, уважения и доверия к руководству.

Спросим себя, до какой степени эти ощущения присутствуют у персонала нашей компании? Не надо торопиться с ответом. Стоит «сходить в народ», узнать, о чем говорят работники, что их волнует, на что жалуются, чем довольны. Можно и опрос населения провести. В крупных корпорациях такие опросы — штатный инструмент HR-менеджмента.

Первое и основное, чем достигается ощущение работниками справедливого отношения, — это практика найма, вознаграждения, карьерного роста и увольнений.

Больше всего этому мешают следующие практики, к сожалению, нередко наблюдаемые в наших компаниях.

Когда новички принимаются на заведомо лучших условиях, чем имеют «старые» работники. Это принято оправдывать ростом запросов на рынке труда, но мало что другое так сильно портит атмосферу!

Когда система стимулирования (материального!) строится на «традициях» и личных договоренностях, не отражая результатов, сложности, качества работы. Лучшее лекарство — это разработка в компании тарифной сетки («грейдинг»), которая служит для персонала понятным, прозрачным, мотивирующим ориентиром. Заодно она повышает чувство безопасности, защищенности, поскольку подает сигнал: эта компания — всерьез и надолго!

Когда премирование основано на личном мнении, симпатиях и антипатиях руководителей. В компании должна существовать четкая, объективная система премирования, подающая работникам сигналы о том, что такое хорошо, а что такое плохо, как себя надо вести, а как — не стоит.

Когда посты руководителей замещаются преимущественно за счет «варягов», поскольку давно бытует мнение о полной неспособности собственных работников.

Когда сотрудники видят полную профессиональную некомпетентность собственного начальства. Когда политика руководства непонятна работникам. Когда принятые решения не исполняются, да и меняются по три раза на дню.

Когда между «верхами» и «низами» возведена стена и информация просачивается и распространяется через сарафанное радио. Это можно преодолеть, наладив четкие, действенные каналы вертикальных коммуникаций, работающих как сверху вниз, так и в противоположном направлении.

Когда на увольняемого по тем или иным причинам работника смотрят как на классового врага и стараются по мере сил испортить ему настроение, да и денег сэкономить по возможности.

Иными словами, чувство справедливости как часть морального стимулирования — не что-то отдельное; оно — часть кадровой политики и практики обращения компании с персоналом.

Теперь поговорим о факторе № 2 (достижениях) и шести его составляющих:

1. Вызовы, с которыми имеют дело работники

Эта составляющая мотивации особенно важна для молодых и амбициозных людей, стоящих в начале своей карьеры. Она плохо действует, если компания имеет обыкновение на всякий случай нанимать людей с более высокой квалификацией и компетенциями, чем реально требуется для вакансии. В этом плане очень рекомендую посмотреть французский фильм «Страх и трепет», историю европейской девушки, нанятой в крупную японскую корпорацию. Она должна была для этого в совершенстве выучить язык, обычаи делового оборота, получить университетское образование… для того, чтобы разносить кофе.

Напротив, серьезным моральным стимулом для молодых работников является возможность проявить себя, участвуя в новых, интересных делах и перспективных проектах. А что делать, если в компании таковых нет? Подумать, долго ли проживет такая компания в нынешнем инновационном мире.

2. Возможность учиться, повышать квалификацию

Это также серьезный мотиватор для работников, особенно молодых. Транснациональные корпорации делают на развитии персонала особый акцент: там каждый как минимум раз в год проходит какой-нибудь тренинг.

Я, однако, предостерег бы от излишнего увлечения обучением сотрудников, и вот почему. Оно имеет смысл, если либо для выполнения своих планов предприятие нуждается в повышении квалификации работников, либо она в состоянии предоставить обученным новые места, поставить перед ними задачи, фундаментом которых является обучение. В противном случае компания рискует пополнить ряды тех, которые жалуются, что выполняют роль «корпоративных университетов для своих конкурентов». Обученных специалистов надо еще удержать, ведь, вкладываясь в их развитие, компания повышает и их личный «вес» на рынке труда!

3. Возможность беспрепятственно выполнять работу

Это может показаться анекдотичным, но только на первый взгляд. В действительности в большинстве компаний существуют те или иные нестыковки в бизнес-процессах, которые просто мешают людям нормально работать. Само собой, это влияет на мотивацию. Половина рабочего времени тратится на устранение проблем, и еще половина — на обсуждение того, «какой бардак у нас творится», кто виноват и что из этого следует.

Вот яркий пример. Один мой знакомый поступил в достаточно солидную компанию на должность аналитика. В результате весь первый месяц работы он просто слонялся по коридорам, потому что ему не смогли предоставить компьютер, без которого, как вы понимаете, ему просто нечего было делать!

4. Воспринимаемая важность работы для компании, клиентов, общества в целом

Здесь нам придется вспомнить такое понятие, как «миссия фирмы». На Западе оно очень популярно. У нас какое-то время увлекались, потом решили, что все это — игрушки, какая там особая миссия, наше дело — деньги зарабатывать.

На самом деле здесь вопрос в понимании значения слова. Действительно, звучит несколько высокопарно. Ну какая там может быть миссия у таксопарка, сети фаст-фудов или торговли сантехникой?

Слово mission переводится с английского как «задание», «поручение», а также — «призвание», «предназначение», «цель». Если предназначением компании являются исключительно деньги и все работники об этом знают, то о какой-либо иной мотивации можете забыть. Вот если предназначение в том, чтобы обеспечить качественную перевозку пассажиров по конкурентным ценам, быстро накормить голодного человека качественными и вкусными продуктами, обеспечить комфорт в доме — это другое дело.

5. Гордость за компанию — прямое продолжение этой темы!

6. Признание результатов работы

Стоит подумать, кто из работников компании, за что и в какой форме получает такое признание? Если ничего особенного на ум не приходит, стоит немедленно заняться этой темой.

Здесь можно дать несколько советов:

• Во-первых, лучшим признанием является простая человеческая благодарность за хорошо сделанную работу. Наверное, стоит ввести в неписаную корпоративную этику правило благодарить подчиненных.
  
  
• Во-вторых, награждая одних, не стоит обижать других. Например, если в качестве признания действует какое-то переходящее звание или приз, стоит подумать, что его время от времени придется не только кому-то вручать, но и у кого-то отбирать. Правильно ли это?
  
  
• В-третьих, как показала советская, а начиная с 1990-х — постсоветская практика, разнообразные соревнования на лучшего по профессии и доски почета, если к ним относиться формально, имеют свойство «замыливаться». Лучшими, как правило, оказываются одни и те же, коллектив к этому привыкает, и вся затея утрачивает свою значимость. Ведь и так заранее известно, кто выйдет в «стахановцы"!

В заключение поговорим о факторе товарищества. Не стоит думать, что речь идет о поздравлениях с личными праздниками и совместном времяпрепровождении работников в часы отдыха. Товарищество — это прежде всего готовность прийти друг другу на помощь, взаимная поддержка, «командная игра». Надеюсь, вам приходилось работать в организациях, где все это ощущается, в противном случае можно только посочувствовать.

Больше всего развитию таких отношений препятствует, по моим наблюдениям, не дурной характер тех или иных работников, а атмосфера, насаждаемая стилем менеджмента. Особенно если в организации приветствуется соперничество между подразделениями и отдельными работниками.

Например, выстройте систему оплаты труда, при которой каждый получает исключительно по личным заслугам — и обязательно получите зависть, конфликты, интриги… Попытки мотивировать работников через механизмы соревнования поэтому могут привести к противоположным результатам.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание