Профессионализм линейных руководителей — «приводной ремень», который передает управленческие импульсы от менеджера к коллективу. Оценка работы этих сотрудников — очень важная функция руководителя более высокого звена, ведь в конечном итоге, хорошо организованная оценка менеджеров повышает продуктивность работы всего коллектива.

Ресторан лишь со стороны кажется уголком уюта и спокойствия, где размеренные и вальяжные официанты грациозно разносят на больших блюдах красивые вкусные кушанья, приготовленные вдохновенным поваром-художником. Но вся эта магия сродни легкости, с которой фокусник создает чудо на глазах у публики, ведь зрители и не подозревают, что за забавным трюком стоят многие месяцы упорных тренировок.

На самом деле ресторан, особенно сетевой, — это большое сложное производство, где все процессы должны быть отлажены, как часовой механизм. Здесь требуются суровая, почти армейская дисциплина, строгий расчет целей и ресурсов, последовательное планирование действий, четкое выполнение правил и инструкций, а самое главное — позитивный эмоциональный настрой команды (это один из решающих факторов при создании атмосферы гостеприимства).

В нашей компании принято разделять обязанности менеджеров на первичные (ежедневные) и вторичные (долгосрочные).

В ежедневные обязанности входит:

• выполнение задач по работе в смене;
• организация рабочих процессов;
• непосредственная работа с потребителем в зале ресторана.

К долгосрочным обязанностям относится деятельность по следующим направлениям:

• «Люди»: подбор сотрудников, организация их обучения, кадровый документооборот, формирование графиков работы, а также оптимизация ФОТ предприятия.
  
  
• «Культура — качество — чистота»: контроль соблюдения санитарных норм, выполнение стандартов компании, оптимизация работы с сырьем и готовыми продуктами, обеспечение предприятия оборудованием, инструментами, расходными материалами.
  
  
• «Маркетинг»: формирование локальных промо-акций, поддержка национальных акций, проведение внутренних мероприятий, направленных на увеличение продаж ресторана (например, увеличение размера среднего чека).
  
  
• «Финансы»: оптимизация затрат предприятия по всем статьям, контроль себестоимости и списаний, выполнение бюджета затрат.

В основе оценки линейных менеджеров лежит подведение итогов: выполнение поставленных руководителем рабочих задач и достижение запланированных целей. Объективная, структурированная оценка линейных менеджеров:

• Во-первых, дает полную информацию о качестве их работы, помогает соотнести полученный результат с запланированным.
• Во-вторых, позволяет дать обратную связь относительно качества работы и правильно мотивировать людей.
• В-третьих, помогает получить рекомендации по дальнейшему профессиональному развитию, составить планы развития.

Оценка будет объективной, если оцениваемый:

• понимает цели предприятия;
• знает свои задачи;
• в данный период имел ресурсы для выполнения поставленных задач;
• понимал, каких результатов он должен достичь.

При оценке менеджеров ресторана нужно учитывать также, что эффективность их деятельности и выполнение поставленных задач зависит не только от усилий самих менеджеров, но и от действий их подчиненных.

Оценка работы за полугодие

В начале полугодия за каждым менеджером ресторана закрепляются определенные долгосрочные обязанности (с конкретными целями). Их выполнение и является базой для оценки работы конкретного сотрудника по окончании периода.

Цели распределяются на три блока:

1) цели по выполнению задач предприятия;
2) цели по развитию подчиненных;
3) цели по саморазвитию.

В нашей компании менеджер самостоятельно отбирает сотрудников ресторана: все вместе — единой командой они будут работать над выполнением поставленных целей. Ставя задачи своим подчиненным, контролируя и оценивая их работу, менеджер выполняет второй блок целей; вместе с командой — первый блок целей. Над постановкой целей третьего блока и анализом их выполнения менеджер работает вместе со своим руководителем — директором ресторана. Совместно они выделяют зоны роста, после чего менеджер получает задачи по улучшению своих навыков, расширению знаний и развитию профессиональных компетенций.

В конце периода (через полгода) менеджер сопоставляет полученные результаты с плановыми, а затем составляет отчет (пример в приложении 1).

Приложение 1 Отчет о работе менеджера (Ф.И.О.) ресторана «Сушия» (адрес ресторана) за шесть месяцев _____ года (фрагмент) Цели Срок выполнения Измерение Достижения Выполнение временных стандартов обслуживания Июль – декабрь Выполнение временных стандартов: 95% в среднем за период, но не ниже 85% по месяцам (согласно Отчету о замерах времени обслуживания) Месяц План, % Факт, % Отклонения, %       Июль 95 85 –10,53% Август 95 95 0,00% Сентябрь 95 94 –1,05% Октябрь 95 95 0,00% Ноябрь 95 96 1,05% Декабрь 95 96,6 1,68% Итого 95 93,6 –1,47% Рекомендации руководителя: _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

Оценка результатов проводится с каждым менеджером индивидуально; она проходит в формате развивающей беседы. Директор ресторана вместе с подчиненным 1) подводят итоги работы за полугодие, 2) обсуждают трудности, возникшие при выполнении задач, а также 3) инструменты и решения, которые помогли менеджеру достичь целей. Затем директор ресторана дает оцениваемому подчиненному обратную связь по:

• компетенциям менеджера;
• успешным проектам;
• зонам, которые требуют улучшения в следующем периоде.

Формат собеседования позволяет линейному менеджеру лучше понять, какие инструменты, личностные качества, профессиональные навыки и опыт ему следует закрепить и использовать в дальнейшем, а что в его работе требует корректировки, где необходимо обучение и саморазвитие.

В конце беседы директор обязательно запрашивает обратную связь от линейного менеджера: достаточно ли он получил поддержки и ресурсов, какая еще помощь нужна от руководителя, что он хотел бы изменить в рабочих отношениях. Если беседа была построена правильно, то оба участника получают от нее большую пользу.

Однако полугодие — очень длительный период. Для оценки выполнения сложных задач он подходит хорошо, но при высокой динамике ресторанного бизнеса очень важно своевременно оценивать и выполнение ежедневных задач.

Оценка текущей работы

Достижение первичных целей, выполнение конкретных ежедневных задач и обязанностей — сфера ответственности менеджера ресторана. Здесь требуется более часто оценивать успешность и регулярно предоставлять обратную связь, поскольку именно ежедневная работа ресторана влияет на имидж заведения в глазах потребителей, а значит, и определяет его конкурентоспособность.

Фактически оценивая выполнение первичных обязанностей линейного менеджера, мы оцениваем, как он ведет смену:

• готовит ресторан к работе;
• организует работу всех подразделений;
• подводит итоги работы за день;
• передает информацию и ресурсы сменщику — менеджеру, который будет нести ответственность за следующую смену.

Трудность ежедневной оценки в том, что в ресторане никогда не бывает двух одинаковых смен, поэтому унифицировать все процессы и очередность их выполнения, практически невозможно. Понимая сложность задачи, мы собрали за круглым столом практикующих менеджеров и руководителей подразделений из разных регионов. По итогам обсуждения пришли к выводам:

• что все одинаково понимаем, какие задачи линейные менеджеры должны решать в рамках текущей смены;
  
  
• с учетом различий в работе ресторанов сети «Сушия» (рабочие графики, функциональное наполнение типовых задач и пр.) нет смысла разрабатывать единый инструмент для контроля всех трех этапов ежедневной деятельности — подготовка, организация и контроль, анализ и завершающая подготовка;
  
  
• для оценки правильности и результативности действий менеджера на каждом этапе нужен отдельный инструмент.

Затем был разработан Контрольный лист наблюдения (КЛН) — Комплексный инструмент, который охватывает все три цикла:

1) КЛН открытия ресторана;
2) КЛН ведения смены;
3) КЛН закрытия ресторана.

Пример контрольного листа наблюдения приведен в приложении 2.

Приложение 2 Контрольный лист наблюдения (фрагмент) Ресторан: Дата и время проведения проверки: Ф.И.О. проводившего проверку: Ф.И.О. менеджера № п/п Стандарт ведения смены Оценка, баллы возможная* фактическая 1 Своевременно проводит подготовку к брифингу Готовит информацию для передачи на брифинге (почта, тетрадь передачи информации, др). Готовит результаты мотивационных акций за предыдущий период (смену), др. 2   2 Проводит брифинг смены (согласно стандарту), приоритет — зал Озвучивает показатели работы ресторана, нацеливает сотрудников на командную работу, обсуждение акций в ресторане, постановку целей на смену. Брифинг проводится своевременно (согласно стандартному времени для брифинга) 2   4 Контролирует своевременный выход сотрудников на смену, координирует поиск решения возникших проблем Контролирует выход сотрудников на смену (за 15 мин. до начала смены). В случае отсутствия сотрудника правильно действует: организовывает процессы в ресторане с учетом отсутствия одного человека или оперативно находит замену. Допускает сотрудников на смену в соответствии с инструкциями (контроль внешнего вида, состояния и др.) 2   5 Контролирует наличие достаточного количества ресурсов для работы (продукты, посуда, средства уборки) Обеспечивает выдачу (поиск) необходимых товарно-материальных ценностей со склада 2   6 Каждые 15 минут проводит обход ресторана Проводит обход всех зон ресторана (зал, входная зона, гостевые туалеты, бар, суши-бар, кухня, хозчасть, раздевалка, касса). Проводит контроль чистоты помещений, наличия сотрудников на рабочих местах, их загрузки, качества работы, наличия ресурсов. Оценивает процессы, при необходимости перераспределяет сотрудников между процессами. С большей частотой контролирует «проблемные процессы». Ставит корректирующие задачи сотрудникам, контролирует выполнение этих задач 10   * При выполнении стандарта получает возможное количество баллов, при невыполнении — 0.

Что мы сделали? Выделили ключевые моменты, обязательные для успешной реализации задач на каждом из этапов — именно их выполнение и оценивается. При этом все факторы, которые способны повлиять на успешность деятельности менеджера, директор ресторана учитывает при предоставлении обратной связи (сразу после заполнения КЛН).

При оценке эффективности менеджера мы обращаем внимание не на соответствие его работы пошаговому алгоритму выполнения операций/задач (тайминг), а на наличие и уровень развития определенных управленческих компетенций. Например:

• умение правильно расставить приоритеты;
• способность своевременно реагировать на изменение ситуации;
• умение разрешать конфликтные ситуации, оперативно решать возникающие в «критичных зонах» проблемы (в основном, касающиеся комфорта потребителя);
• готовность усилить контроль и оказать поддержку подчиненным на наименее подготовленных участках;
• умение эффективно распределять ресурсы для обеспечения рабочих процессов (в первую очередь — человеческие, учитывая компетенции отдельных сотрудников).

Как же уложить все эти задачи в простые и понятные 20 пунктов чек-листа? Да еще с учетом масштаба — ведь речь идет о ежедневной организации досуга 4,5 тыс. человек (именно столько гостей одновременно находится в наших ресторанах) в 12 городах Украины! Чек-лист помог решить эту задачу: теперь все директора ресторанов использует КЛН для оценки подчиненных на всех этапах ведения смены. Новый инструмент помог:

• облегчить задачу проверяющего (например, отпала необходимость составлять особый график для проведения проверок);
• приблизить КЛН к реалиям ежедневного рабочего процесса;
• минимизировать стресс для проверяемых линейных менеджеров, помочь им максимально сконцентрироваться и эффективно выполнить свои задачи.

Подводим итоги

Что мы делаем с оценками? Системно анализируем, причем в динамике — для нас это даже более важный показатель, чем сами по себе абсолютные цифры общей оценки (по КЛН).

Если линейный менеджер демонстрирует не самые высокие показатели (что может быть связано, например, с недостатком опыта), но на протяжении определенного периода его оценки постоянно улучшаются, — для нас это признак прогресса и качественной работы.

Если же, судя по итогам повторных оценок (заполнение КЛН), линейный менеджер повторяет свои ошибки, мы считаем, что его непосредственному руководителю необходимо принимать кадровые решения. Например:

• повышение квалификации данного сотрудника;
• отстранение от самостоятельной работы в смене (временное, до получения более высоких оценок);
• освобождение от должности.

Окончательное решение всегда принимается индивидуально, с учетом мнения руководителя.

И все же самая важная задача руководителя при проведении ежедневной оценки и предоставлении обратной связи — мотивация сотрудника, создание у него позитивного рабочего настроя. Мы считаем, что главные условия этого:

• объективность (ссылка на конкретные ситуации);
• совместное обсуждение принятых решений; при этом, если решение было спорным, у менеджера всегда есть возможность предложить иные варианты.

Регулярная оценка качества ведения смены и управления сменой в ресторане побуждает наших менеджеров к постоянному улучшению сервиса и повышению своего профессионального уровня.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»