В начале 2020 года никто и предположить не мог, что распространение вируса COVID-19 будет иметь такие последствия, как карантин и «закрытие» целых регионов мира. Наблюдая за происходящим в Китае, а затем и в США, и европейских странах, большинство управленцев и специалистов по кадрам в Украине даже не задумывались над тем, как этот глобальный вызов отразится на работе компаний, сотрудников и на бизнес-процессах…

Кризис-менеджмент на практике

В начале 2020 года бизнес-лидеры только начинали присматриваться к внешним событиям, но времени для реакции было слишком мало, чтобы оценить негативные последствия для бизнеса и персонала, а также снизить риски для компаний. Все были поставлены перед фактом: работать придется как-то по-другому.

Коронакризис, который наступил официально в Украине с момента введения карантинных ограничений 18 марта 2020 года, показал, что работа над вопросами удержания/увольнения персонала ведется параллельно с решением задач сохранения бизнеса, но эти два вида действий кризис-менеджмента зачастую не взаимосвязаны.

Пока в украинском профессиональном сообществе продолжает обсуждаться вопрос о том, что авторитет HR-специалистов в сотрудничестве с бизнес-лидерами остается ограниченным, в мировом сообществе уже перешли на новый уровень дискуссии.

Пример Компания KPMG в начале 2020 года представила исследование, по данным которого трое из пяти HR-лидеров верят, что HR-функция быстро станет неуместной, если эйчары не модернизируют свое отношение к пониманию и планированию будущих потребностей персонала своих компаний.

Ценности компании формируются из внутренней среды, а не простым копированием мировых тенденций.

«Если не уверен в своей позиции или в происходящем — обращайся к авторитетным источникам» — к сожалению, именно этому нас учат в университетах. Не формулировать свое собственное отношение к внешним событиям и процессам, используя критическое мышление, а всего лишь формально обобщать мысли авторитетов в той или иной области. Формальность процесса обучения перекочевала и в сферу профессиональной деятельности.

Не знаешь, как поступать — позволь все решать начальнику. В этом кроется одна из ключевых сложностей, когда эйчары, да и любые другие специалисты, при принятии решений предпочитают перекладывать ответственность, а не разделять ее с собственником.

Самое большое испытание для украинских компаний состоит в том, что в глазах многих бизнес-лидеров специалисты по управлению персоналом мало чем отличаются от кадровиков. В западных компаниях, формирующих мировые тенденции в сфере управления персоналом, такой вызов уже преодолели.

Аудит HR-процессов с акцентом на юридических и репутационных последствиях принимаемых решений выявляет, что принципы, на которых строятся HR-процессы, зеркально отражают позиции бизнес-лидеров, большинству из которых все еще удобно применять насильственный или утилитарный стиль управления.

Даже если управленец, отвечающий за персонал согласно организационной структуре, и называется, например, HR-бизнес-партнер, в кризисный период в глазах бизнес-лидера такой специалист ментально может иметь ценность не более, чем кадровик с расширенными компетенциями. Согласитесь, это очень уязвимый момент, о котором HR-менеджеры предпочитают не говорить публично. Пока у бизнес-лидеров не сформируется ценностной парадигмы, что нанятый им персонал — это не ресурс, как техника, а актив, который обеспечивает бизнес-результат, никакая приверженность мировым тенденциям не поможет повысить ценностное предложение работодателя, и специалисты по управлению персоналом со всем своим инструментарием окажутся бессильными.

О чем говорят эксперты

Ответьте себе на простой вопрос: «Зачем мне, специалисту по персоналу, знать мировые тенденции в экономике, по формированию будущего рынка труда, развитию HR в организациях, и работать с ними?» И задумайтесь: как к мировым тенденциям следует относиться? Есть варианты:

• как к теоретическим исследованиям, которые не порождают никаких последствий;
• как к прямому руководству к действию;
• просто как к флюгеру, показывающему направление, куда дует профессиональный ветер.

Выбирайте свой вариант — в зависимости от стоящих перед вами задач и решительности критически соотнести опыт крупных компаний с конкретно вашей организацией.

Работая с мировыми тенденциями, необходимо учитывать зрелость мышления не только управленцев персоналом, но и бизнес-лидеров, а также их готовность работать над взаимодействием с сотрудниками на уровне духовных ценностей. Известный эксперт Джош Берсин подчеркивает, что лидерство в условиях кризиса сосредоточено на пяти принципах:

Формула Берсина сообщает новую повестку дня для мировых HR-лидеров: CEO — главный человек по эмпатии в компании (Chief Empathy Officer)

Вполне вероятно, что именно эйчары могут помочь своему СЕО развить такие необходимые в кризисный период лидерские компетенции, как:

• Ситуативное (или адаптивное) управление. Сам по себе подход к принятию управленческих решений дистанционно для многих лидеров является не до конца отработанным; управленческие процессы, выстраиваемые длительный период времени, стали либо неактуальными, либо невозможными. Ситуативное управление — это отступление от привычной модели взаимоотношений с подчиненными ради быстрого принятия решений. Его называют также адаптивным, потому что нет устоявшихся рекомендаций по правилам поведения в новых реалиях. Что бы сейчас ни было запланировано, неожиданности поджидают на каждом углу, и это необходимо научиться принимать, поэтому преимущество — за простотой принятия решений.
  
  
• Социальное взаимодействие. В условиях сегодняшнего дня бизнес-лидеру следует демонстрировать более открытую коммуникацию со своими командами, прислушиваясь к опыту и рекомендациям подчиненных.

Социальное взаимодействие — это увеличение компонента делегирования и предоставления права принимать решение подчиненным. Когда сведены к минимуму контакты один-на-один в офисе, в режиме удаленной работы все промахи коммуникационных и управленческих навыков лидера становятся более заметными. Принимая уязвимые решения, нужно, чтобы лидер смог их объяснить и аргументировать перед своей командой. Must have в поведении любого лидера — это поддержка у сотрудников чувства сопричастности к переживаемым компанией изменениям.

• Эмоциональная стойкость. Публично команде необходимо ощущать, что их лидер стойко принимает вызовы сегодняшнего дня, демонстрируя спокойствие и рассудительность. Определенным проявлением эмоциональной устойчивости является доверие к своей команде, умение говорить «как есть» и признавать свои промахи.

Очевидно, что те качества, которые в новой реальности вменяются бизнес-лидерам, связаны с их «мягкими» навыками (soft skills).

Если присмотреться к мировым тенденциям, то бросается в глаза пропаганда принцип-центричного лидерства. Например, именно этому вопросу посвящены книги Стивена Кови «Лидерство, основанное на принципах» и Рэя Далио «Принципы».

Для того чтобы тенденции сформировались, должны быть лидеры, осмеливающиеся не только озвучить их, исходя из условий внешней и внутренней среды в своей компании, личных ценностей, но и продемонстрировать приверженность принципам, вокруг которых объединяются единомышленники. И лишь при условии формирования критической группы таких единомышленников и наличия рупора распространения их идей, сформированные принципы становятся тенденциями.

Лучшими рупорами, наверное, являются международные консалтинговые компании, которые проводят глобальные исследования в отрасли управления персоналом. В частности, в мае 2020 года Deloitte выпустила свой флагманский отчет, посвященный глобальным тенденциям развития человеческого капитала в 2020 году «Социальное предприятие в действии: парадокс как путь вперед». В данном отчете определяется, что технологии и автоматизация рабочих процессов после COVID-19 остаются все также актуальными. Но еще большее значение приобретает осознание того, что технологии должны перестать восприниматься как угроза занятости людей, а могут использоваться для гуманизации мира труда. Среди 8949 участников опроса Украину представили 579 респондентов.

Глобальный договор ООН

За последние несколько лет существенно расширилось понимание социального предприятия. Мы давно привыкли к такому явлению, как корпоративная социальная ответственность (КСО), когда компания разделяет социальные обязательства наравне с государством. Определенным подтверждением приверженности компании принципам КСО является присоединение к Глобальному договору ООН. Это всемирная инициатива, которая объединяет ведущие компании мира на основе 10-ти принципов; четыре из них посвящены обеспечению стандартов труда:

• Принцип 3. Компании должны поддерживать свободу собраний и реальное признание права на заключение коллективных договоров.
• Принцип 4. Компании должны способствовать искоренению обязательного или принудительного труда.
• Принцип 5. Компании должны способствовать искоренению детского труда.
• Принцип 6. Компании должны способствовать ликвидации дискриминации в сфере труда и занятости.

Задумайтесь на минутку, какие мысли у вас возникают при взгляде на эти принципы? Насколько вы готовы подтвердить, что ваша компания их разделяет? Участие в Глобальном договоре ООН, помимо прочего, дает возможность достичь высшей вовлеченности работников, улучшить корпоративное управление и — основное — повысить «вес» при котировке акций компании на бирже. А как быть в случаях, когда руководитель заявляет о присоединении его организации к Глобальному договору ООН, при этом сотрудники получают зарплаты в конвертах, или возникает задолженность по выплате заработной платы? Что ни говори, HR-лидеры могут повысить свой авторитет в компании, реально поддерживая соблюдение принципов КСО.

В ценностной основе работы любого управленца должно находиться умение ценить людей. Чем более человечной является политика управления людьми, тем большей будет отдача сотрудников, которые уважают своего лидера, верят в него и своим трудом содействуют достижению бизнес-результата. Если для вас это громкое и пафосное заявление, это может свидетельствовать лишь о том, что вы не готовы принять мировые тенденции, например, изложенные в отчете Deloitte. Посткризисный мир — это время больших идей и большой ответственности.

Вызовы кризиса для эйчара

В момент любого кризиса и тотальной неопределенности огромную роль играет решимость говорить о сопутствующих сложностях и вызовах, а не тщетная попытка сделать вид, будто проблем не существует. Это особенно ощущается на уровне публичных дискуссий в профессиональном сообществе. VUCA-миром уже никого не удивишь. Именно HR-лидеры могут помочь своим компаниям — исходя из ценностей причастности, заботы, уважения, благодарности и заявленных в правилах корпоративной культуры принципов. HR-лидеры могут внести свою лепту:

• в обновление бизнес-стратегии компании, а не просто поддержку;
• в широкое применение IT-решений для содействия получению желаемого собственником результата.

1. Отказаться от привычки копировать то, что не свойственно именно вашей компании в контексте управления персоналом, на поверку оказывается очень сложным решением. Чем сложнее и «громче» формулировки основных идей стратегии развития компании и планы ее реализации, тем ниже вероятность того, что они найдут подтверждение в действиях. SMART-цель — оптимальная цель! Важна не разработка, не декларирование какой-то программы или политики, а то, что они дают в результате.

Универсальным примером являются многочисленные государственные стратегии, которые фактически ничего не изменяют. В частных компаниях происходит то же самое, лишь менее публично.

2. Чтобы работа специалистов по управлению персоналом не ограничивалась внутренним микроклиматом компании, следует не забывать o принципе «снаружи внутрь», который глубоко раскрывает Дэйв Ульрих в своей одноименной книге. Без учета социальных, экономических, демографических, юридических и прочих факторов управленец не сможет укрепить свой авторитет. Поэтому мировые тенденции являются лишь средой, формирующей реальное позиционирование специалиста по управлению персоналом в компании. Вполне вероятно, что в ближайшее время эйчаровские и управленческие конференции все чаще будут объединяться общей повесткой дня.

3. Вызовы COVID-19 наиболее остро стоят перед ценностями, вкладываемыми в рабочие взаимоотношения между людьми. Определяя новую кадровую политику компании в период коронакризиса, нужно честно ответить на вопросы:

• Как часто в вашей компании задумываются над тем, зачем она нанимает людей, и что готова делать для того, чтобы работники давали отдачу, ожидаемую бизнес-лидерами?
• Как часто вы возвращаетесь к этому вопросу вне формальной работы над HR-стратегией?

Размышляя над ответами, не следует забывать, что в период коронакризиса бизнес-лидеры ставят перед эйчарами задачу оптимизации затрат. Реализация запроса собственников на оптимизацию затрат как нельзя лучше проверяет на прочность приверженность принципу человекоцентричности в компании.

Количество случаев заболевания COVID-19 растет, ежедневные данные Всемирной организации здравоохранения по европейскому региону неутешительны, а статистика Министерства здравоохранения Украины свидетельствует, что количество областей «оранжевой» и «красной» эпидемиологических зон будет увеличиваться. Каждый из нас в режиме онлайн может отслеживать цифры. Этот факт непосредственно влияет на операционные и управленческие процессы множества компаний.

COVID-19 оказался очень нужной и своевременной встряской для украинского рынка труда. Длительное время на уровне государства вопросы проникновения технологий в сферу занятости населения, распространения нестандартных видов занятости, дистанционного режима работы оставались без внимания, даже с учетом того, что многие компании своими локальными актами устанавливали современные подходы к организации рабочего процесса. Исходя из своего опыта могу сказать, что так бы продолжалось еще неопределенное время, если бы не зловредный вирус. Объективные факторы, которые повлияли на каждого работодателя и его сотрудников, стали причиной текущих законодательных изменений. Введение карантинных ограничений способствовало признанию на законодательном уровне дистанционной работы как формы организации труда, что позволило компаниям, которые нельзя отнести к технологическим, расширить права работодателей по введению гибкого режима рабочего времени.

4. Ясно одно, что изменения необратимы, но не все осознали эту истину. Например, специалисты по управлению персоналом, которые принимали участие в подготовке компанией KPMG отчета «Будущее HR-2019: быть в курсе или нет. Пропасть между действиями и инерцией», признались, что лишь 40% HR-лидеров имеют разработанный план по цифровизации своих рабочих процессов и развитию цифровых рабочих мест. Если это утверждают эйчары ведущих мировых компаний, то что тогда говорить о малом бизнесе? В 2020 году внимание бизнес-лидеров и HR-специалистов в основном было сосредоточенно на определении технических решений, которые бы обеспечили организацию дистанционной работы.

На мой взгляд, любая статистика и результаты опросов, которые раскрывают степень распространения формата дистанционной работы, не показывают того, какой смысл вкладывается в ее понимание участниками опросов. На фоне экономических вызовов для большинства украинских компаний заявления о необходимости расширения рабочих процессов, которые могут выполняться удаленно, и реальная реализация намерений не совпадают. Можно ли считать, что для организации «удаленки» вполне достаточно использовать бесплатные инструменты Google? Обобщить можно лишь тот факт, что работодатели сейчас не против, чтобы сотрудники работали из дому (хотя еще год назад для большинства принципиальным условием было нахождение в офисе). Многое, естественно, зависит от бюджета, выделяемого бизнес-лидерами, а также вида бизнеса.

5. После представления Мировым экономическим форумом в 2016 году своего отчета «Будущее рабочих мест. Занятость, навыки и стратегия развития рабочей силы для четвертой промышленной революции» стали с новой силой обсуждать перспективу того, что искусственный интеллект будет забирать рабочие места у людей. Было определено, что лишь специалисты, выполняющие нетривиальные трудовые функции, чья работа не является однообразной, более защищены от угрозы потери рабочих мест. COVID-19 перевернул дискуссию в противоположное русло: технологии и машины должны не заменять людей, а служить им и расширять их возможности применения своих навыков и повышать эффективность труда.

Не соглашусь с тем, что COVID-19 спровоцировал потерю бизнес-лидерами интереса к поиску смыслов взаимодействия с сотрудниками в новой реальности, поскольку основная их задача — выживание. В сегодняшних условиях никто не говорит о том, что каждому эйчару предоставляется достаточный бюджет для того, чтобы внедрить новые технологические решения, расширить программы обучения сотрудников по развитию новых цифровых и личностных компетенций. У каждой компании свои обстоятельства.

Суть заботы о сотрудниках со стороны управленцев персоналом должна пониматься намного шире. Каждый эйчар может поддерживать внутренний дух в коллективе, помогать членам команд преодолевать эмоциональное выгорание, распределять задачи при выполнении работы дистанционно, подкреплять ощущение того, что человек не брошен один на один со своими страхами и переживаниями. Это и называется развитием ощущения причастности, когда, несмотря на разностороннюю уязвимость, каждый сотрудник видит заботу о себе как о личности.

Обеспечение санитарных и здравоохранительных условий — немного иной ракурс, связанный с выполнением требований законодательства.

Для управленцев персоналом, которые видят не только экономическую сторону потенциала преодоления кризиса, открывается возможность заполнить пустоту понимания бизнес-лидерами смыслов — как дальше компании развивать отношения «работник — работодатель». Кроме того, развитие коммуникационных и эмпатических навыков управленцами и создание ими ощущения благополучия в коллективах позволят отчетливее продемонстрировать то, что человеческие отношения в коллективе намного глубже их основы — юридически формализованных трудовых отношений, зафиксированных в HR-процедурах.

При благоприятном психологическом климате в коллективе намного реже будет проявляться снижение эффективности работы. Соответствующая HR-аналитика сможет это подтвердить. К сожалению, по данным HR-отчета Deloitte за май 2020 года, упомянутого выше, 75% респондентов в Украине не измеряют показатель ощущения благополучия. Так что будем ожидать представления изменения HR-тенденций в 2021 году.

Изменения и кадровые решения

Особое место в работе эйчаров в посткризисное время занимает ответ на неизбежный вызов: как реализовывать изменения существенных условий труда, например, при сокращении количества оплачиваемых часов, или проводить увольнения? В профессиональном HR-сообществе нечасто обсуждается вопрос этичного увольнения, когда не унижается чувство человеческого достоинства. По сути, процедура увольнения является лучшим испытанием соблюдения этичных правил, задекларированных компаниями, что непосредственно связано с репутационными и, определенным образом, финансовыми последствиями.

Очевидно, что удаленный режим работы уже стал обычным явлением, и даже после официального снятия карантинных ограничений многие компании будут совмещать работу сотрудников в офисах и на дому. Британский Королевский институт персонала и развития (CIPD) в сентябре 2020 года представил отчет «Работая из дома. Оценка последствий после локдауна», в котором сформулированы три основные рекомендации при последующей работе управленцев персоналом с использованием гибкого режима рабочего времени:

1. Помните о различиях между «стандартной» удаленной работой на дому и дистанционной (надомной), которая была внедрена вследствие эпидемии COVID-19.
   
   
2. Разрабатывайте новые правила. Запрос сотрудников на дистанционный режим работы возрос, так что необходимо разработать и применять новые правила этой работы таким образом, чтобы они универсально подходили для тех, кто ушел на «удаленку» вынужденно, и для тех, чей режим работы был изначально определен как гибкий.
   
   
3. Сконцентрируйтесь на том, как будет организована частичная добровольная работа из дома, чтобы создать качественные рабочие места.

Заключение

COVID-19 лишь немного сдвинул вперед понимание сути трудовых отношений, проявления человечности в сотрудничестве работников с руководителями внутри своих команд. Благодаря IT-технологиям возникшие изменения будут только усиливаться.

А следующим шагом адаптации персонала компаний под новую реальность станет изменение подходов к организации и содержанию программ обучения сотрудников новым навыкам, необходимость обладания которыми усилена диждитализацией рабочих процессов. Особенно важно «очеловечить» межличностную цифровую коммуникацию.

Ожидаю, что тема внутрикорпоративного обучения и развития персонала в эпоху посткарантина станет основной в 2021 году.

Об авторе Ольга Макогон — главный редактор журнала «Управление персоналом», консультант по стратегическому HR-планированию, адвокат по вопросам трудовых отношений. Руководитель Государственной службы занятости (2019 — апрель 2020), проектный менеджер «Реформа рынка труда» Офиса реформ Кабинета Министров Украины (2017–2018). Кандидат юридических наук, assoc. CIPD.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление персоналом»

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание