Возможно, прямо в этот момент ваш лучший сотрудник отправляет кому-то свое резюме, прокачивает профиль на Upwork или планирует собеседование в конкурирующей организации. Вам хочется знать, почему? И что с этим делать?

Эта статья про вовлеченность — про ту самую, которая, по сути, представляет собой малоформализуемые чувства и ощущения человека по отношению к своей работе и организации.

Чтобы разобраться с понятием вовлеченности детально, полезно использовать модель, которую Gallup, Inc. использует для своих опросов.

Модель состоит из четырех блоков:

1. Что я получаю?
2. Что я даю?
3. Свой ли я здесь?
4. Как я могу расти?

Давайте пойдем по порядку и посмотрим внимательно на эти вопросы.

Самый большой блок, лежащий в основании этой пирамиды, это вопрос «Что я получаю?» Человеку свойственно задаваться этим вопросом в первую очередь.

И если еще вчера компании могли считать, что гарантия занятости и стабильная зарплата могут быть симметричным ответом на этот вопрос, то сегодня ситуация в корне изменилась. Люди хотят сотрудничества, партнерских отношений с компанией, поддерживающего развития, признания собственной ценности, возможности учиться и расти вместе с компанией, и более того — люди ожидают, что компания будет решать какую-то общественную, общечеловеческую задачу, они хотят социальной миссии. Обеспечение таких отношений с сотрудником требует очень серьезных изменений в компании, в первую очередь, в голове ее владельца. А во вторую очередь — изменения качества управления в целом и трансформации мышления менеджеров в частности.

Разумеется, это задачи не одного дня и не одного года. Мышление не трансформируется так быстро, нашим компаниям нужно много времени на изменения, и в этом основная «вишенка» происходящего. Пока компании работают по накатанным схемам, их лучшие сотрудники «перетекают» в места, где им более комфортно. На вопрос «А где все?» можно смело отвечать: «Они рядом… но не с вами». Мир уже изменился. Можно работать, например, через фриланс-биржу из любого места земного шара с любой компанией, и даже не с одной. Можно уехать в другую страну и попробовать свои силы в новых условиях — границы открыты.

И конечно, люди все больше и больше используют эти, недоступные раньше возможности. Исследование Deloitte показало, что сегодня доля фрилансеров в США составляет 40%. Это впечатляющая цифра. Думаю, можно смело говорить о том, что лет через пять, половина всех работающих будет на фрилансе. Люди все больше и больше выбирают комфортные условия работы, внимание к своим потребностям и образу жизни.

Что это значит для HR? Что сегодня предполагает ответ на вопрос «Что я получаю?» с точки зрения человеческого капитала?

1. Что я получаю?

По большому счету, это подразумевает полную перепрошивку процессов на основании проектирования опыта. И если раньше мы говорили о проектировании работы, то сейчас — это буквально создание для сотрудников комфортного опыта. Что это означает на практике?

Во-первых, конечно, все, что касается функциональной части, должно быть пересмотрено с точки зрения автономии, разнообразия навыков и целостности работы. Это требует серьезных знаний, навыков и квалификации со стороны управленческой команды.

Во-вторых, и это, на мой взгляд, еще сложнее — нужно принципиально пересмотреть способы взаимодействия с людьми. Речь идет о постановке задач, о предоставлении обратной связи, о развитии и обучении. Что здесь принципиально нового и сложного? Самая сложная и, одновременно, базовая задача в этом наборе — фокус внимания на конкретном человеке. Как бы это банально ни звучало. В нашей культуре не особенно принято направлять на другого максимум своего внимания. В силу разных причин — исторических, культурных и личностных. Каждый из нас в первую очередь сосредоточен на себе, потом — на задаче. Для того чтобы научиться удерживать внимание на другом — не формальное, а то самое, при котором другой чувствует искреннюю заинтересованность, нужны годы практики. Только такое внимание дает сотруднику ощущение собственной ценности, побуждает к развитию и преодолению себя. Мы развиваемся исключительно через взаимодействие со средой, с другими людьми, и только тогда, когда чувствуем заинтересованность окружающих в наших результатах. Это то, что делают хорошие родители — регулярно и последовательно уделяя детям искреннее внимание. И именно это фокусированное внимание становится необходимым для развития вовлеченности у сотрудников. Необходимым, но недостаточным — огромное влияние оказывает среда, рабочее место, спроектированная работа. Такой уровень развития менеджеров — очень отдаленное будущее для нас, но, похоже, других способов создать высокоэффективную организацию с вовлеченными сотрудниками пока не придумали. Примеры высокоэффективных организаций, по большей части, представляют именно такое, человекоцентрированное отношение к своим сотрудникам.

Значит, чтобы сотрудник мог удовлетворительно ответить самому себе на вопрос: «Что я получаю?», нужно предоставить ему комфортный опыт — как в части формализуемых (хорошо спроектированный функционал, рабочее место, график, вознаграждение) аспектов его работы, так и в части малоформализуемых, но часто определяющих составляющих — как к нему относятся на самом деле его менеджеры и коллеги, признается ли его ценность, считается ли значимой для организации его работа.

2. Что я даю?

И, в зависимости от того, как сотрудник отвечает для себя на эти вопросы, он с большей или меньшей степенью глубины задумывается о вопросе «Что я даю?». Это происходит только в такой последовательности. Ответы на вопросы: «Готов ли я изменяться? Преодолевать себя? Делать лучшее, на что способен?» — в огромной степени зависят от того, насколько человек чувствует себя вовлеченным в рабочую среду, ценным и равноправным партнером, причастным к созданию чего-то большего, чем он сам.

Не секрет, что прикладывать серьезные усилия мы готовы только ради чего-то очень для нас важного и значимого, чего-то, что имеет первостепенное значение в нашей иерархии ценностей. Таким важным и значимым может стать заинтересованность менеджера и коллег в результатах нашей работы, желание сделать свой вклад в общее дело, за которое болеешь всей душой, или достижение личных целей, которые становятся настоящими вызовами. Каким образом все эти сложные процессы «зашиваются» в отношения между человеком и организацией? Мы вплотную подошли к модели психологического контракта.

Модель психологического контракта

Психологический контракт — это модель «встречных ожиданий», в которой отражено, как соотносятся ожидания сотрудника и работодателя. Он показывает, что человек предполагает дать организации и получить от нее взамен. Эти ожидания могут быть деловыми и выражаться, например, в деньгах и/или отработанных часах, или могут принимать форму отношений, например, доверия или преданности. Если сотрудник и работодатель не разделяют общей точки зрения на этот вопрос, в организации начинаются проблемы.

Недостаточно иметь представление только о содержании контракта, т. е. о том, каковы ожидания; важно знать, как об этих ожиданиях стороны сообщают друг другу. Почему сотрудник ожидает от организации чего-то конкретного?

О некоторых деловых ожиданиях — оплата, часы работы, право на отпуск — сообщить достаточно просто. Их несложно записать и, скорее всего, на этом уровне работодатель и работник будут иметь сходные ожидания. Однако другие, более сложные формы ожиданий могут привести к определенным проблемам с мотивацией.

Согласно теории психологического контракта, ожидания сотрудников, связанные с их работой в организации, определяются двумя основными факторами — обещаниями и обоюдностью. Со временем на основе обещаний, данных работодателем, и оценки своей работы, т. е. приложенных усилий, у сотрудников формируется мнение о том, что им причитается. Обещания при этом, не обязательно подразумевают явно сформулированные предложения, хотя и могут подразумевать. Сотрудник может воспринимать обещания, наблюдая за отношением к другим или сделав выводы из слов, сказанных при приеме на работу, или из подтекста разговора.

Ожидания, связанные со взаимоотношениями, являются источником проблем, поскольку относятся к менее осязаемой сфере. Как можно сообщить другой стороне о своем уважении, доверии и преданности? Это трудно сделать в письменном виде и при этом ожидания сотрудника будут формироваться не на базе официально принятых процедур, а на основе его прошлого опыта. В таком случае, поскольку у всех людей разный опыт, ожидания разных людей будут различаться, даже если они выполняют одну и ту же работу. Если у каждого сотрудника будут связаны с работой свои ожидания и эти ожидания будут отличаться, скорее всего, проблем не избежать.

Вот в этой точке, точке пересечения разного опыта разных людей, возникает следующий вопрос: «Свой ли я здесь?».

3. Свой ли я здесь?

Насколько мне комфортно с этими людьми — достаточно ли хорошо я понимаю контекст происходящего? Совпадают ли ключевые ценности культуры с моими собственными? Как я чувствую отношение к себе? Насколько оно приемлемо для меня? Понимаю ли я в точности, чего от меня хотят окружающие как в части функциональных задач, так и в части межличностных взаимоотношений? Помогают ли мне справляться с трудностями? Есть ли у меня поддержка — ментор, наставник, коуч? Все равно, в какой форме эта поддержка будет предоставляться. Важно то, насколько эта поддержка будет настоящей — заинтересованной, сфокусированной на личности и развивающей.

Все это очень тесно связано с особенностями корпоративной культуры. Именно культура определяет тип и особенности взаимоотношений в организации. Каковы они? Как в конкретной организации задают вопросы, реагируют на ошибки, справляются с неудачами? Как поддерживают в процессе? Поддерживают ли вообще? Какой тип обратной связи принят? Может быть, принято реагировать только на ошибки и провалы по принципу «Вот ты и попался», игнорируя инициативы и достижения? Существует ли культура взаимопомощи, насколько можно быть открытым с менеджером и коллегами? Эти и множество других вопросов, ответы на которые составляют основу корпоративной культуры, и будут определяющими при формировании мотивационной составляющей. Если я свой, у меня есть друзья и поддержка, меня здесь ценят и признают как равного, мои ценности в достаточной степени совпадают с ценностями организациями, значит, я чувствую себя в безопасности, ценю это и готов вкладываться в работу и организацию.

Но и это не все. Важнейшая составляющая сегодняшнего запроса людей к организациям состоит в том, как я могу развиваться и расти в этой организации.

4. Как я могу развиваться и расти?

И здесь нет простых ответов. Новые поколения составляют все большую долю в структуре человеческого капитала. И они приходят со своими ценностями. Эпоха потребления уходит в прошлое дорогой динозавров. Мы вошли в эпоху пользования, в столетнюю жизнь и 70-летнюю карьеру, которая предполагает постоянное изменение в навыках и карьерном росте.

«Что такое карьера 21-го века? Мы определяем ее как ряд опытов развития, каждый из которых предлагает человеку возможность приобретать новые навыки, перспективы и суждения. Карьера в этом столетии может идти по восходящей дуге с прогрессом и продвижением в разное время, но она не будет выглядеть как простая карьерная лестница предыдущих поколений». Глава 4 отчета Deloitte «Глобальные тренды человеческого капитала»

Это приносит радикальные сдвиги в T&D-подходы в организации. Прощайте, громоздкие корпоративные университеты с набором тренингов от провайдеров. Привет, мобильные платформы, непрерывное обучение на рабочем месте, стремительное изменение обучающего контента и свободный выбор сотрудников.

Карьера становится все менее вертикальной и иерархичной, развитие навыков идет вглубь и вширь, на первый план выходит потребность в междисциплинарных знаниях и умениях.

Период устаревание навыков сейчас составляет в среднем около 5-ти лет. За это время навыки, составлявшие основу функционала, меняются настолько, что становятся непригодными к использованию. Новые технологии уже давно стали частью нашего цифрового мира, нам нужно планировать развитие и обучение наших сотрудников на совершенно других основаниях, чем это было раньше.

«Одним из важных факторов карьеры 21-го века является направленность организации на построение культуры обучения. Согласно исследованиям, компании, которые занимаются анализом роста, создают «запланированный рост», а также открыто обсуждают ошибки, способствующие обучению, в три раза более рентабельны и имеют в четыре раза лучшее удержание, чем те, которые этого не делают». Глава 4 отчета Deloitte «Глобальные тренды человеческого капитала»

И да, мы снова упираемся в отставание привычных корпоративных рамок от жизни.

И да, опять нужно придерживаться такого непривычного человекоцентрированного подхода при планировании обучения. И это в разы сложнее тем, что обучение и развитие, заточенное под потребности каждого отдельно взятого сотрудника, предполагает несравнимо более глубокую кастомизацию как способов обучения, так и контента.

Все вышесказанное касается и воспитания, и развития лидеров организации. Если раньше, при вертикальной карьере, упор делался на контроле и распределении ресурсов, то сейчас — это сотрудничество, способность вдохновлять других, управление талантами и такие же по сложности и времени освоения навыки, для обучения которым недостаточно тренингов и литературы. Это soft skills, которые тренируются только во взаимодействии с другими людьми, по результатам рефлексии, анализа и последующих итераций в мышлении и поведении на основе обратной связи.

Кроме того, вот эти самые soft skills касаются теперь не только лидеров. Все больше и больше организаций переходят на командные модели работы. А как в команде без сотрудничества? Без способности к восприятию критики и навыкам предоставления конструктивной обратной связи? А обучение soft skills — вообще отдельный сложный процесс, в проектирование которого нужно вложиться по полной, чтобы получить результат.

Вовлеченность + диджитализация

Вот это очень общая картина формирования вовлеченности, используя простую понятную модель. И все это теперь нужно наложить на распределенные команды, сотрудников на аутсорсе, сотрудников с частичной занятостью, партнеров, краудфандеров.

Если вам кажется, что с вовлеченностью этих сотрудников работать не нужно — лучше как можно быстрее избавиться от этого заблуждения.

Что же мы можем сделать для решения задач такой сложности?

Сейчас выделяют три типа стратегий для работы с вовлеченностью сотрудников в цифровую эпоху:

1. Внутреннее сотрудничество. Повышение связанности сотрудников друг с другом и руководителями. Благодаря инициативам такого рода сотрудники могут общаться и сотрудничать не только друг с другом, но и с лидерами, что приводит к большей согласованности со стратегическими инициативами организации.
   
   
2. Расширение цифровых/социальных возможностей. Сотрудники получают возможность использовать цифровые и социальные каналы в рамках своей работы. Этот тип взаимодействия с работниками рассматривает расширение и изменение существующих способов работы и обязанностей.
   
   
3. Сотрудники-адвокаты бренда. Сотрудники публикуют информацию о деятельности компании и новости о ней в своих личных профилях в социальных сетях. Широкий охват и влияние сотрудников в социальных сетях могут быть мощными — но только, если это делается искренне.

Предполагаю, что в общем и целом, пусть очень поверхностно, передала масштаб проблемы и подходы к ее решению. Ряд серьезных вопросов остался за рамками статьи, но я сделала это намеренно: не стоит в одном материале пытаться поднять все возможные вопросы.

Надеюсь, материал окажется полезным и поможет вам разобраться в некоторых аспектах и подходах к решению сложнейшей задачи формирования вовлеченности в организации.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание