Как предотвратить злоупотребления

Согласно мнению многих компетентных людей анализ причин ряда банкротств и громких скандалов вокруг крупных международных компаний выявил общую проблему: недостатки в корпоративном управлении. Или, откровенно говоря, мошенничество высокопоставленных сотрудников. Как проконтролировать CEO?

Поведение директоров в компании должно быть
стимулировано воздействием результатов их решений
на ее стоимость, а не размером компенсации.
Уоррен Баффет

Например, сэр Дэвид Твиди, экс-председатель правления Комитета по международным стандартам финансовой отчетности, высказал такое мнение: «Скандалы, которые мы наблюдаем в последние годы, часто связаны с методами бухгалтерского учета, хотя по факту это <…> скандалы корпоративного управления, позволяющего махинации».

В качестве защитного механизма от мошенничества предлагаются рекомендации, лучшие мировые практики. Во многих странах мира эти рекомендации закрепляются в виде Кодексов корпоративного управления, включаются в правила листинга на международных биржах.

Проблемы корпоративного управления

Среди основных недостатков корпоративного управления, выявленных при раскрытии махинаций с финансовой отчетностью, выделяются те, которые напрямую связаны с так называемым человеческим фактором:

концентрация власти в руках исполнительного директора;
слабая система контроля действий управленцев высшего звена (в том числе отсутствие проверки результатов работы топ-менеджеров);
фокусировка топ-менеджеров на краткосрочных целях;
неэффективная система мотивации и отсутствие четких критериев эффективности топ-менеджеров;
частая смена руководителей высшего звена.

Если в компании есть хоть один из этих недостатков, риски мошенничества возрастают.

Лучшие практики в сфере корпоративного управления выработали решения, направленные на уменьшение этого риска. Но подобные рекомендации ориентированы, прежде всего, на публичные компании¹, ведь сам принцип управления акционерным обществом предполагает:

1) соблюдение интересов всех заинтересованных сторон в управлении компанией;
2) выстраивание баланса интересов собственника(ов) и менеджмента.

Большинство собственников / руководителей украинских компаний ошибочно полагают, что «рецепты прозрачности» совсем не подходят нашим организациям, поэтому уделяют этому мало внимания. Но вопросы привлечения финансов рано или поздно встают перед любой развивающейся организацией, вне зависимости от ее размера или отрасли. Задумываться же над мерами по предотвращению мошенничества собственники начинают уже тогда, когда планируется размещение акций компании на бирже (IPO). В этом случае консультанты помогают подстраивать операционные, юридические, налоговые и финансовые процедуры под требования Due Diligence².

Однако на этом этапе улучшать саму систему управления уже поздно… Результаты аудиторской проверки, попадая к инвесторам или их представителям, ясно показывают проблемы, выявленные на этапе прединвестиционного анализа. Между тем своевременно внедрить качественную систему управления намного дешевле и эффективнее, чем впоследствии «расхлебывать» проблемы, связанные с завышенной стоимостью кредитных ресурсов или низкими показателями стоимости активов.

Во многих украинских компаниях бытует ошибочное мнение, что если есть один мажоритарный собственник, то систему прозрачного корпоративного управления внедрять не нужно и даже вредно: мол, если информация об основных показателях деятельности организации появится в открытом доступе, то конкуренты воспользуются этими сведениями ей во вред. Здесь считаю нелишним напомнить: оттого, как компания подает информацию о своей деятельности, во многом зависит ее оценка специализированными рейтинговыми агентствами и потенциальными партнерами. Большинство западных компаний, даже непубличных, не боятся раскрывать информацию о своем финансовом положении, системе управления, указывать состав совета директоров и др. В любом случае инвестор стремится узнать правдивую информацию о финансовой отчетности, системе вознаграждения менеджеров и принципах управления, и если он получит ее из первых рук, это пойдет компании только на пользу.

В отечественном бизнесе собственник, как правило, активно вовлечен в операционную деятельность компании. У него создается иллюзия, будто он эффективно управляет бизнесом, поскольку постоянно занят и знает абсолютно все детали. Даже то, что на стратегические вопросы и на мелкие операционные тратится равное количество времени и сил, не заставляет его усомниться в своей эффективности.

Есть еще более коварная иллюзия: изменение видения / стратегии у собственника автоматически ведет к изменению понимания стратегических перспектив у менеджеров всех звеньев. Но «телепатия высшего уровня» не работает… Конечно, собственник, вдохновленный блестящей идеей, может поделиться ею с некоторыми — особо приближенными руководителями. Но остальным работникам остается только догадываться о причинах смены курса.

Рассмотрим некоторые проблемы управления и защитные меры, позволяющие предотвратить махинации, улучшить систему управления компанией, сделать ее более эффективной и управляемой, а схему управления — понятной для потенциальных партнеров и инвесторов.

Как проконтролировать CEO?

Ни прекрасно работающие «на бумаге» инструкции, регламенты, ни описания бизнес-процессов не помогут, если в компании нет главного — системы эффективного управления и контроля. Такое положение дел характерно для организаций, где генеральный директор «сидит» на полномочиях: лично принимает практически все решения. На схеме оргструктуры такой компании стрелочки ведут «к самому» буквально от всех департаментов, управлений и даже отделов внутри департаментов.

Но при таком положении дел невозможно оперативно решить ни один вопрос: руководитель буквально «растворен» в процессах, причем во всех сразу! Для подчиненных это значит, что «босс» всегда занят, практически недоступен для общения — ни личного, ни по телефону. Принимать решения без него также нельзя: подчиненные боятся взысканий за чрезмерную управленческую смелость… Ну а если директор при этом находится в родственных отношениях с собственником, последний искренне считает, что топ-менеджер является очень эффективным сотрудником — ведь он буквально днюет и ночует на рабочем месте!

Результат такой деятельности печален: кто-то из сотрудников теряет интерес к работе и просто «отсиживает» рабочее время, кто-то превращается в приспособленцев, имитирующих деятельность, часть уходят к конкурентам… Только немногие пытаются что-то изменить — но и они вскоре увольняются, окончательно «сгорев» на работе. Ну, а «по ходу дела» — теряются интересные коммерческие предложения, упускаются привлекательные контракты / клиенты, компания несет дополнительные издержки (о которых собственник зачастую и не догадывается, поскольку в управленческую отчетность подобная информация не включается). Собственник пребывает в убеждении, что «все под контролем», поскольку директор — «свой человек». На самом деле многие процессы остаются вне всякого контроля, решения «зависают», бизнес хиреет…

Конечно, так мрачно выглядит только крайне негативный сценарий, но даже отдельных проблем достаточно, чтобы существенно снизить прибыльность компании, а главное, поставить под вопрос перспективы развития (да и сохранения) бизнеса в конкурентной среде. Что можно сделать?

Пересмотреть полномочия и ответственность руководителей на каждом уровне принятия решений по всем основным бизнес-процессам. В качестве инструмента можно рекомендовать Матрицу полномочий.

Матрица полномочий — это таблица, в которой указываются:

а) по вертикали — все основные управленческие решения в рамках основных направлений работы компании;
б) по горизонтали — уровни принятия решений:

собственников (наблюдательный совет, общее собрание акционеров);

генерального директора, руководителей других направлений (финансы, маркетинг, управление персоналом и т. д.);

руководителей отдельных бизнесов (если речь идет о группе компаний).

При указании полномочий можно использовать так называемую модель ARCI (Accountable; Responsible; Consulted; Informed):

Accountable, А («подотчетный»). Сотрудник является «владельцем» работы, то есть ответственным за функцию. Он (она) должны поставить свою подпись, либо другим образом подтвердить выполнение работы. Руководитель также ответственен за то, чтобы в Матрице были указаны все соответствующие полномочия сотрудников вверенного ему отдела. За выполнение одной и той же работы должен быть только один ответственный, поэтому А появляется в Матрице напротив одной и той же функции только один раз.

Responsible, R («ответственный»). Этот сотрудник — непосредственный исполнитель работы. Он должен выполнить ее либо принять соответствующее решение. При этом несколько сотрудников могут быть ответственными за одну задачу и нести солидарную ответственность за ее выполнение, поэтому R может появляться в Матрице несколько раз по диагонали — внутри одной и той же функции (указанной по горизонтали), напротив разных должностных лиц (указанных по вертикали).

Consulted, С («согласовывающий»). Сотрудник активно вовлечен в выполнение работы. Согласие или согласование с данным сотрудником необходимо получить до начала выполнения работы.

Informed, I («информируемый»). Сотрудника необходимо информировать о выполнении работы / задачи или об этапах ее выполнения. При этом формального согласования с ним не требуется, он также не принимает участия непосредственно в выполнении работы.

Можно расширить модель ARCI, использовав в Матрице полномочий, например, следующие роли (таблица 1).

Табл. 1. Расширенная модель ARCI

Полномочия

Задачи участника процесса

Согласовывает (R)

• Утверждает результаты процесса/деятельности/документы; при этом согласование обязательно должно быть документально подтверждено (завизировано)
• Целесообразно использовать протокол разногласий и другие варианты письменного оформления согласования / отказа от согласования, при этом участник согласования не имеет права вето

Инициирует (Іn)

Несет ответственность за инициацию процесса и разработку необходимых документов и подготовку соответствующих решений

Выполняет (В)

Несет ответственность за внедрение и результат утвержденных решений / документов

Контролирует (C)

Несет ответственность за контроль в процессе выполнения принятого решения, утвержденного документа

Утверждает (A)

Несет ответственность за результаты / последствия утвержденного решения

Информирует (I)

Предоставляет информацию (в письменном виде) относительного принятого решения

В таблице 2 приведен фрагмент Матрицы полномочий для HR-директора группы компаний N (функциональные направления «Стратегические и общие вопросы», «Управление персоналом» и «Система управления»).

Табл. 2. Матрица полномочий для HR-директора группы компаний N (фрагмент)

Матрица полномочий для функционального направления «Управление персоналом»
Собственник Управляющая компания (УК) Бизнес-направление (БН)

№
п/п Компетенция Высший уровень (общее собрание акционеров) Уровень УК Уровень бизнес-направления

Основные блоки (статьи),
I уровень аналитики Основные блоки (уточнения),
II уровень аналитики

Персонал

1 Формирование оргструктуры по Группе A Іn, R Іn

2 Формирование оргструктуры по бизнес-направлению I R A, Іn

3 Формирование штатного расписания в рамках бюджета по бизнес-направлению I R A

4 Политика найма и увольнения персонала по Группе A Іn, В, C B

5 Условия контрактов с членами Дирекции УК A Іn

6 Условия контрактов с руководителем проекта и его заместителями A R Іn, B

7 Этический кодекс А Іn, В В

8 Политика социальной ответственности в Группе A Іn B

9 Планирование и контроль бюджетов (численность, ФОТ) по Группе А Іn Іn, B

10 Компенсационная и мотивационная политика по УК А Іn, В B, I

11 Компенсационная и мотивационная политика по бизнес-направлению А R, C B, I

12 KPI’s (перечень и целевые значения) (зарплата, премиальная система отделов, соцпакеты, медстраховка, бонусы) в рамках утвержденного бюджета и компенсационной политики руководитель БН и его замы A R, С Іn

13 Назначение и увольнение руководителя проекта, его замов и руководители первой линейки, директоров предприятий, работающих в проекте A Іn, R Іn, B

14 Ссуды / поручительства персоналу в рамках политики корпоративно-социальной ответственности и бюджета C А
(до 5 тыс. грн. (но не более пяти окладов) на сотрудника), Іn

15 Ссуды / поручительства персоналу при превышении бюджета или превышение лимита на одного сотрудника А R, С Іn, В

16 Материальная помощь в рамках политики корпоративно-социальной ответственности и бюджета С A

17 Материальная помощь при превышении бюджета А
(при превышении бюджета более чем на 5% / выше чем 5000 грн. на одного сотрудника) R, А
(при превышении бюджета от 3% до 5%, но не более 5000 грн. на одного сотрудника) Іn, А
(при превышении бюджета на 3%, но не более 2000 грн. на одного сотрудника)

18 Обучение персонала (для Проекта) в рамках бюджета и плана обучения I, С A

Примечание. Суммы и проценты приведены в качестве примера.

Изменить оргструктуру компании. При этом одному руководителю не следует управлять напрямую более чем семью подразделениями или семью подчиненными — большое количество непосредственных подчиненных снижает эффективность управления компанией.
Внести изменения в устав компании и должностные инструкции, указав в них конкретные полномочия и ответственность сторон за определенные показатели деятельности — согласно Матрице полномочий, утвержденной собственниками (акционерами).
Предусмотреть контрольные механизмы, в том числе систему отчетности и ответственности за принятые решения. Например:

создать службу корпоративного секретаря;
ввести обязательное протоколирование основных решений топ-менеджера;
внедрить электронную систему отслеживания выполнения решений и пр.

Почему опасно наделять СЕО сверхполномочиями? В первую очередь потому, что в таких условиях люди теряют чувствительность к критике. Более того, становятся нетерпимы к ней! В результате компания обречена следовать неверным курсом: даже если управленцы на низших должностях видят ошибки руководителя, они не говорят ему о своих опасениях. Скандальное банкротство нескольких крупных международных компаний во многом связано именно с тем, что вся полнота власти была сконцентрирована в одних руках:

позиции CEO и председателя совета директоров были совмещены (в компаниях Enron, WorldCom, Global Crossing);

CEO назначался крупнейшим акционером (в компании Qwest);

инсайдеры в совете директоров контролировали большинство решений компании (Parmalat);

отсутствовали либо неудовлетворительно работали комитеты совета директоров, что не позволяло ограничивать власть генерального директора (Citigroup, Merrill Lynch).

Результаты показательны:

В 90% (!) из 276 случаев выявленных в США махинаций с отчетностью с 1987-го по 1999 год CEO и другие управленцы высшего звена были прямо вовлечены в незаконные схемы.

Общие списания по высокорисковой ипотеке к концу 2007 года составили 100 млрд. долл. США, из-за чего были уволены генеральные директора Citigroup, Merrill Lynch, UBS, Bear Stearns. При этом CEO Citigroup и Merrill Lynch получили компенсационные пакеты в размере 95 млн. и 161,5 млн. долл. (соответственно).

Защитные меры. После череды скандалов в деловом мире были выработаны эффективные защитные механизмы:

Сильный совет директоров с действенными комитетами, в которых представлены независимые директора.
Разделение обязанностей председателя совета директоров и CEO. Это важное условие управляемости, которое позволяет обеспечить подотчетность операционного менеджмента совету директоров.

На должность председателя совета директоров рекомендуется назначать независимого директора — притом, что большинство членов совета директоров публичной компании также должны быть независимыми. Операционное управление (уровень генерального директора) и стратегический контроль над деятельностью менеджмента (уровень совета директоров) не должны находиться в одних руках. Объективный беспристрастный взгляд независимого директора поможет увидеть основные слабые места системы управления (в том числе выявить мошенничество), повысить ее эффективность. Такая система управления позволяет застраховать компанию от неправомерных действий и субъективизма обеих сторон — и собственников, и управленцев. Выиграют от этого все — и собственники, и наемные менеджеры:

собственникам это позволяет осуществлять периодический контроль действий менеджеров, получать объективную информацию, а также оценивать эффективность системы внутреннего контроля, аудита и управления рисками;
топ-менеджерам — выработать эффективную систему управления, в рамках которой наемный менеджер несет ответственность только за те решения, на которые ему должным образом делегированы полномочия от собственников.

Особенно строго принцип разделения полномочий необходимо соблюдать в средних и крупных компаниях с распыленной формой собственности (имеющих большое количество акционеров). Руководителям, планирующим публичное размещение акций (IPO), следует помнить: становясь публичной, компания обязана отражать интересы всех акционеров и гарантировать беспристрастность решений путем приглашения на пост председателя совета директоров независимого директора. Для непубличных компаний с размытой структурой собственности (с небольшим количеством акционеров) данный принцип не является обязательным, однако достаточно большое число частных компаний следуют ему. Публичные компании, в которых данный принцип не соблюдается, обязаны — в соответствии со стандартами Due Diligence — публично пояснять причину отказа от разделения.

Грамотное делегирование полномочий на всех уровнях управления, в том числе:

разработка и внедрение в компании матрицы полномочий;
заключение с директорами специальных контрактов;
включение в уставные документы компаний ограничений по компенсационным пакетам для первых лиц;
грамотно разработанные должностные инструкции.

Соблюдение баланса полномочий и ответственности директоров (ответственность не должна превышать полномочия; отвечать можно только в пределах полномочий, официально делегированных собственниками менеджерам). Принцип баланса полномочий и ответственности одинаково важен как для публичного, так и частного бизнеса — любого масштаба.
Периодическая отчетность генерального директора перед советом директоров.
Правильное позиционирование службы внутреннего аудита и повышение ее роли. Эта служба должна подчиняться не генеральному директору, а председателю совета директоров (согласно лучшей практике корпоративного управления эту роль следует поручить независимому директору).
Открытость информации. Постоянное, своевременное предоставление обратной связи всем заинтересованным сторонам (стейкхолдерам).

Система контроля менеджеров

Сама логика корпоративного управления предполагает соблюдение баланса интересов собственника бизнеса и наемных менеджеров. Для этого собственники должны делегировать менеджерам определенные полномочия. Безусловно, в целях сохранения управляемости компании нужно выстроить систему контроля по всем ключевым процессам. Чем лучше работают «узлы контроля», тем безопаснее для собственников делегировать полномочия менеджменту.

К чему приводит слабая система внутреннего контроля, отсутствие инструкций в случае выявления мошенничества с отчетностью, хорошо видно на пример компании Parmalat и ее скандально известного CEO Калисто Танци.

Скандал вокруг крупнейшей итальянской пищевой корпорации Parmalat, основанной в 1961 году, начался с того, что в первых числах декабря 2003-го она не смогла погасить долг в размере 150 млн. евро, несмотря на то, что согласно отчетам располагала свободными средствами в 4,2 млрд. евро. Когда после запроса инвесторов Bank of America объявил подделкой документ, удостоверяющий право Parmalat на 3,95 млрд. евро, корпорация подала заявление о регистрации банкротства, и 29 декабря ее акции были сняты с котировок на Миланской бирже. После длительного процесса реорганизации собственником контрольного пакета акций Parmalat стала французская компания Lactalis, до этого владевшая 29% акций итальянской корпорации. Бывший генеральный директор и основатель Parmalat Калисто Танци в декабре 2010 года был приговорен к 18 годам тюремного заключения

Дело Parmalat ударило по трем крупным банкам — Citigroup, Bank of America и Deutsche Bank, аудиторским компаниям Deloitte & Touche Tohmatsu и Grant Thornton, обанкротило крупного франко-испанского молочного поставщика Groupe Laitier des Pyrenees. В тяжелом положении оказался молочный рынок Бразилии, поскольку Parmalat являлся здесь вторым по величине покупателем сырья; правительству страны пришлось принимать особые меры для поддержки молочного животноводства.

Защитные меры. Для организации эффективного контроля рекомендованы лучшие практики:

В число топ-менеджеров компании должны входить независимые директора.
Независимые директора должны регулярно встречаться на совещаниях без участия генерального директора.
Корпоративный комитет по аудиту должен состоять как минимум из трех независимых членов.
Генеральный и финансовый директора должны признавать, что создание и соблюдение процедур внутреннего контроля является сферой их ответственности, они обязаны ежегодно проводить оценку эффективности таких процедур.
Каждая публичная компания должна иметь внутренний аудиторский контроль (в США — дополнительное требование Нью-Йоркской фондовой биржи).
Генеральный и финансовый директора должны обсуждать внутренние процессы контроля компании и отчитываться в годовых отчетах о выполнении всех правил и процедур контроля для предотвращения возможных махинаций (в США: требование — закона Сарбейнса-Оксли: Sarbanes-Oxly Act, раздел 404).
Внешний аудитор должен отражать мнение не только о правдивости финансовой отчетности компании, но и об эффективности ее систем внутреннего контроля (в США — согласно требованию Совета по надзору за учетом в публичных компаниях PCAOB, — некоммерческой организации, учрежденной в соответствии с законом Сарбейнса-Оксли).

Постановка целей

Следующий недостаток корпоративного управления — фокусировка на краткосрочных целях. С искушением «быстро получить бонус» справляются не все…

Как правило, стратегическая «близорукость» руководства — признак серьезных проблем. Например, следующих:

Отсутствие формализованной стратегии. Сотрудники такой организации не имеют представления о принятых собственниками стратегических планах развития.
Недостатки системы мотивации. Планируя развивать компанию в русле согласованной с собственниками стратегии, руководство может не иметь подходящей системы мотивации (в том числе и для самих себя).

Отсутствие системы мотивации на фоне неэффективного контроля может подтолкнуть топ-менеджеров к махинациям. Признаки наличия подобных злоупотреблений:

«агрессивный» рост показателей выручки — в ущерб рентабельности и/или при чрезмерной долговой нагрузке;
«рапорты» о выполнении плановых показателей — и игнорирование реалий конкурентной среды и цикличности развития компании;
частые случаи «взаимопоставок» (встречных договоров на равные суммы) в конце периодов, чтобы «закрыть отчетность» (было характерно для Global Crossing, Enron);
явные ошибки в учете (например, компания Qwest для улучшения общей картины включила в годовые финансовые отчеты данные по выручке и другим показателям за «13 месяцев в году»).

Защитные меры:

Разделение компенсационного пакета менеджеров на фиксированную и переменную части (с учетом показателей эффективности работы совета директоров).
Создание независимого комитета по вознаграждениям (исполнительные директора не должны входить в его состав — кроме случаев, когда они имеют право действовать от лица акционеров компании).
Ежегодная оценка эффективности работы совета директоров и комитета по компенсациям независимым аудитором.
Законодательное закрепление ответственности.

Например, в США в соответствии с разд. 302 закона Сарбейнса-Оксли генеральный и финансовый директора обязаны подтвердить, что они должным образом изучили данные годовых и квартальных отчетов, подготовленных по требованиям американской Комиссии по ценным бумагам. Нарушителям грозит штраф до 5 млн. долл. или тюремное заключение на срок до 20 лет.

Система мотивации и критерии эффективности

Что делать, если на момент прихода нового СЕО система мотивации неэффективна? В первую очередь, определить и письменно зафиксировать критерии, по которым будет оцениваться его работа. Эти критерии следует отразить в специальном контракте — КОР (контракты с оговоренными результатами).

В связи с кризисными явлениями в мировой экономике в 2008–2010 годах был принят ряд законодательных инициатив, которые:

ограничили размер компенсации высшего управленческого звена;
жестко привязали суммы вознаграждения к результатам деятельности компаний.

Например, согласно лучшим практикам компенсация услуг независимых директоров в компании:

во-первых, не должна напрямую зависеть от достижения краткосрочных результатов работы компаний;
во-вторых, должна привязываться к выполнению решений (результатам) независимых директоров, которые, в свою очередь, должны вести к увеличению стоимости компании.

Защитные меры:

Разделение компенсационного пакета менеджеров на фиксированную и переменную части (с учетом показателей эффективности совета директоров).
Создание независимого комитета по вознаграждениям (исполнительные директора не входят в его состав, кроме случаев, когда они имеют право действовать от лица акционеров компании).
Ежегодное определение эффективности работы совета директоров и комитета по компенсациям.

Частая смена топ-менеджеров

Неудивительно, что при отсутствии баланса полномочий и ответственности, при низкой заинтересованности в результатах своего труда топ-менеджеры, как и рядовые сотрудники, не стремятся к качественному выполнению поставленных перед ними задач. Получив бонусы (доставшиеся, по сути, без труда), руководители спешат покинуть компанию.

Красноречивые факты:

генеральный директор Enron Джефри Скиллинг ушел с этого поста через шесть месяцев (!) после того как получил «работу своей мечты»;
финансовый директор компании Qwest уволился за год до того, как у нее начались проблемы с отчетностью;
финансовый директор компании Parmalat покинул компанию за девять месяцев до ее банкротства.

Защитные меры:

Предложение кандидатур топ-менеджеров независимым комитетом по назначениям (все или большинство его членов должны быть независимыми директорами).
Законодательное закрепление определенных ограничений на увольнение генерального директора (финансового директора).

Например, согласно требованиям Дубайской фондовой биржи (ОАЭ) директор публичной компании не может уволиться «просто» по собственному желанию. Он обязан продолжать работать до достижения компанией определенных показателей (или увольнения по решению совета директоров). Комиссия по ценным бумагам США (SEC) требует раскрывать информацию о ротации высшего менеджмента на корпоративном сайте в течение двух дней и в течение этого же периода информировать Комиссию о произошедших изменениях.

В заключение хочу подчеркнуть: украинские собственники и топ-менеджеры должны учиться на ошибках крупнейших компаний, потерпевших фиаско из-за несоблюдения базовых правил и процедур корпоративного управления.
___________________
¹Публичные компании — те, акции которых торгуются на международных биржах.
²Due Diligence (англ. «должная добросовестность») — процедура формирования объективного представления об объекте инвестирования, включающая в себя инвестиционные риски, независимую оценку объекта инвестирования, всестороннее исследование деятельности компании, комплексную проверку ее финансового состояния и положения на рынке.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»