Оценка персонала в компании Philips

С корпоративной системой оценки сотрудники Philips сталкиваются еще на этапе отбора — до того как станут штатными работниками. Какими же качествами должен обладать человек, чтобы достичь успеха в компании?

Для нас важно, чтобы он был небезразличен к тому, что делает и с кем работает, а также соответствовал корпоративным требованиям:

умел работать в команде для достижения максимального результата;
всегда стремился делать больше, чем прежде;
брал на себя ответственность за процесс и результат.

При поиске и отборочной оценке кандидатов мы обращаем больше внимания на совпадение ценностей человека и компании, чем на «полное соответствие» кандидата профессиональным требованиям.

При отборе претендентов на все позиции мы применяем единый подход: проводим многоуровневые собеседования. Поэтому к процессу оценки внутренних кандидатов привлекаются не только HR-менеджеры и непосредственный руководитель, но и будущие коллеги, функциональные руководители или руководители смежных отделов. Таким образом, мы «сканируем» кандидата с разных сторон, в результате чего получаем оценку по методу «360°». Решение о приеме на работу всегда принимается коллегиально, потому что для нас важны мнения и команды, и основных «игроков». Практика показывает: после такого интервьюирования адаптация кандидата проходит намного быстрее, поскольку на момент выхода на работу он лучше понимает «правила игры» и находит поддержку у коллег (ведь они его выбирали).

В нашей компании процесс ежегодной (основной) оценки персонала проходит зимой — с декабря по февраль. Корпоративная методология, методики и критерии оценки и т. д. приняты на глобальном уровне, поэтому во всех странах используются одинаковые инструменты (в том числе и в Украине).

Система оценки в Philips полностью автоматизирована — во всех странах присутствия действует единая электронная система (рис. 1), специально разработанная для нас. Все оценки заносятся в личное дело сотрудника; информация из этой системы может использоваться также в других внутренних программах (например, обучения и развития). Все базы данных и необходимые сервисы расположены на внутреннем сайте компании. Каждый работник получает персональный доступ к системе, где он может выполнить необходимые процедуры, а также (при необходимости) просмотреть все свои результаты, начиная с первой оценки.

Рис. 1. Главная страница автоматизированной системы оценки

Процесс ежегодной оценки состоит из нескольких этапов:

1. Самооценка. Мы верим, что человек сам является «кузнецом» своей карьеры, поэтому ежегодная оценка начинается с самооценки. Каждый наш сотрудник:

самостоятельно анализирует все, что сделал за предыдущий период;
оценивает достигнутые результаты, сравнивая их с теми целями, которые были поставлены.

В программе оценки доступны три основных листа оценки:

Первый лист — оценка прошлого года. Здесь сотрудник описывает результаты за прошедший период: поставленные цели и проделанную работу.
Второй лист — оценка грядущего периода. Здесь сотрудник описывает, что он будет делать и определяет свои цели. При необходимости менеджер может скорректировать поставленные цели, но все же главное в процессе оценки — побудить человека понять и принять свою роль в компании.
Третий лист — оценка перспектив (дальнейшее развитие компетенций и карьеры). Здесь многое зависит от инициативы и активности самого сотрудника: он имеет право выбрать себе необходимые тренинги, его мнение учитывается при составлении планов обучения и развития. В то же время эйчары не гарантируют на 100%, что компания подтвердит все запросы каждого сотрудника. Принятие решения о проведении определенных тренингов зависит в первую очередь от потребностей бизнеса в развитии тех или иных компетенций данного работника.

Кроме заполнения листов оценки, сотрудники имеют возможность подтвердить свою готовность к развитию карьеры в других офисах: на глобальном, региональном или локальном уровнях. Это помогает руководству искать людей для международных программ. Мы постоянно «держим руку на пульсе» — отслеживаем карьерные возможности, которые появляются для сотрудников как в Украине, так и в других офисах Philips. Наша задача — вовремя рассмотреть талант, взрастить его, поддержать и дать возможность развиваться дальше. Оценка играет ключевую роль в подтверждении достигнутых результатов каждого сотрудника и планировании его дальнейшего продвижения в карьере.

2. Оценка руководителей. Многие наши работники в рамках занимаемой должности имеют не только непосредственного руководителя, которому подчиняются «по вертикали», но и «функционального» — в рамках своей специализации/направления деятельности. Например, как директор по персоналу Philips в Украине я подчиняюсь:

непосредственно — генеральному директору Philips в Украине;
функционально — директору по персоналу Philips региона Россия, Украина, Белоруссия и Центральная Азия, который находится в Москве.

Оба менеджера просматривают в программе результаты самооценки сотрудника, после чего дают оценку индивидуальной результативности подчиненного, а также добавляют комментарии, отмечая:

насколько, по их мнению, он был успешен в достижении поставленных целей;
какие показал результаты;
какие изменения необходимо внести в цели на будущий период;
какие области развития и программы обучения согласованы на следующий период;
какие перспективы рассматриваются для продвижения в следующем году.

Результаты оценки формализованы в автоматизированной системе (рис. 2).

Рис. 2. Пример результатов оценки сотрудника

Зачем мы тратим время (эйчаров, менеджеров, рядовых работников) на выполнение оценочных процедур? Потому что они помогают и менеджерам, и сотрудникам получать обратную связь. В Philips оценка — это в первую очередь диалог, поэтому мы просим всех наших коллег тщательно к ней готовиться; причем требуем подготовки и со стороны сотрудников, и со стороны руководителей.

Подготовка должна включать не только отчет человека о собственных достижениях и успехах, но и анализ успешности взаимоотношений организации с ним: что компания должна ему давать и чего она, возможно, не предоставляет, не обеспечивает.

Чтобы к 1 декабря (дата начала оценки) освежить в памяти необходимую информацию, на протяжении последних двух недель ноября мы проводим сессии по подготовке к оценке, в программу которых включены специальные тренинги — как для сотрудников, так и для руководителей.

После завершения обучения менеджеры должны ясно понимать правила постановки целей и уметь организовать диалог с людьми. Это очень важно, ведь даже негативная оценка может быть воспринята позитивно, если ее правильно «донести» до человека. В то же время, неправильный диалог не сможет в полной мере передать благодарность компании сотруднику, которая выражается в позитивной оценке. Мы стремимся, чтобы общение в процессе проведения оценочных процедур не ограничивалось монологом руководителя, который указывает подчиненному, что тот сделал хорошо, а что плохо.

Мы также нацеливаем менеджеров на то, чтобы на всех этапах они оценивали сотрудников и команды максимально прозрачно и взвешенно. Менеджер не просто должен проставить отметку: «согласен/ не согласен», «достигнуто/ не достигнуто», но и аргументировать свое решение, предоставить факты и примеры, подтверждающие его выводы.

3. «Калибровка». Параллельно с индивидуальной оценкой менеджерами каждого работника идет процесс «калибровки». Важная ее особенность в компании — объективность: в процессе оценки подразделения принимают участие не только его непосредственные руководители, но и менеджеры других отделов, которые с ним взаимодействуют. Сначала руководители оценивают коллективы своих подразделений, а затем — всю компанию в целом. Мы считаем, что оценка сотрудника — это задача не только его менеджера, но и всей компании в целом.

Кроме того, в процессе «калибровки» руководители получают обратную связь от компании по каждому из подчиненных, а также могут сравнить результативность и качество работы своей команды с успехами других отделов компании.

Этап «калибровки» начинается в январе; мы специально готовим руководителей, чтобы к его началу они понимали — на что, прежде всего, смотрит компания, что для нее важно. Во время «калибровки» все участники процесса должны прийти к консенсусу и выработать единое мнение.

В результате в каждом из подразделений, а затем и в компании в целом определяют лучшего члена команды. Эти сотрудники становятся ролевыми моделями для своих коллег. Их успех вознаграждается; они получают повышение зарплаты (в зависимости от оценки) и/или продвижение в рамках компании — более высокий ранг должности, участие в новых проектах:

по горизонтали — повышение профессионального уровня в рамках занимаемой должности;
по вертикали — переход на позицию, которая находится на уровень выше.

Большинство новых назначений (повышение, перевод и пр.) в компании проходят с 1 января (после предварительной «калибровки») или с 1 апреля — после окончания всего цикла оценки. Кроме того, в некоторых случаях мы практикуем так называемые отложенные повышения. Например, новое назначение откладывается в тех случаях, когда сотрудник имеет хороший потенциал, но по некоторым аспектам еще «не дотягивает» до требований следующего уровня. Таким людям мы даем время до октября, когда у них появляется возможность исправить оценку (или подтвердить свой предыдущий результат). Иногда, видя в сотруднике потенциал, компания может предложить ему новую должность в будущем, даже если новое направление еще не открыто.

Конечно же, как и любая организация, мы стремимся к тому, чтобы у нас было больше высокопрофессиональных специалистов, результаты работы которых превышают ожидания. Однако у нас есть и сотрудники, чьи показатели не достигают требуемого уровня. Происходит это по разным причинам, например:

человек начал работать у нас недавно; может оказаться, что к моменту проведения годовой оценки его результаты еще не видны, поэтому менеджерам сложно оценить, как он будет развиваться в дальнейшем;
сотрудник долго работает на одном месте, где, по его мнению, уже достиг максимума — в таком случае результативность его работы может пострадать из-за снижения мотивации и пр.

Но в любом случае мы стараемся 1) выявить, в какой области необходимо «подтянуть» знания и навыки работника, а затем 2) подобрать варианты развития, расширения компетенций и предоставить ему возможности для выбора.

4. Завершающий этап. Завершением процесса оценки становится встреча непосредственного руководителя с сотрудником, где подчиненный получает обратную связь от компании и согласовывает свои цели и задачи на следующий год.

Информация о результатах оценки заносится в личное дело сотрудника (файл); она доступна и самому сотруднику, и его руководителю, и менеджеру по персоналу. Мы не разглашаем индивидуальные результаты, но обязательно обсуждаем результаты оценки по компании в целом: сколько у нас сильных работников, скольким необходимо «подтянуться», сколько человек улучшили свои результаты по сравнению с прошлым периодом и пр.

В отношении пересмотра заработных плат или льгот мы действуем в соответствии с внутренними политиками и процедурами. Как правило, негативные эмоции возникают у работников в том случае, если они не понимают критериев оценки или оснований для принятия тех или иных управленческих решений. Чтобы предупредить возможные недоразумения, мы стремимся сделать причины перемещения или продвижения сотрудников понятными для всех. Поэтому эйчары и руководители Philips всегда открыты к диалогу.

5. Дополнительная (промежуточная) оценка. Помимо основной оценки в нашей компании проводится промежуточное подведение итогов работы — в середине года (middleyear), с июня по август. Раньше этот вид оценки использовался только для тех работников, которые по результатам основной оценки получили оценку ниже среднего, но с 2012 года менеджеры компании приняли решение ввести дополнительную оценку на глобальном уровне — для всех категорий сотрудников.

Почему этот процесс столь важен для нас? Ситуация на рынке и, соответственно, в компании динамично меняется, поэтому цели должны оперативно корректироваться. Промежуточная оценка помогает сотруднику понять: что ему нужно улучшить в своей деятельности, а какие задачи (поставленные в январе-феврале) можно изменить или приостановить. Нужно отметить, что дополнительная оценка — это скорее совместное обсуждение поставленных в начале года целей и достигнутых к середине года успехов. Благодаря полученным данным мы постоянно «держим руку на пульсе» бизнеса, а также своевременно вносим необходимые изменения в цели и планы компании.

6. Оценка поведения. К этому виду оценки мы обратились недавно. Теперь оцениваем не только то, что сотрудник делает, но и то, как он это делает (взаимодействует в команде, берет на себя ответственность и т. д.), насколько нацелен на результат, какими ценностями руководствуется.

Единого «рецепта» этого вида оценки не существует, ведь «как» — это поведенческие характеристики, специфические для каждой функции. Поэтому проверяется соответствие реального поведения корпоративным принципам и стандартам разными способами.

Иногда сотрудник показывает отличный результат в работе, но при этом «не дотягивает» при оценке командного взаимодействия или отношения к новым задачам, а в результате — получает оценку ниже среднего. Мы считаем, что и для самого работника, и для нас это важный сигнал: над собой нужно работать, причем — именно над развитием личностных качеств (инновационность, командность, ориентация на результат, клиентоориентированность и т. п.).

Даже при такой сложной системе оценки — состоящей из нескольких этапов, предполагающей вовлечение каждого сотрудника, — ее администрирование не вызывает у нас особых трудностей. В первую очередь потому, что все этапы тщательно продуманы и организованы, все методы выверены и хорошо отлажены. Единственная трудность для эйчаров — уложиться в сроки. Несмотря на то, что процесс оценки продолжается три месяца, нам нужно постоянно отслеживать, чтобы все процедуры проводились своевременно и планомерно, всем хватало времени на подготовку и на предоставление качественной обратной связи.

Как эйчар, я очень рада, что в компании есть корпоративная система оценки, и что особенно важно, — это «живая» оценка. Сотрудники нашей компании проходят столь сложную процедуру не «для галочки», не потому, что «так надо», а потому что это необходимый этап развития — и себя, и компании в целом.

Приведу пример из своего опыта. В одной из организаций, где я работала до Philips, системы оценки не было — менеджеры в нее не верили (хотя компания была международной). В результате был сложный подход к повышению зарплат — все решения принимались индивидуально. Но что было еще более тревожным для эйчара — сотрудники отмечали, что не понимают, правильно ли они работают, и не знают, как их оценивает компания.

Особо хотела бы отметить, что наша система оценки не направлена на рост «внутренней конкурентности»; мы не сравниваем себя с филиалами и представительствами Philips в других странах или другими компаниями. Мы не стремимся быть лучше кого-то, наша цель — быть лучше, чем мы есть!

Главная задача, которую нам успешно помогает решать корпоративная система оценки — это развитие талантов, ведь мы стремимся к тому, чтобы каждый наш специалист мог обоснованно и с гордостью сказать о себе: «Я — профессиональный сотрудник профессиональной компании Philips!»

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»