Если спросить у директора отдела персонала, зачем его компания передает на аутсорсинг те или иные функции, ответ с большой долей вероятности будет таким: «Для ускорения бизнес-процессов, повышения их качества и, конечно, снижения издержек». Однако опыт крупных западных компаний, передавших на аутсорсинг как некоторые функции отдела персонала, так и целые производства, показывает, что этот процесс должен быть продуман во всем.

Успех «первых»

Крупная американская компания по сопровождению имущественных сделок First American в конце 90-х годов вывела на аутсорсинг функции кадрового администрирования. В качестве провайдера услуг была выбрана Fidelity Work Services. Руководство First American достаточно осторожно отнеслось к новому для себя направлению работы, поэтому предпочло передавать бизнес-процессы на аутсорсинг в стороннюю компанию постепенно. Результаты каждого этапа сделки оценивались, после чего происходил пересмотр условий контракта. Такая тактика позволила извлечь из аутсорсинга максимальную выгоду. В итоге компания получила целый ряд преимуществ. Основные из них следующие:

• Передача сторонней организации многих внутренних подсистем, являющихся частями основной системы управления персоналом
• Снижение стоимости обслуживания этих подсистем Уменьшение затрат на программное обеспечение, технику и т.д.
• Уменьшение количества позиционных уровней в компании

Влияние на финансовые показатели компании было ошеломляющим – сокращение расходов на $12,3 млн за пять лет. Принято считать, что главное преимущество аутсоринга – сокращение издержек. Но у аутсорсинга есть также некоторые другие преимущества.

Скрытый потенциал

После аутсорсинга кадровых функций в компании обычно остаются как бы не у дел сотрудники HR-отдела, которые раньше выполняли их. Но это тот самый случай, когда за негативом скрывается позитив. Специалистам отдела приходится заново определять свою роль в компании и овладевать новыми навыками. Это почти всегда означает обучение сотрудников, то есть инвестиции в персонал. Они полезны еще и потому, что HR-специалисты, освобожденные от рутинной работы, получают возможность заниматься вопросами стратегии и развития компании. Причем тренинговые программы могут финансироваться из тех денег, которые удалось сэкономить за счет аутсорсинга.

Передача многих рутинных обязанностей HR-отдела на аутсорсинг позволила First American высвободить людские ресурсы и направить их на более важные для бизнеса участки работы. Так, HR-специалисты получили возможность сосредоточиться на core competencies – ключевых компетенциях.

Core Competencies

Опыт некоторых крупных компаний показывает, что отсечение непрофильных бизнес-функций может стать целебным для организации.

Компания Nike, один из лидеров на рынке спортивной одежды, в свое время передала на аутсорсинг производство, продажи и распространение, сконцентрировав энергию и ресурсы на деятельности, непосредственно направленной на удовлетворение потребностей клиента. Важно понять, какие именно бизнес-процессы обуславливают конкурентное преимущество каждой компании. Успех одних организаций зависит от взаимоотношений с клиентами, в то время как для других наиболее важна операционная деятельность. Конек Nike – дизайн, в котором она выступает бренд-лидером. Подход, при котором внимание уделяется основным функциям, а остальные передаются на аутсорсинг, привел к тому, что после нескольких лет упорной борьбы за рынок Nike вышла на стадию бурного роста и до сих пор не сдает завоеванных позиций.

Возросшее влияние Nike также подчеркивает и другую потенциальную выгоду от аутсорсинга. Существенный рост обычно требует значительного увеличения штата, что, в свою очередь, ведет к бюрократизации. Но оказывается, это далеко не всегда так. С 1978 по 1982 гг. компания Nike быстро росла, а ее прибыль увеличилась с $71 до 690 млн. Аутсорсинг помог Nike увеличивать количество служащих медленнее, чем это обычно происходит в подобных случаях. Похожая ситуация наблюдалась в компании Nokia: во время периода быстрого роста количество служащих увеличивалось на 1000 в месяц. Когда численность штата стала приближаться к 80 тыс. в начале 2000 года, компания решила передать на аутсорсинг значительную часть производства. Это позволило не только обеспечить рост без усложнения организационной иерархии, но и ослабило влияние произошедшего вскоре кризиса в отрасли. Во многих секторах экономики, подверженных частым колебаниям, действенность такой стратегии трудно переоценить.

Как договориться

Отношения между провайдером аутсорсинговых услуг Accenture и телекоммуникационной компанией BT доказывают, что при недостаточно серьезном подходе к передаче бизнес-функций результаты могут быть далеки от идеала. Компания Accenture начала работать для телекоммуникационного гиганта в 2000 году. Это сотрудничество возникло на месте бывшего совместного предприятия. Казалось бы, просто идеальная ситуация для плодотворного сотрудничества. Но оно оказалось далеко не таким продуктивным, как планировалось, – напротив, оно привело к полному хаосу. По словам Дженни Арваз (Jenny Arwaz), HR-директора BT, проблемы с контролем начались сразу после запуска проекта. Основная причина заключалась в том, что условия контракта оказались слишком размытыми. Более конкретно возникшие проблемы можно сформулировать так:

• Нехватка информации о размещении заказов
• Невнимание к возможным расходам
• Неясность в распределении ролей
• Дублирование одинаковых функций

Такая ситуация стала следствием обоюдного непонимания того, как распределяется ответственность. Парадоксально, но оказалось, что коммуникационная компания не смогла самостоятельно выстроить собственные отношения с партнером. Только после нового витка переговоров Accenture и BT пришли к взаимовыгодным соглашениям. Принимая решение об аутсорсинге, следует обратить внимание на такие вопросы, как:

• Выяснение характера отношений двух сторон и определение необходимого количества переговоров
• Идентификация наиболее подходящих для аутсорсинга функций
• Синхронизация представлений о подходах к работе (это необходимо для того, чтобы понять, в каких вопросах стороны сходятся, а в каких необходимо изменение точки зрения)

Стоит помнить и о том, что передача функций на аутсорсинг не означает, что компания полностью избегает ответственности за них. Требуется отметить и еще несколько неприятных последствий недоговоренности между заказчиком и провайдером аутсорсинговых услуг. Во-первых, постоянный пересмотр компаниями соглашений и контрактов вызывает дополнительные затраты – от 15 до 30% от первоначально согласованной цены, а также в отдельных случаях приводит к судебным спорам. Во-вторых, заказчик может запросить более высокий уровень сервиса, чем в действительности необходимо. Например, заплатить за более быструю реорганизацию HR-отдела, чем это требуется. Не следует также забывать и о внутренней коммуникации в компании. Передача функций или целых подразделений организации в управление провайдеру наверняка повлияет на персонал. Многие сотрудники могут подумать, что работодатель просто избавляется от них, и вполне обоснованно начать беспокоиться о своем собственном будущем. Чтобы нивелировать подобные последствия, необходимо задействовать все возможности внутренних коммуникаций в компании.

Внешний аутсорсинг

Передача производственного или других отделов на аутсорсинг все чаще происходит с привлечением ресурсов из-за рубежа – преимущественно развивающихся стран – и больше всего из Индии. Это позволяет существенно удешевить бизнес-процессы. К примеру, британские компании, заключая аутсорсинговые контракты в странах с дешевой рабочей силой, таких как Индия, могут рассчитывать на экономию в размере 30–40%. Притягательность такого варианта усиливается тем, что в Индии беспрецедентно низкий уровень прогулов среди рабочих, к тому же многие компании отмечают удивительно высокое качество работы.

Точка отсчета для любого успешного международного проекта – это понимание трех ключевых факторов: готова ли ваша команда к новому этапу; является ли перевод на аутсорсинг наиболее ресурсосберегающим направлением; является ли функция, которую вы хотите передать на аутсорсинг, ключевой.

Сегодня Индия – любимое местоположение для аутсорсинга функций, связанных с информационными технологиями. Тем не менее, существует множество положительных примеров внешнего аутсорсинга других функций. Например, опыт двух британских финансовых корпораций – Prudential plc (страхование) и Standard Chartered (банковская сфера), чьи активы в Индии постепенно стали основными. Обе организации переместили некоторые свои отделы за границу и явно не пожалели об этом. В Ченнае (бывший Мадрас) работают более 2500 сотрудников, занимающихся глобальными процессами Standard Chartered, а Prudential нанял около 850 административных и продающих сотрудников в Мумбаи (бывший Бомбей).

Благоприятные условия для аутсорсинга в странах третьего мира во многом обусловлены государственным законодательством, поощряющим иностранные инвестиции. Кроме того, аренда офисных площадей и сам по себе труд здесь значительно дешевле. В Мумбаи, например, строительство офисных центров осуществляется все быстрее и быстрее. Так, call-центр на 1000 рабочих мест возводится здесь за полгода и окупается уже через три года после начала работы.

Подобный рост возможностей в развивающихся странах наталкивает компании на мысли о передаче на внешний аутсорсинг основных функций. Местный персонал постепенно учится справляться со всеми функциями, начиная от бухгалтерских расчетов и заканчивая научными исследованиями.

Бонусная передача

Сегодня на Западе достаточно активно обсуждается передача на аутсорсинг таких функций, как разработка компенсационной политики. Если выведение на аутсорсинг расчета и начисления заработной платы обычно не вызывает никаких проблем, то доверить сторонней организации стратегию определения выплат и начисления бонусов удается не всегда.

Исследование консалтинговой компании B2E Solutions говорит, что 90% компаний, передавших на аутсорсинг функцию разработки зарплатной стратегии, остаются недовольны результатами. Две трети (75%) в течение следующих двух лет стараются скорректировать условия договора или поменять провайдера, а 50% желают вернуть эту функцию в компанию. Основная причина – потеря контроля над столь мощным средством стимулирования персонала, как компенсации и льготы. «Иногда сотрудники получают новые льготы только через полгода или год после внедрения, – объясняет Джеймс Мархэм (James Markham), директор B2E Solutions.

Луиза Берри (Louise Berry), менеджер по премиям в компании по подбору персонала Adecco, имеет опыт управления льготами внутри компании в BHS Mothercare, а также аутсорсинга этой функции во время своей работы в Mercer. Она уверена, что решение о том, нужен ли аутсорсинг данной функции, должен принимать сам заказчик. «Думаю, перевод на аутсорсинг управления льготами целесообразен только в очень крупных компаниях, – отмечает она. – По-моему, осуществлять данный процесс в компании из 300–400 человек достаточно просто собственными силами».