Давайте спросим себя честно: обращает ли наша компания внимание на взаимодействие подразделений, на слаженность работы коллектива, на уровень удовлетворенности сотрудников? По моим наблюдениям, оценкой качества обслуживания внутренних клиентов в нашей стране пока занимаются немногие организации. Но скоро это станет общей практикой, так как все больше руководителей понимают четкую взаимосвязь между слаженностью работы коллектива и конечным результатом работы компании.

К внедрению системы управления эффективностью (Performance Management) мы приступили в конце 2010-го, год назад утвердили KPI’s (ключевые показатели эффективности) для директоров независимых подразделений центрального офиса банка, а оценивать уровень качества обслуживания внутренних клиентов в украинском офисе «Эрсте Банка» впервые стали только в прошлом году.

Сегодня мы уже вышли на второй цикл оценки, поэтому по праву можем сказать, что система оценки качества обслуживания внутренних клиентов успешно внедрена. Расскажу о том, как мы подготавливали и реализовывали этот проект.

Руководители «Эрсте Банка» поставили перед HR-службой задачу: «Разработать для директоров поддерживающих функций KPI’s, связанные с качеством обслуживания внутренних клиентов». Идея заключалась в том, чтобы включить в KPI’s этих директоров показатель удовлетворенности внутренних клиентов работой их подразделений.

Таким образом, часть годового бонуса руководителя напрямую зависит от данного показателя. Единственный нюанс — вес данного показателя в общей структуре KPI’s руководителя: для директоров поддерживающих подразделений (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, ИТ и пр.) он существенен — составляет 20–25%, а для директоров бизнес-подразделений — 10–15% (но тоже есть в KPI’s!).

Проблемы

С какими сложностями мы столкнулись на подготовительном этапе?

Во-первых, комплексность задачи. Дело в том, что систему оценки качества обслуживания внутренних клиентов нельзя было разрабатывать как изолированный — «повисший в воздухе» — проект. Оценку следовало связать 1) с управлением эффективностью (для чего и потребовались конкретные KPI’s) и 2) с «Программой поощрения персонала».

Во-вторых, сложность с определением ключевых показателей эффективности для поддерживающих подразделений.

В-третьих, сама «неосязаемость» услуг, естественный субъективизм в восприятии качества обслуживания. Эти обстоятельства затрудняли «оцифровку» данного показателя. Мы понимали: чтобы результаты оценки действительно влияли на уровень вознаграждения, оценочный инструмент должен быть эффективным (то есть давать валидную, объективную информацию для принятия управленческих решений), и в то же время — простым и понятным для сотрудников.

В-четвертых, сложность учета «человеческого фактора» — степени «дружественности» взаимоотношений, которые сложились между коллегами (подразделениями).

В-пятых, недостаток финансирования. На этот проект отдельный бюджет вообще не выделялся, поэтому привлекать внешних консультантов мы не могли, приходилось рассчитывать только на внутренние ресурсы.

Решения

Как оказалось в итоге, отсутствие бюджета нам не помешало: весь проект — от идеи до интерпретации полученных результатов — был сделан сотрудниками управления по работе с персоналом самостоятельно. Ответственным за внедрение оценки стал HR-специалист, который курирует направление Performance Management.

HR-служба разработала все составляющие проекта:

• концепция и связь с другими HR-процессами;
• инструментарий (электронная анкета), методические материалы и методы анализа результатов оценки;
• коммуникационное сопровождение;
• критерии оценки;
• процедуры проведения оценки и необходимое документальное сопровождение (приказы, Положение об оценке и пр.);
• администрирование процесса оценки (графики, сбор и обработка данных);
• анализ полученных результатов и подготовка отчетов.

Цели и задачи проекта мы определили следующим образом:

• оценить уровень сотрудничества между различными подразделениями;
• оценить уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
• выявить проблемные зоны, а также положительные стороны в процессах коммуникации;
• подготовить рекомендации для руководителей банка и подразделений;
• разработать мероприятия для мотивации сотрудников.

Сначала идея была в том, чтобы оценивать только предоставление услуг поддерживающих служб конкретным подразделениям. Например, если операционный департамент обслуживает отделения — значит, сотрудники отделений и должны оценивать работу «операционщиков». Но потом пришли к выводу, что изолированных «поставщиков услуг» и «потребителей» у нас фактически нет — внутри банка каждый отдел/ департамент/ управление являются и потребителем, и производителем услуг. Например, сотрудники розничного департамента были уверены, что раз они приносят банку доход, то все остальные подразделения должны их обслуживать — по сути, не получая ничего взамен. На самом деле, конечно, это не так: многие отделы получают от них информацию, коммуницируют и пр.

Взаимодействие и сотрудничество — это процесс двусторонний, а не однонаправленный. Все подразделения банка работают на общий результат — соответственно, качество коммуникаций и взаимодействия между подразделениями должно оцениваться взаимно. Поэтому мы приняли решение:

1) все региональные подразделения оценивают работу всех подразделений центрального офиса по предоставлению им услуг;

2) все подразделения центрального офиса оценивают работу друг друга, поскольку постоянно взаимодействуют и являются одновременно и поставщиками, и потребителями услуг.

Простота оргструктуры «Эрсте Банка» существенно облегчила нам работу. У нас есть:

• центральный офис в Киеве, где сосредоточены все службы поддержки;
• сеть региональных подразделений (отделения и корпоративные центры).

При проведении оценки мы также предусмотрели выявление лучших сотрудников в сфере обслуживания внутренних клиентов, являющихся ролевыми моделями. Каждый из участников оценки может отдать свой голос за коллег (максимум — за пять человек).

По итогам оценки обслуживания внутренних клиентов отбираются:

• сотрудники, набравшие большинство голосов (три человека);
• подразделение центрального офиса, получившее высший балл.

В конце года все «отличники» поощряются материально и получают публичное признание своих заслуг. Самое главное, что теперь мы можем говорить о признании и награждении лучших объективно — на основании конкретных цифр.

Инструментарий

Талантливые сотрудники HR-управления разработали весь необходимый для оценки инструментарий на базе всем привычной программы Excel:

1) анкета для оценки;
2) инструкция по заполнению анкеты;
3) презентация работы программы.

Чтобы разработать критерии для оценки успешности сотрудничества подразделений в банке, мы собрали рабочую группу, в которую включили наиболее активных специалистов из разных подразделений. После долгих обсуждений выбрали десять критериев и объединили их в три группы (таблица).

Табл. Критерии оценки

I. Отношение	• Предоставление корректных и понятных ответов на вопросы/ запросы
	• Готовность брать на себя ответственность за предоставленное решение и информацию
	• Поддержка и сопровождение выполняемой задачи
II. Выполнение	• Оперативность и своевременное решение задач
	• Исполнение взятых на себя обязательств
	• Помощь в разработке решений
III. Коммуникации	• Проявление уважения в сотрудничестве
	• Желание и готовность помочь
	• Своевременное информирование о нововведениях и изменениях
	• Доступность для встреч, телефонных разговоров и электронной переписки

Для оценки по критериям приняли шкалу 1–10 баллов:

• 10 баллов — значительно превышает ожидания;
• 9 — превышает ожидания;
• 7–8 — соответствует ожиданиям;
• 5–6 — частично соответствует ожиданиям;
• 1–4 — не соответствует ожиданиям.

Такая же шкала используется в «Эрсте Банке» в системе управления эффективностью сотрудников и оценке руководителей по методу «360°», поэтому наши люди хорошо ее знают.

Все подготовленные материалы были вынесены на обсуждение правления банка и директоров департаментов. После согласования возникших вопросов с руководством мы запустили оценку.

Проведение оценки

Как организована процедура оценки? Каждый сотрудник (добровольно и анонимно — это важно) заполняет анкету, размещенную на корпоративном обучающем портале, к которому у всех есть доступ.

Анкета разработана в программе Excel, для ее заполнения необходимо выполнить четыре шага:

1. Идентификация (указать, в каком подразделении работает человек).
2. Оценка своего подразделения по предложенным критериям (рис. 1)
3. Оценка всех подразделений, с которыми сотрудник часто взаимодействует.
4. Голосование (по желанию) за сотрудников, которые наилучшим образом работают со своими внутренними клиентами (рис. 2).

Рис. 1. Оценка своего подразделения

 

Рис. 2. Голосование за сотрудников

Для облегчения работы с анкетой при открытии файла и в процессе заполнения полей появляются подсказки.

При открытии анкеты сотрудники видели специальное обращение, которое еще раз проясняло цель оценки.

Добрый день, уважаемые коллеги! Без высокого уровня внутреннего сервиса практически невозможно качественно обслуживать клиентов и достигать бизнес-целей. Данный опрос проводится для того, чтобы у каждого сотрудника была возможность высказать свое мнение по поводу качества обслуживания внутри банка. В анкете вы сможете оценить: 1) свое подразделение (это первое, что вы будете оценивать); 2) все подразделения центрального офиса, с которыми сотрудничаете (вы сами выбираете подразделения для оценки). Также вы сможете выделить пять сотрудников центрального офиса, которых считаете примером для других, образцом профессионализма и общения. Пожалуйста, оцените все подразделения, с которыми вы взаимодействуете. Ваша оценка и комментарии помогут исправить то, что требует изменений, и сохранить то, что удается наилучшим образом. Если у вас возникнут вопросы во время заполнения анкеты, пожалуйста, обращайтесь к инструкциям или звоните в управление по работе с персоналом. Спасибо!

При оценивании подразделений сотрудникам предоставляется возможность написать комментарии к оценкам.

По завершении работы с анкетой все данные автоматически собираются в единую базу. Обработка данных проводится в программе Excel, что позволяет обобщать результаты как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом, а также строить наглядные графики и диаграммы.

Мы понимали: в такой деликатной сфере, как оценка важнейшее значение имеет коммуникация — на подготовительном этапе, в течение всего процесса оценивания и после подведения итогов. Именно поэтому мы предварительно согласовывали со всеми директорами направлений критерии и шкалу оценки, проводили специальные собрания с сотрудниками, где подробно объясняли значение каждого критерия, чтобы все понимали, о чем идет речь. Почему это было важно? Дело в том, что даже такие простые, казалось бы, понятия, как «уважение», «желание помочь», «исполнение взятых обязательств» воспринимаются людьми по-разному. Поэтому нужно было вначале договориться об определениях и о том, как обеспечить объективность оценок.

Кроме того, для информирования сотрудников об оценке удовлетворенности внутренних клиентов активно использовались корпоративные ресурсы коммуникации — внутренний интернет-портал и корпоративное издание.

В итоге, к началу оценки люди были хорошо проинформированы: знали о запуске и тестировании инструмента, о сроках и ходе проведения оценки. Руководители получали информацию о том, насколько вовлечены сотрудники и насколько активно заполняют анкеты. После завершения проекта мы, разумеется, поблагодарили всех, кто заполнил анкеты, поскольку благодаря их участию HR-служба получила важнейший материал для анализа.

Результаты

Чтобы получить реально отображающие ситуацию результаты оценки, необходимо было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников (желательно — все 100%). Нам удалось охватить 64% целевой аудитории, что для первого раза является очень неплохим результатом.

Должен отметить, что практически одновременно (в течение трех месяцев) у нас в банке проводилось множество HR-проектов (например, оценка вовлеченности сотрудников на уровне Erste Group, оценка по методу «360°» и другие), поэтому люди были очень загружены — буквально завалены опросами. Все же проект по оценке удовлетворенности внутренних клиентов был очень важен для нас (к тому же он проводился впервые), мы его всячески «пиарили». Для периода, когда у людей была такая загрузка, активность свыше 50% — это очень хороший показатель.

Время для проведения оценки мы выбрали так, чтобы успеть собрать все данные к концу года, поскольку план работы HR-службы на следующий год хотели подготовить уже с учетом анализа полученных результатов. К тому же в начале 2012-го мы уже начали оценку выполнения KPI’s руководителями департаментов, и необходимы были данные удовлетворенности работой их подразделений со стороны внутренних клиентов.

К декабрю прошлого года мы подготовили все отчеты:

1. Полный отчет по всему банку для правления.
2. Отчеты для директоров департаментов (общие результаты по банку в целом и детальный анализ по подразделению; комментарии сотрудников; список лучших работников).
3. Отчеты по отдельным управлениям/ отделам (по запросу руководителей).

Кроме того, HR-специалисты подготовили рекомендации для руководителей (по дальнейшим действиям в рамках банка в целом и по отдельным подразделениям), а также оказали им помощь в интерпретации полученных данных и проведении коммуникаций с коллективами отдельных подразделений.

В результате средний уровень качества обслуживания внутренних клиентов составил 7,09 баллов, что соответствует нашим ожиданиям.

В развернутые отчеты для руководителей были включены графики, показывающие место их подразделений в общем рейтинге (рис. 3).

Рис. 3. Рейтинг подразделений центрального офиса

Изучив подробную информацию о распределении оценок между подразделениями по различным критериям, мы получили возможность наглядно выделить сильные и слабые стороны во взаимоотношениях с коллегами как на уровне каждого подразделения, так и в целом по банку.

Сводная матрица средних оценок по всем подразделениям — оценивающим и оцениваемым (рис. 4) помогла нам выделить проблемные зоны в коммуникациях между подразделениями, а также выявить текущие или потенциальные конфликты.

Рис. 4. Сводная матрица средних оценок

Эти данные были доступны только членам правления. Проанализировав ситуацию, топ-менеджеры провели индивидуальные беседы со своими подчиненными (директорами департаментов) и продумали действия по улучшению ситуации.

Разобраться в сути конфликтов очень помогли комментарии сотрудников: благодаря им мы увидели то, что обычно взгляду «постороннего» не открывается. Кроме того, комментарии указали нам на проблемы в процессах и заставили посмотреть на многие вещи по-другому.

Хотя большинство оценок попадают в приемлемый «коридор» шесть-восемь баллов, люди использовали всю шкалу (встречались и минимальные — один-два балла). У участников опроса была возможность поставить и самые низкие, и самые высокие оценки — без комментариев. Кстати, с этого года мы решили внести изменение — в случае если сотрудник ставит крайне низкие или высокие оценки, он будет обязан прокомментировать почему он оценивает подразделение именно так.

Некоторые категории сотрудников считали, что коллеги относятся к ним с предубеждением. Например, ИТ-специалисты до проведения оценки были убеждены, что получат низшие баллы — «ну, не любят нас!». Точно так же думали аудиторы. К счастью, их опасения не оправдались. К обоснованной критике в подразделениях, действительно получивших наименьший балл, люди отнеслись очень серьезно и адекватно. После подведения итогов оценки руководители этих подразделений провели со своими сотрудниками ряд совещаний, чтобы исправить положение дел. На этом участке работы сейчас нет того напряжения во взаимоотношениях с коллегами, что было раньше.

Обсуждение аналитических материалов по итогам оценки прошло по всем уровням управления (рис. 5).

Рис. 5. Действия со стороны руководителей

После рассмотрения результатов на заседании Правления руководители (директора департаментов) провели встречи со своими подчиненными — начальниками управлений и отделов, а те, в свою очередь, — со специалистами всех уровней.

На встречах решалось несколько вопросов:

1. Предоставление обратной связи.
2. Обсуждение сильных/ слабых сторон и проблемных зон.
3. Разработка плана действий по повышению качества обслуживания внутренних клиентов.
4. Назначение ответственных за реализацию мероприятий и утверждение сроков.

Выводы

Мы стремились к тому, чтобы инструмент позволял не только измерять эффективность работы подразделений, но и анализировать плюсы/ минусы внутренних коммуникаций. Наши ожидания в отношении системы оценки оправдались.

Преимущества для руководителей:

• полученные данные явились основой для принятия управленческих решений;
• руководители стали лучше понимать сильные и слабые стороны своих подразделений. При этом каждый руководитель видел, как его подразделение оценивается его же подчиненными, а также сотрудниками других подразделений;
• комментарии помогли обратить внимание на конкретные пробелы в коммуникациях и процессах.

Преимущества для рядовых сотрудников:

• возможность указать на объективные недостатки/достоинства во взаимодействии с коллегами/подразделениями;
• поощрение коллег;
• признание (для лучших).
• люди имели возможность попасть по итогам голосования в «Программу поощрения персонала».

Большой своей заслугой (и показателем правильно выстроенной коммуникации) мы считаем откровенность людей. Поскольку мы гарантировали анонимность, никто не боялся «начальственного гнева», что обеспечило высокое качество результатов. Если раньше мы знали, что проблемы есть, то теперь увидели их воочию — на графиках, «на бумаге». Ведь если претензии предъявляют не пять-шесть человек, а десятки, значит, проблема эта не надуманная, она действительно мешает развитию банка.

Зачастую причина несогласованности во взаимодействиях между смежными подразделениями кроется в «несработанности» их руководителей, недоверии людей друг к другу. Когда об этом заговорили открыто, оценив показатель удовлетворенности внутренних клиентов и включив его в KPI’s руководителей, — оказалось, что контакт можно установить.

Отдельно хочется отметить мотивационную часть программы оценки. Как и было обещано, лучшее подразделение и троих лучших сотрудников среди подразделений поддержки из центрального офиса мы поощрили. При подведении итогов работы за год на общем собрании коллектива члены Правления банка лично вручали им памятные ценные призы и дипломы. Информация о победителях также была размещена на корпоративном интернет-портале и в журнале банка.

Мы считаем, что это очень важно: теперь значимыми, вносящими существенный вклад в развитие банка признаются не только бизнес-подразделения, но и службы поддержки.

Руководители «Эрсте Банка» рассчитывают, что оценка уровня удовлетворенности взаимодействия с коллегами отразится на результатах бизнеса, ведь отношение к внутренним и внешним клиентам — тесно связанные процессы. При этом мы понимаем, что вводя в систему оценки новую процедуру, важно мотивировать людей к участию в ней и, разумеется, принимать необходимые изменения — иначе в новом цикле оценки активность будет падать.

Мы, со своей стороны, продолжим совершенствование инструментария и оптимизацию процесса оценки.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»