Аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг персонала — эти услуги все чаще становятся предметом обсуждения в кругу топ-менеджеров и сотрудников кадровых служб компаний, все большее число провайдеров заявляют о своей готовности предоставлять их на украинском рынке квалифицированного труда. Тем не менее, приходится признать, что провайдеры и заказчики этих видов сервиса демонстрируют достаточно широкие расхождения в понимании сущности и наполнения каждого из них. Употребляя одинаковые термины, они часто вкладывают в них разное содержание. Запрашивая, к примеру, лизинговую услугу, заказчики часто подразумевают аутстаффинг, и наоборот. Поэтому я решила (не претендуя на новизну материала) поделиться своим видением особенностей этого сервисного сегмента.

Виды аутсорсинга: сущность и особенности

Аутсорсинг [от англ. outsourcing] — передача внешней компании функции, ранее осуществляемой в рамках данной компании.

Рост популярности аутсорсинга на Западе был обусловлен ужесточением конкурентной борьбы и необходимостью поиска эффективных долговременных стратегий, обеспечивающих устойчивые организационные преимущества. В начале 1980-х западные компании вдруг осознали, что потребители — не единственный предмет соперничества бизнес-субъектов. Как одна из зон конкуренции все отчетливее вырисовывалась борьба за качественные трудовые ресурсы. Ограниченность предложения действительно эффективных профессионалов, динамически изменяющиеся потребности в новых знаниях и навыках специалистов придали популярности идее организационных структур, в которых фокус внимания сосредотачивался на стержневых сотрудниках. Это те ключевые профессионалы, сумма опыта, знаний и умений которых делают организацию отличной от других. Они жизненно необходимы, их очень трудно заменить, в случае их ухода организация может просто обанкротиться. От этих специалистов требовалась усердная многочасовая работа ради выполнения принятых на себя обязательств по обеспечению благополучия бизнеса. Это были уже не те люди, которые работали по 40 часов в неделю в течение года. Большинству из них приходилось возвращаться домой поздними вечерами, жертвовать выходными. Владельцы компаний понимали, что безопасность бизнеса зависит от способности организации покрепче привязать таких ключевых профессионалов к себе. Получая социальную защиту и всевозможные льготы, они становились очень дорогостоящими работниками.

Обратной стороной «медали» была экономическая целесообразность. Понятно, что ни одна организация не могла взваливать на себя огромные финансовые обязательства перед большим числом сотрудников. Поэтому диаметр «стержня» постоянно сокращался. Основной объем работы все чаще выполняли те, кто подписал с компанией временный контракт и готов был выполнять работу с соответствующим качеством, но за меньшую цену. В свою очередь, владельцы компаний считали, что неразумно предоставлять дополнительные льготы людям, которые не являются для организации ключевыми фигурами. Следующим закономерным шагом в развитии этой тенденции, явилась идея аутсорсинга функций для подразделений, деятельность которых была некритичной для полноценной реализации основных компетенций компании. Вслед за первыми эффективными попытками внедрения аутсорсинга передовыми компаниями, последовало формирование устойчивого спроса на заемный труд неключевых сотрудников. Спрос, как всегда, породил предложение.

Совершенно логично, что первыми на запрос рынка отреагировали компании, специализирующиеся на рекрутменте. Именно им проще всего было сформировать команды, которые кочевали бы из компании в компанию, реализуя более или менее похожие проекты. Функционально и технически их бизнес наиболее органично мог трансформироваться в услугу, которую были готовы аутсорсить компании. Разное наполнение услуги позволило дифференцировать несколько ее подвидов, вследствие чего выделились лизинг персонала (staff leasing), выведение персонала за штат (outstaffing) и подбор временного персонала (temporary staffing) как более узкие, специфичные проявления аутсорсинга.

Под лизингом персонала стали подразумевать использование компанией-заказчиком заемного персонала, постоянно находящегося в штате компании-провайдера. То есть клиент покупал услугу по выполнению работ, а не труд конкретных работников. Как правило, на условия лизинга переводили работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения компании, но не являющиеся напрямую прибылеобразующими. Компания-лизингополучатель освобождалась от дополнительных затрат на поиск и отбор необходимого персонала, ей не было необходимости заключать отдельный трудовой договор с работником. Она могла отказаться от услуг работника в любое время, не задумывалась о соблюдении требований, предусмотренных трудовым законодательством в отношении увольнения персонала и его социальной защиты; не исчисляла сроков трудового стажа; не беспокоилась о пенсионных выплатах; не волновалась по поводу проблем, связанных с кадровым документооборотом; не заботилась о профессиональном росте и развитии «арендуемого» персонала, о нематериальных формах мотивирования. Вместе с тем, не осуществляя подбор и селекцию нанимаемых работников, компания-лизингополучатель не могла влиять на ряд их личностных и профессиональных качеств. Прекращение работы у временного работодателя не было для сотрудника основанием прекращения им трудовых отношений с компанией-провайдером (лизингодателем), являющейся его постоянным работодателем. Компания-лизингодатель была источником корпоративной культуры, усваиваемой «заемными» работниками. На них распространялись все принятые в ней гарантии и льготы, а, следовательно, и формирующаяся лояльность имела адресатом компанию-лизингодателя.

Чтобы компании-провайдеру было рентабельно содержать штат «заемных» сотрудников, спрос на них должен быть достаточно стабильным: это исключало бы длительные простои специалистов между проектами у разных работодателей.

Аутстаффинг позиционировался как услуга по выводу за штат компании уже существующего персонала. Этот подход использовался в ситуациях, когда компания-клиент по разным причинам не могла увеличивать количество сотрудников, как того требовала производственная необходимость. Инструментом, позволяющим регулировать количество персонала без изменения фактической численности штата компании-клиента, стало зачисление работников в штат компании-провайдера. Именно компания-провайдер становилась формальным работодателем для сотрудников, оформляла с ними трудовые отношения с соблюдением всех норм законодательства, рассчитывала и выплачивала заработную плату, а также делала все необходимые отчисления по налогам и в социальные фонды. По желанию клиента провайдер брал на себя полное администрирование командировок, заключение всевозможных страховых договоров (обеспечивая тем самым медицинское страхование сотрудников, страхование жизни, страхование от несчастного случая), предоставлял служебный транспорт, средства и услуги связи. Список можно продолжать — он ограничивался только потребностями заказчика в административной поддержке, экономической целесообразностью и объективными возможностями компании — провайдера услуги.

Третий вид услуги аутсорсинга — подбор временного персонала — был призван удовлетворять потребность компаний в «гибкой» рабочей силе, предоставляя работников на неполный рабочий день или на краткосрочный (от одного дня до нескольких месяцев) период. Число таких «актеров» на «сцене» занятости возрастало очень быстро. Отчасти этот рост являлся следствием «взрывного» развития сервисов для производителей (например, по доставке продукции в магазины или по ее продаже прямому потребителю). «Сервисники», в отличие от «производственников», не имели возможности создавать значительные запасы «готовой продукции». Следовательно, необходимо было наращивать темпы ее оборачиваемости, подстраиваясь под естественные всплески потребительской активности. Чтобы эффективно и своевременно удовлетворять растущие потребности клиентов-производителей, которые также были заинтересованы в увеличении объемов продаж, компании, предоставляющие сервис, заключали договора на периодическое обеспечение себя дополнительными работниками. Например, магазины заключали контракты на предоставление дополнительного персонала в выходные дни, авиалинии — во время летних отпусков, реализаторы сельхозпродукции — на сезон активной закупки или сбора урожая и т. п.

Экономическая и организационная эффективность аутсорсинговых схем давала зримые результаты, позволяя компаниям быть более гибкими, быстрее реагировать на новые вызовы конкурентной среды. И вот сегодня, спустя два десятилетия после начала развития аутсорсинга, исследования демонстрируют, что в некоторых компаниях в стоимости конечного товара или услуги до 80% составляет стоимость, добавленная взятыми в заем разных форм на разные сроки людьми.

Особенности национального аутсорсинга

Кто покупает и почему?

В Украине аутсорсинг, на мой взгляд, находится в стадии формирования. Какие-то его виды развиты больше, какие-то пока ждут всплеска спроса, дабы на практике апробировать нюансы и разработать действенные схемы решений типичных проблем. Наиболее отработанной является услуга аутстаффинга. Первопроходцем этого вида услуг, безусловно, является Генеральная дирекция по обслуживанию иностранных представительств (с начала 1990-х эта организация была монополистом в данном виде сервиса, что закреплено нормой КЗоТ). Несколько позже, к концу 1990-х, услугу аутстаффинга стали предоставлять рекрутинговые агентства. Их первыми клиентами были также западные фирмы, имеющие опыт подобного сотрудничества в своих странах. Выбор рекрутинговых агентств в роли наиболее популярных провайдеров услуг по аутстаффингу обусловлен прежде всего тем, что компании уже сотрудничали с ними, занимаясь поиском персонала, поэтому и связанный сервис доверяли тем, в ком видели надежных партнеров.

Толчком для активизации спроса на аутстаффинг, безусловно, явилась затяжная стагнация бизнес-активности, последовавшая за кризисом 1998 года. Головные офисы западных компаний, видя снижение объемов продаж, принимали решения о сокращении штатных сотрудников в региональных офисах, часто при этом не снижая планов реализации продукции на следующие периоды. Складывалась парадоксальная ситуация: ресурсы деятельности изымались, а объем работ даже возрастал. Тогда и было порождено виртуальное сокращение, при котором персонал переводился в штат компаний — провайдеров аутстаффингового сервиса. Иногда, из-за временной необходимости формального сокращения, персонал на какой-то период переводили в штат провайдера, а затем, по требованию клиента, те же специалисты возвращались назад в штат реального нанимателя. Принципиальное отличие аутстаффинга от лизинга заключается в том, что отказ работодателя от услуг конкретного сотрудника, как правило, оборачивается безоговорочным увольнением этого сотрудника из штата провайдера.

Что же происходило после 2000 года, когда компании постепенно восстанавливали или даже превышали достигнутые до кризиса объемы работ, и как это сказывалось на спросе на аутстаффинг? Иностранные представительства, не имея формального разрешения на осуществление продаж, а также будучи ограничены законодательно в размерах комплектуемых штатов, находили выход в формальном выведении сотрудников в штат все тех же рекрутинговых компаний.

Следующий стимулятор спроса на услугу аутстаффинга заложен в налагаемых головными офисами ограничениях. Существует так называемый headcount или корпоративный лимит штатной численности сотрудников в данной стране или при данном объеме бизнеса в данной стране. Если при этом компания сохраняет или даже наращивает необходимый минимум работ, то местные офисы вынуждены добиваться разрешения на привлечение аутстаффингового ресурса, дабы справляться с возложенными трудовыми обязательствами.

Иногда услуга аутстаффинга запрашивается западными компаниями, выходящими на рынок Украины. Для них нередко оказывается желанной отсрочка легализации своего юридического статуса. Как правило, в первый год, когда перспективы развития бизнеса еще очень неопределенны, многие не решаются инвестировать средства в открытие полноправного представительства. Тем не менее, какую-то деятельность, например маркетинговое исследование рыночных возможностей, осуществлять необходимо. Тогда либо используются услуги сотрудника, имеющего статус частного предпринимателя, либо компания аутсорсит комплексную услугу по жизнеобеспечению офиса на новой территории. Содержание услуги может иметь разный объем наполнения: аренда офиса, оргтехники и средств связи, автомобилей, обслуживание компьютерных сетей, логистика, маркетинговые исследования, поиск и подбор персонала, кадровое консультирование, ведение кадрового делопроизводства и расчет заработной платы нанятых сотрудников, полное налоговое сопровождение. Юридически услуги в зоне кадрового сопровождения выступают как предоставление аутстаффинговых услуг.

Что обычно является предметом переговоров (а для нашей компании «АНКОР-Лизинг» — камнем преткновения) при обсуждении с отечественными клиентами намерения купить аутстаффинговый сервис? Прежде всего — их требование к экономии фонда заработной платы. Менеджеры по персоналу ищут эффективные схемы снижения себестоимости бизнеса и вполне обоснованно видят их в выведении своих сотрудников в штат компаний-провайдеров. Это действительно возможно, если провайдер пользуется льготным налогообложением, например, является плательщиком единого налога. Тогда содержание персонала для клиента удешевляется, правда, лишь в случаях, когда объем оборота провайдера не превышает установленные законодательством лимиты и если провайдер готов идти на выплату минимальной заработной платы, оставляя реальному работодателю возможность выплачивать какие-то суммы, минуя их легализацию через фонд заработной платы (до тех пор, пока работников будет устраивать подобная ситуация и фискальные органы не будут обращать на нее внимания). Но если услуга изначально проектировалась провайдером как полностью прозрачная, с полным набором возможностей по дополнительным компенсациям, пособиям, льготам и широкой административной поддержке сотрудников, то ее стоимость заведомо превышает расходы, которые несет компания при самостоятельном найме, на сумму равную размеру гонорара рекрутингового агентства плюс НДС. Реальные, но не всегда финансово измеримые выгоды состоят в высвобождении службы персонала и финансового департамента компании-клиента от определенного объема административно-бумажной и финансовой работы, в сокращении рисков, свойственных процедурам увольнения, в возможности до решения вопроса о постоянном найме апробировать сотрудника в течение времени, значительно превышающего стандартный испытательный срок.

Второй зоной повышенного интереса отечественных компаний является возможность аутстаффинга сотрудников, выполняющих работы с потенциально высокой угрозой производственного травматизма. Такой сервис соглашаются предоставлять провайдеры с очень хорошо отработанной системой минимизации рисков. Это предполагает наличие в штате компании-провайдера грамотных специалистов по охране труда, проведение регулярных мероприятий по инструктированию персонала (позволяет минимизировать вероятность возникновения страховых случаев), сотрудничество с добросовестными и опытными страховщиками и т. п. Если же провайдер не находит у себя ресурсов минимизации подобных рисков и при этом наталкивается на отказ клиента финансировать привлечение на работу специалистов, которые способны эту минимизацию обеспечить, то наиболее адекватным представляется решение об отказе от оказания аутстаффинговой услуги.

Финансовые и контрактные особенности аутстаффинговой услуги

Гонорар компании — провайдера аутстаффинговой услуги чаще всего формируется с учетом двух основных факторов. Во-первых, стоимость варьируется в зависимости от заработной платы сотрудника, который будет работать непосредственно на заказчика (обычно до 30% месячного оклада, а когда базовая зарплата небольшая, то и выше). Если зарплата сотрудника намного больше минимума, оговоренного провайдером, то последний может запросить меньший процент, а то и зафиксировать сумму гонорара, руководствуясь принципом соблюдения рентабельности для себя и привлекательности для клиента. Во-вторых, стоимость услуги может напрямую зависеть от количества сотрудников, которые передаются на аутстаффинг. Логика ценообразования — чем больше количество работников, тем меньший процент от заработной платы сотрудников взимается в качестве гонорара агентства. Срабатывает эффект масштаба, который оборачивается разумным снижением цены для потребителя.

Основным юридическим затруднением при использовании аутстаффинга является решение вопроса о разделении функций работодателя между двумя самостоятельными субъектами отношений: юридическим нанимателем работника и фактическим пользователем его труда. Достаточно сложным моментом являются возникающие при этом трехсторонние отношения, которые регулируются двумя разными договорами: трудовым договором между работником и компанией-нанимателем и гражданско-правовым договором об оказании услуг между компанией — пользователем труда работника и компанией-нанимателем. Важно отметить, что в Украине вообще не используется в договорах термин «лизинг персонала», поскольку человек может являться лишь субъектом, но не объектом лизинговых отношений. Это, в свою очередь, противоречит основным положениям законодательных актов, регулирующих лизинговые отношения. С тем, чтобы выйти из ситуации, контракты чаще всего заключаются «на выполнение работ трудом своих или привлеченных для этого работников». Здесь же кроется одна из сложностей законодательства, состоящая в том, что компания-провайдер не владеет средствами производства и не влияет на технологии, но по закону именно она должна предоставлять работникам оборудование, инструменты, документацию и обеспечивать безопасность их труда. Отчасти эта коллизия решается за счет использования положения КЗоТ о «допуске сотрудника к исполнению работ». И, тем не менее, особенно остро эти вопросы встают, когда речь идет о промышленном производстве. Поэтому компанией, предоставляющей персонал, по условиям контракта передаются фактическому работодателю и застраховываются трудовые риски, связанные с несчастными случаями, травматизмом, поломкой дорогостоящего оборудования. Следует отметить также, что одним из основных условий заключения договора является ведение компанией — реальным нанимателем легального бизнеса в соответствии с действующим законодательством. Это вызвано тем, что провайдеры услуг берегут свою репутацию, а также несут этические обязательства перед специалистами, которые передаются на аутстаффинг.

По законам бизнеса расходы на весь комплекс реализуемых провайдером услуг должны покрываться суммами его гонораров. Клиент гарантирует оплату счетов провайдера в полном объеме в установленный срок и предоставление аутстаффируемому специалисту оговоренных условий работы. В противном случае этот бизнес не имеет шансов выжить. Со своей стороны, провайдер берет на себя обязательства по соблюдению конфиденциальности информации, к которой будет допущен выводимый за штат компании-клиента работник (регулируется специальным договором, подписываемым аутстаффируемым), качество выполняемых работ (регулируется трудовым договором с аутсаффируемым), а также замену работника на период его отпуска или продолжительной болезни (регулируется контрактом между провайдером и клиентом).

Психологические проблемы, сопровождающие услугу аутстаффинга

Очень важно помочь выводимым за штат сотрудникам преодолеть предубеждение против такой необычной формы занятости, как опосредованный найм. Зачастую бывает достаточно сложно убедить их в престижности работы в компании-провайдере, не обладающей достоинствами мирового бренда, в ее совместимости с карьерными планами специалиста, который изначально был ориентирован на известное в мире имя. В этом случае без помощи компании — фактического работодателя и достаточно высокой и стабильной собственной репутации компании-провайдеру не обойтись. Именно совместный план правильного позиционирования нового вида трудоустройства поможет избежать конфликтов и снизить психологическое сопротивление со стороны выводимого за штат персонала.

Наиболее очевидный и технически простой способ преодоления этой предубежденности заключается в готовности обеих участвующих в сделке компаний предоставить необходимые рекомендательные письма при последующем трудоустройстве сотрудника. В этих письмах двойственный статус сотрудника должен быть объяснен с указанием объективных причин.

Также возможны варианты решения проблемы при формулировании записи в трудовой книжке. Мне известны случаи, когда имя компании — фактического нанимателя фигурировало в трудовой книжке выводимого за штат сотрудника как имя ключевого клиента. Подобных проблем не испытывают аутстафируемые в Генеральной дирекции по обслуживанию иностранных представительств, так как законодательно урегулировано, что эта компания имеет право писать в графе «Место работы» трудовой книжки сотрудника имя компании — фактического нанимателя. Такая политика протекционизма в пользу отдельной структуры, которая объективно не в состоянии удовлетворить растущие потребности рынка, по моему мнению, должна быть устранена при подготовке нового Трудового кодекса.

Следующая важная проблема, которую приходится удерживать в зоне внимания при предоставлении услуги аутстаффинга — высокие требования к качеству и культуре обслуживания заемных сотрудников. Испытывая некий комплекс неполноценности относительно штатных сотрудников, не имея возможности удовлетворять свою потребность в безоговорочной принадлежности к команде компании-работодателя, заемный персонал свою депривацию порой компенсирует во взаимодействии с формальным нанимателем. То, что, возможно, прошло бы незамеченным в случае прямого найма (интонации, скорость реагирования на заявленную потребность), иногда подвергается бессознательной акцентуации в работе с провайдером аутстаффинговой услуги. Ситуация начинает искажаться во внутреннем восприятии сотрудника, порождая так называемые ошибки восприятия. Если топ-менеджмент компании-провайдера не будет учитывать эту составляющую психологического климата, то он рискует систематически ошибаться либо в оценке качества собственного сервиса и сотрудников, его реализующих, либо в оценке поведения заемного персонала. Следовательно, будет неадекватно реагировать в случае конфликтных ситуаций. Поэтому внимательность к психологической составляющей предоставляемой услуги требует периодического проведения и обучающих процедур, и психогигиенических мероприятий в отношении персонала, непосредственно занятого в воспроизводстве услуги аутстаффинга.

Третья проблема — снижение лояльности сотрудников, нанимаемых через другую компанию. Решение этой проблемы является прерогативой непосредственного нанимателя и лежит в зоне корпоративной культуры и традиций отношения к своему персоналу, независимо от формы его юридической легализации. Совершенно недопустимо дискриминировать аутстаффируемый персонал, предлагая ему, к примеру, телефоны более низкого класса, по сравнению с телефонами штатных сотрудников, белее дешевый вариант медицинской страховки, так как это могло бы явиться материальным свидетельством его «вторичности». В задачу компании-провайдера входит открытое обсуждение с компанией-клиентом такой опасности, консультирование по вопросам и способам минимизации ее негативных последствий. Понятно, что это возможно только в случае, когда провайдер достаточно внимателен, чтобы отслеживать подобные феномены, и достаточно деликатен и профессионально грамотен, чтобы помогать клиенту решать их.

Услуга лизинга персонала

Лизинг персонала в прямом смысле этого термина пока не нашел в Украине столь широкого распространения, как к примеру, в той же России. Прежде всего, это является следствием затяжной стагнации на рынке труда. Ведь содержать в штате компании-провайдера определенные пулы специалистов из разных сфер можно лишь в том случае, если есть уверенность, что после завершения работы в одной компании-лизингополучателе, эти работники достаточно скоро будут наняты для работы в другой. Пока же в наших условиях лизингодатель (чаще всего, уже имея на руках контракт с компанией-клиентом) оперативно и за счет своих собственных ресурсов подбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя. Для этого компания-провайдер должна либо иметь какой-то дополнительный источник финансирования, чтобы компенсировать расходы на поиск и подбор, на фонд заработной платы для сотрудников в периоды простоя, бюджет на увольнение по сокращению штатов с гарантированными КЗоТ выплатами компенсаций, либо закладывать в стоимость услуги по лизингу финансирование резервного фонда, покрывающего эти расходы, что соответственно приведет к удорожанию услуги. Наиболее печальной является перспектива погрязнуть в судебных исках незаконно уволенных сотрудников, или еще хуже — разориться в момент завершения действия крупного лизингового контракта. Есть, безусловно, провайдеры, которые готовы брать на себя риски, вытекающие из предложения лизинговой услуги на рынке с несформированным спросом, но обсуждение нетрадиционных способов решения этой проблемы выходит за рамки статьи.

Подбор временного персонала

Спрос на временный персонал в ближайшем будущем, видимо, будет переживать значительный подъем. Предпосылки для этого в Украине, вроде бы, вызрели. Циклические колебания численности персонала требуют новых подходов, а одним из наиболее адекватных решений может стать использование услуги предоставления рабочей силы на условиях временного найма: развиваются, во-первых, сферы, где занятость носит проектный или сезонный характер, во-вторых — сферы, где высок уровень текучести линейного персонала.

ОТ РЕДАКЦИИ. Конечно, данная статья не претендует на полноту освещения всех достоинств и проблем аутсорсинга. Мы считаем, что она положит начало серьезному профессиональному обсуждению перспектив, направлений развития и путей совершенствования этой услуги всеми участниками процесса: потребителями, провайдерами и теми, кто является заемным ресурсом — сотрудниками, работающими в условиях опосредованного найма.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»