Увольнение персонала является одной из функций менеджера по персоналу. Не самой романтической и лицеприятной, но, тем не менее, весьма ответственной и важной. И не имеет значения, идет ли речь об увольнении «по собственному желанию» или о принудительном увольнении, т.е. по решению администрации.

Если работник сам подал заявление с просьбой освободить его от занимаемой должности, здесь более или менее все понятно — нужно провести «доверительную» беседу для выяснения что же конкретно его не устроило в нашей компании, оформить документы, выдать трудовую книжку и, смахнув слезу, проводить к выходу. А вот как быть в случае, когда верхи не хотят, а низы не могут. К сожалению, каждому HR-у в своей деятельности приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство решило избавиться от неугодного сотрудника. Причин может быть огромное множество, причем в каждом конкретном случае — своя, индивидуальная. Это как в тех семьях, которые несчастны каждая по-своему. Но решать проблему чаще всего приходится менеджеру по персоналу. Ведь это в его компетенцию входит соблюдение трудового законодательства, поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, обеспечение сохранения конфиденциальной информации, консультирование высшего и среднего менеджерского звена по вопросам управления персоналом.

Для начала необходимо разобраться в ситуации: выяснить реальную причину, из-за которой с сотрудником готовы расстаться, кто изъявил такое желание, возможно ли данную ситуацию решить другими методами и выбрать благовидный, а главное законоугодный предлог, который можно было бы отразить в приказе и в трудовой книжке.

Причем, что касается соблюдения законов — это очень важная деталь, так как игнорирование оных может привести к неприятным (во всех отношениях) и дорогостоящим судебным разбирательствам. А, как показывает практика, суд, чаще всего, на стороне работника, неустанно защищая его права и оберегая от коварных работодателей. Значит, договорились, КЗоТ — практически на память, по крайней мере, статьи 28, 36, 40, 41, ну а 38 знакома даже младенцу.

Предлагаю Вашему вниманию 3 наиболее часто встречающихся ситуации в компаниях.

Ситуация 1. Руководитель недоволен объемом или качеством выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. Неоднократные беседы, с надеждой вразумить сотрудника, никаких результатов не дали. Кстати, здесь есть над чем поработать HR-у, выясняя причину поведения сотрудника. Например, это могут быть личностные особенности, противоречащие занимаемой должности — и тогда это ошибка подбора. К сожалению, в этом случае лучше расстаться. Или, возможно, у сотрудника наблюдается недостаток профессиональных знаний. Это уже совсем другая история. Его можно отправить на тренинг, прикрепить к нему наставника, подарить умную книжку на день рождения. А может быть, мы имеем дело с «профессиональным выгоранием»? В этом случае имеет смысл кардинально сменить характер поручаемых заданий, так сказать произвести «обогащение труда».

Есть еще предположение: мотивация сотрудника не совпадает с той, которая предполагалась для этой должности — нам нужен конкурирующий захватчик, а мы приняли на работу человека, который пришел дружить с коллегами, удовлетворять свою потребность в общении. Такому социально активному элементу лучше подобрать местечко по способностям, может быть даже в вашей компании — не нарадуетесь результатам.

Итак, вернемся к нашим ресурсам, человеческим конечно. Допустим, все проанализировав и взвесив, мы убедились, что наилучший выход из данной ситуации — увольнение. КЗоТ нам предлагает несколько вариантов решения вопроса. Статья 40, пункт 2 — не соответствие занимаемой должности. Для законного увольнения по этой причине лучше всего провести аттестацию, безусловно, с соблюдением всех правил и процедур. В общей сложности мероприятие займет 1,5–2 месяца, но попутно можно решить и много других важных задач: определить соответствие сотрудников занимаемой должности, получить сведения об уровне профессиональной подготовки, выявить потребности в обучении, сформировать кадровый резерв и т.д.

Не забывайте, что сотрудник имеет право оспорить решение аттестационной комиссии в судебном порядке в течение 10 дней с момента его вынесения. Да, и еще одна неприятная новость: есть категории работников, которые вообще не подлежат аттестации и те, кого можно аттестовать только при наличии их письменного согласия. Если вам не хочется затевать такую масштабную акцию из-за одного сотрудника, воспользуйтесь той же статьей 40, пунктом 3 — систематическое невыполнение функциональных обязанностей.

Проинструктируйте руководителя, чтобы он аккуратно фиксировал случай невыполнения или недостаточно качественного выполнения своих должностных обязанностей сотрудником, составлял докладную записку, брал объяснительную у сотрудника и с этими бумагами шел в отдел персонала. На основании представленных документов менеджер по персоналу готовит приказ о вынесении сотруднику выговора. С данным приказом обязательно необходимо ознакомить сотрудника под роспись. Дальше схема проста — 2 выговора, на третий раз — увольнение.

Ситуация 2. Нарушение трудовой дисциплины (несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка дня) со стороны сотрудника: опаздывает, курит в неположенных местах, использует корпоративное оборудование в личных целях и т.п. Конечно же, мы помним, что в первую очередь нужно провести с сотрудником разъяснительную беседу, еще раз напомнить правила внутреннего распорядка (которые, кстати говоря, во-первых, должны быть в компании вообще; а во-вторых, при приеме на работу сотрудник должен быть с ними ознакомлен) и указать на возможные последствия: дисциплинарное воздействие и увольнение. Выясните причины. Постарайтесь, если это возможно, найти индивидуальный подход, например, установить гибкий график прихода на работу. Если же увещевания оказались напрасны — переходите к действиям.

Уже знакомый нам пункт 3 статьи 40 имеет еще и такую формулировку: систематическое невыполнение правил внутреннего трудового распорядка. Алгоритм действий тот же: 2 выговора — увольнение. В некоторых случаях вам может пригодиться пункт 4 статьи 40 — увольнение за прогул.

Ситуация 3. Межличностные конфликты работника с руководителем или коллективом. Пожалуй, самая непростая с юридической точки зрения ситуация, так как соответствующей статьи в Кодексе Законов о Труде не предусмотрено. Итак, рассмотрим 2 разные ситуации: конфликт с начальником и конфликт с коллективом.

В первом случае необходимо досконально выяснить природу конфликта: является ли это личной неприязнью и с чем она связана (ассоциация, проекция, эмоциональная несовместимость) или имеют место профессиональные разногласия (различия в подходах к выполнению заданий, уровне компетентности, нарушение субординации). Если вы уверенны, что руководитель на своем месте, является хорошим управленцем и весьма ценным сотрудником для компании, то проблема, скорее всего в сотруднике. Ничего сложного, когда речь идет о новоиспеченном работнике, испытательный срок которого еще не закончился. В этом случае можно смело использовать статью 28 и увольнять сотрудника как не прошедшего испытательный срок. Другое дело, когда нарушителем спокойствия является сотрудник, проработавший в компании достаточно длительное время. «Мирное» решение вопроса возможно следующими путями: а) перевести сотрудника в другой отдел или структурное подразделение; б) выделить ему самостоятельный участок работы, на котором взаимодействие с руководителем будет ограниченным; в) назначить сотрудника руководителем группы, отделения или другого мелкого подразделения (метод А.Макаренко).

По материалам Тurana.com.ua