Менеджер по персоналу как риск-менеджер

Традиционно топ-менеджеры компаний считают, что главные опасности для бизнеса таятся во внешней среде. Безусловно, в условиях глобального кризиса возрастают риски, вызванные высокой волатильностью рынков, неопределенностью стратегических перспектив и пр. Однако проблемы, связанные с управлением персоналом, могут принести бизнесу не меньше проблем, чем происки конкурентов.

Под кадровыми рисками мы будем понимать факторы/ ситуации, которые приводят к дополнительным затратам и потерям — материальным/ финансовым и/или нематериальным (например, репутационного характера). Такими факторами чаще всего становятся ошибки в принятии кадровых решений, применении HR-технологий и пр. Поскольку за эти вопросы в компании отвечает менеджер по персоналу, его с полным правом можно считать риск-менеджером. В таком качестве он обязан уметь: 1) выявлять связанные с персоналом риски/ угрозы и 2) их минимизировать (а лучше — предотвращать).

Для этого нужно:

Стать менеджером (не консультантом или технологом), обладать управленческим мышлением — уметь анализировать сложные ситуации, диагностировать проблемы, прогнозировать последствия принимаемых решений, предвидеть масштабы возможных потерь.
Провести инвентаризацию «кадрового хозяйства» для выявления узких мест, потенциальных опасностей, возможных угроз и сбоев.

Надежды топ-менеджера (собственника) на то, что «все проблемы решит привлеченный со стороны консультант» часто не оправдываются. Во-первых, консультант не знает специфики конкретного бизнеса (в частности, неформального контекста). Во-вторых, привлечение посторонних — всегда дополнительный риск (утечки важной информации и пр.).

При системном подходе принято рассматривать «вход» и «выход» любого процесса. Попробуем взглянуть на взаимодействие сотрудников с организацией как на процесс — это поможет рассмотреть риски на всем «пути» трудовых отношений.

HR-риски «на входе»

Налаживая процесс рекрутмента, эйчару требуется пройти между «Сциллой» — привлечением кандидатов, обладающих избыточными компетенциями, и «Харибдой» — наймом кандидатов, не соответствующих требованиям должности.

«Сверхквалифицированные» профессионалы могут быстро демотивироваться (если только вскоре их не задействуют в реализации новых проектов). Конечно, за знания можно доплачивать, но для этой категории сотрудников материальные стимулы обычно не являются доминантой. Эффективные мотиваторы для них — вызов, возможность стать «первопроходцем», признание со стороны коллег и т. п. При отсутствии всего этого велик риск ухода таланта в другую организацию (например, к конкурентам).

«Профнепригодные» в компании — серьезная кадровая ошибка, влекущая за собой многочисленные издержки: низкое качество работы, невыполнение заданий, срыв сроков и, самое опасное, — уход клиентов. Конечно, если новый работник легко обучаем, стремится стать профессионалом, то все может обойтись «малой кровью», однако так бывает далеко не всегда.

Следовательно, единственным правильным решением был бы прием на работу кандидата, который в целом соответствует требованиям, предъявляемым профессией или должностью. В идеальном случае рабочие задачи должны немного превосходить возможности претендента — оставлять пространство «на вырост». Иначе, при отсутствии стимулов к профессиональному росту, наступает быстрое привыкание, а затем и эмоциональное «выгорание», что ведет к снижению эффективности деятельности.

Для минимизации рисков эйчару следует как можно точнее описывать должностные обязанности:

В формальных регламентах (инструкции, положения и пр.). При этом для оценки потенциальной результативности кандидата эксперты советуют использовать не только квалификационные требования, но и дополнительные критерии:

способность выполнять данную работу;
желание работать (мотивация);
управляемость;
совместимость (соответствие моделей поведения работника принятым в компании нормам);
лояльность к работодателю.

Как перечень неформальных требований к кандидату и «табу». Желательно записывать их со слов будущего непосредственного руководителя сотрудника.

Приведу пример списка требований, сформулированных директором компании. Его личный секретарь (он же — офис-менеджер) должен(а):

приходить на работу раньше своего шефа, а уходить позже;

вести себя ровно и приветливо с каждым сотрудником и посетителем конторы;

все(!) помнить (или хотя бы записывать);

«фильтровать базар» — знать, с кем надо соединять шефа по телефону, а с кем — не надо (но при этом никого не обижать);

составлять для шефа планы и графики рабочего дня, а также ненавязчиво(!!!) заставлять выполнять намеченное;

немедленно замечать любой непорядок в приемной и кабинете шефа, а затем быстро и незаметно ликвидировать его;

быть телепатом: практически «без слов» понимать просьбы и поручения шефа (например, на обращение «Наташа, э…» немедленно отвечать: «Что, пригласить Козлова?»);

не хуже самого шефа знать все его дела (явные и тайные), но держать язык за зубами.

Не должен(а):

«наводить красоту», полировать ногти, а также читать любовные романы на «боевом посту»;

что-либо забывать;

полчаса искать на клавиатуре букву «ё»;

болтать с подружками по служебному телефону;

разговаривать с сотрудниками свысока, считая себя «вторым лицом» после шефа;

сплетничать про шефа в курилке;

класть письмо для Петрова в конверт, адресованный Сидорову;

водить дружбу с «типами» из компаний-конкурентов;

душиться так, что в приемной можно «вешать топор»;

распускать сплетни о том, что говорил шеф на секретном совещании;

строить глазки и кокетничать (с подчиненными и посторонними).

При подборе кандидатов на должности, предполагающие работу в сложных условиях (переизбыток общения, психологическое давление (агрессия), цейтнот, недостаток информации и т. п.) можно использовать метод стресс-интервью («провокативного») интервью. Не лишним будет и навести справки о личности кандидата в социальных сетях. Кроме того, при назначении на ответственные должности нередко применяют детектор лжи (полиграф).¹

Отдельного обстоятельного разговора заслуживают попытки некоторых претендентов ввести в заблуждение рекрутера и даже его обмануть. Это достаточно массовое явление.

В книге А. Крымова «Вы — управляющий персоналом» приведен интересный «разговорник для эйчара», помогающий перейти от того, «что написано в резюме» к тому, «что вы узнаете на собеседовании» (фрагмент см. в таблице).

Указано в резюме	Следует читать
Образование высшее. Окончил факультет менеджмента Российско-Американского университета им. Соломона Кацмана	Это единственное место, где не надо сдавать экзамены, а диплом оказался мне по карману
Опыт работы: ООО «Оргалит-Трейд», заместитель генерального директора, член совета директоров	Состав совета директоров: Серега и я
Навыки: анализ рынка, позиционирование товара, создание и поддержание бренда, разработка рекламной стратегии, определение целевой аудитории, выбор СМИ, планирование рекламных кампаний, расчет эффективности. Получение выгодных условий, резервирование рекламных площадей, закупка СМИ	Размещал бесплатные объявления о продаже оргалита в газете «Из рук в руки»
Опыт внешнеэкономической деятельности	Пару раз брали оргалит у каких-то нацменов
Логистика складского запаса и товародвижения	Уж натаскался я этого оргалита!
Работа с VIP-клиентами	Впарил грузовик оргалита соседу по даче — «новому русскому»
Рекомендации: генеральный директор ООО «Оргалит-Трейд»	Что мне Серега в рекомендации откажет? Тем более, что сам не знает, как от меня избавиться
Черты характера: • стремление к профессиональному и личному совершенствованию; • коммуникабельность; • ответственность; • инициативность; • умение принимать решения в сложных ситуациях; • развитое творческое мышление	Это я списал из одного резюме: уж больно понравилось! Прямо как про меня…

HR-риски «в процессе»

Среди рисков, связанных с управлением штатными работниками, отдельно стоит выделить:

I. Дополнительные затраты в результате неэффективного использования HR-инструментов или прямых ошибок эйчаров (в условиях кризиса свести их к минимуму особенно важно).

Например, отсутствие программ адаптации (ориентационных мероприятий, наставничества и пр.) нередко вызывает у человека разочарование, крушение надежд, чувство невостребованности — желание оставить организацию, пусть и не сразу. Текучесть кадров среди вновь принятых на работу существенно увеличивает затраты на повторный поиск и подбор кандидатов. Внимание к «новобранцам» обходится куда дешевле!

К ущербу могут вести и программы развития персонала. С одной стороны, острейшая конкуренция в целом ряде отраслей объективно требует постоянно повышать квалификацию сотрудников компании. С другой, и с этим стоит согласиться, — обучение становится все более личным делом работников, повышающим их личную капитализацию и конкурентоспособность на рынке труда. Это дополнительно снижает лояльность и приверженность персонала работодателю (и без того не очень сильную).

Сегодня только «точечная настройка» мотивационных инструментов, учет потребностей и амбиций сотрудников позволяют снизить риски, связанные с удержанием наиболее эффективных профессионалов. Вот что делают в данном направлении лучшие работодатели:

привлекают работников к «конструированию» схемы вознаграждения своего труда (например, предоставление бенефитов на выбор — по принципу «кафетерия»);
разрабатывают гибкие системы оплаты труда, ориентированные на поощрение как личных результатов работника, так и его вклада в достижение группы (отдела, команды, бригады) и организации в целом;
при необходимости предлагают сотрудникам различные формы «обогащения труда» (объединение должностных обязанностей нескольких позиций, участие в работе кроссфункциональных и проектных групп и т. д.), предоставляют возможность для выбора различных форм организации труда (удаленная работа, частичная занятость и др.), а также новые формы мотивации свободным временем: межпроектные «каникулы», фриланс и пр.;
внедряют различные варианты партисипативного управления² (эти возможности особенно ценят представители поколения Y).

Но все-таки больше всего рисков связано с «отладкой» системы оценки (аттестации) персонала. Грамотный подход к оценке помогает менеджерам:

доносить до каждого человека требования (к сотрудникам/ процессам, технологиям и т. п.), установленные в соответствии с потребностями бизнеса;
своевременно давать обратную связь работникам, поощряя их достижения и корректируя неправильные модели поведения;
повышать эффективность деятельности.

Среди самых распространенных ошибок при проведении оценки можно выделить:

оценку одинаково выполненной работы по разным критериям;
изменение критериев (процедур, правил) в ходе проведения оценки;
применение слишком «узкого» интервала;³
оценку одного параметра (вместо комплекса);
субъективизм (личные симпатии/ антипатии, снисходительность, фаворитизм, желание «не испортить отношения» и т. п.);
систематические ошибки оценщиков (по причине необученности, субъективизма, волюнтаризма, незнания ошибок/ стереотипов социального восприятия и т. п.).

Субъективизм оценки создает у людей ощущение несправедливости; работники в такой компании постоянно испытывают страх перед «нагоняем», ожидают преследования инакомыслящих и «нелюбимчиков». Это дестабилизирует обстановку в организации, провоцирует конфликты, ухудшает психологический климат в коллективе, снижает управляемость, вызывает демотивацию и увольнение ценных работников.

Хорошим инструментом предотвращения кадровых рисков является относительно новое для нас HR-направление — управление карьерой. Помощь сотрудникам в планировании обучения и продвижения по службе (или профессионального роста) помогает закрепить ключевых специалистов, снизить издержки на привлечение руководителей со стороны, повысить лояльность работников. Здесь особенно важны прозрачность (правил, критериев оценки) и обоснованность принимаемых решений. Ошибки в кадровых назначениях/ перемещениях обходятся компании особенно дорого, поскольку ведут к потере самых талантливых и честолюбивых работников, уникальных специалистов, которым нет альтернативы.

II. Прямой ущерб для компании причиненный действиями сотрудников и/или индивидуальными особенностями людей, предрасположенных к асоциальному поведению. Говоря простыми словами, речь идет о воровстве, вредительстве, мести, доносах, мошенничестве и других способах недостойного поведения. Предрасположенность к проступкам необходимо отслеживать еще на этапе рекрутинга, однако это не всегда получается.

Исследуя склонности к противоправному поведению на рабочем месте, криминалисты выявили факторы, провоцирующие присвоение имущества и денежных средств компании (экспертная оценка по пятибалльной шкале):

бесконтрольность — 3,81;
неблагополучная социальная среда — 3,36;
недостаток средств к существованию — 3,10;
соблазн — 2,88;
обида на компанию (непосредственного начальника) — 2,39.

Среди общих рекомендаций по выявлению и предупреждению таких угроз можно выделить следующие:

1) лидеры и руководители должны подавать хороший пример подчиненным/ коллегам;
2) руководители обязаны хорошо знать своих подчиненных;
3) руководители должны знать «критические точки» (за чем нужно следить);
4) правила обращения с совершившими проступки и подлежащими увольнению сотрудниками описаны четко и понятно.

Отдельно стоит упомянуть о еще одной опасности, которой подвергаются руководители (а в результате и вся организация) — манипулирование со стороны подчиненных. Управленческий консультант Аркадий Пригожин выделил типичные способы манипулирования:

дозирование или искажение информации в интересах манипулятора;
превращение манипулятора в «незаменимого»;
возложение на руководителя решений и ответственности, которые входят в сферу компетенции манипулятора;
навязывание своего решения как единственно возможного;
искажение информации или смещение акцентов в ней от имени руководителя;
сведение счетов с коллегами при помощи руководителя;
создание клики (сговор группы влиятельных работников);
ограничение манипулятором контактов руководителя с подчиненными, партнерами, клиентами и внешними инстанциями;
корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем.

Противостоять манипуляциям автор предлагает путем повышения уровня доверия к подчиненным, делегирования им полномочий, в сложных случаях — использования административных методов.

HR-риски «на выходе»

Увольнение сотрудников — неотъемлемая часть кадровой работы, психологически сложная, неблагодарная, однако крайне важная и необходимая. Чаще расставание проходит совершенно безболезненно для обеих сторон, но нередко возникают проблемы, особенно если инициатива принадлежит работодателю. Риски, связанные с увольнением, могут быть:

внутренние (снижение управляемости, конфликты, ухудшение рабочей атмосферы, стрессы сотрудников и пр.);
внешние (репутационные издержки, потеря ценной информации, усиление конкурентов и т. п.).

Люди покидают организацию в силу различных обстоятельств и причин. Этот процесс нельзя прекратить, но, чтобы снизить риски, ему нужно придать характер системный и планомерный. Для минимизации рисков следует:

Знать пул своих ключевых сотрудников и беречь их. Удерживать этих людей только путем повышения зарплаты не получится, талантливым специалистам необходимо предлагать новые проекты, расширение сферы деятельности, интересные стажировки и командировки (в том числе зарубежные). В случае ухода особо ценных сотрудников можно рекомендовать делать им контрпредложение. Конечно, это решение целесообразно для удержания только уникальных — «штучных» специалистов.
Не ограничивать функции HR-службы кадровым администрированием.
Шире передавать полномочия в области управления персоналом, принятия кадровых решений линейным руководителям, но при этом постоянно их контролировать. Зачастую именно непосредственный начальник «зажимает» перспективного конкурента, преследует за критику и т. д., что вынуждает сотрудника уволиться.
Помнить, что «люди приходят в хорошую компанию, а уходят от плохого начальника», что дорого обходится организации. Акио Морита, бывший руководитель японской корпорации Sony, в своих мемуарах рассказывал: если из подразделения уходят несколько человек (даже не увольняются, а просто переходят в другие службы), здесь в первую очередь меняют менеджера.
Создавать кадровый резерв — не только для руководящих позиций, но и для особо дефицитных специалистов, уделяя основное внимание оперативному резерву. В этом случае компания получает очевидную экономию (внутренний подбор значительно дешевле традиционного рекрутмента), а также «психологические дивиденды» — улучшение морального климата, повышение лояльности персонала и пр.
Использовать аутплейсмент — оказывать поддержку увольняемым в переходный период. До трудоустройства на новое рабочее место сотрудник может получить в компании:

психологические консультации (в том числе для уволенного по сокращению супруга);
консультации по развитию карьеры;
помощь в поиске вакансий, написании резюме, подготовке к собеседованию;
установление контактов с потенциальными работодателями.

В случае увольнения сотрудника за деяния, признанные в компании не просто недопустимыми, но — вопиющими, особо опасными (например, воровство в ресторанном бизнесе, курение на АЗС и пр.), можно попробовать в «воспитательных целях» провести «показательный процесс». Публичное осуждение проступка служит хорошей «профилактикой» для предупреждения подобных эксцессов.
Обязательно проводить «выходные» собеседования с увольняющимися сотрудниками. Пользы от этого много:

человек сможет «выпустить пар», поэтому не «затаит зла» и не станет мстить компании (это немаловажно);
руководители получат очень ценную информацию: об истинных причинах ухода, существующих в подразделениях проблемах, реальном состоянии корпоративной культуры, стилях лидерства начальников подразделений и пр.
Когда людям «уже нечего терять», большинство из них говорят по делу — о наболевшем, не занимаясь «сведением счетов» или самопиаром.

Отказаться от стереотипного восприятия увольняющихся как предателей, которые «в трудные времена бегут, как крысы, с тонущего корабля». Разумеется, бывают и такие. Но люди, которые вынуждены уйти потому, что не видят карьерных перспектив или связаны семейными обязательствами — никак не «предатели»! Хорошие отношения с ними стоит поддерживать, они могут пригодится в будущем. Глобальные корпорации, к примеру, даже создают ассоциации своих бывших работников (группы в популярных или специализированных социальных сетях), которые замечательно поддерживают репутацию компании. Более того, многие «бывшие» возвращаются на прежнее место работы, принося ценный опыт извне. Результаты последних исследований свидетельствуют об изменении негативной по отношению к «возвращенцам» установки. Так, по данным рекрутинговой компании MarksMan, 82% HR-менеджеров из 800 российских и международных компаний рассматривают на открытые вакансии кандидатуры бывших сотрудников⁴. Из них 42% готовы в любом случае принять экс-коллег, 35% — если расстались «на хорошей ноте», 23% — только если человек идеально подходит на открытую позицию.
При необходимости массовых сокращений главной задачей руководителей должно стать создание такой обстановки, в которой сотрудник уволится по собственному желанию — и при этом не затаить зла на работодателя. (Разумеется, речь не идет о том, чтобы выносить его рабочий стол в коридор или обесточивать компьютер.) «Высший пилотаж» здесь — мягко обсудить «отсутствие перспектив», «невостребованность», «невозможность реализовать свои идеи/ потенциал в обозримой перспективе» и пр. Среди методов «стимулирования добровольного увольнения» хорошо зарекомендовали себя:

Метод «открытого окна»: в компании вводится льготный режим ухода — на строго оговоренный срок. Однако нужно помнить, что руководство в данном случае не полностью контролирует процесс. Например, стремясь омолодить управленческий состав, компания «Дюпон» предоставила управляющим право уходить на пенсию при выработке 22 лет трудового стажа (вместо «положенных» 27). Эффект превзошел все ожидания: при планах на увольнение 6,5 тыс. менеджеров было получено вдвое больше заявлений.
Метод селективного сокращения: сотрудники пишут заявления на увольнение по льготному режиму (заявления действительны в течение нескольких лет), однако администрация осуществляет увольнения постепенно и избирательно — принимая решения по подразделениям/ отдельным работникам, в зависимости от ситуации на рынке.
Увольнение худших: в соответствии с утвержденным регламентом увольнению «автоматически» подлежат сотрудники, получившие по итогам оценки баллы ниже установленного уровня. Эта практика (ранжирование, разделение на группы) достаточно широко распространена в западных компаниях. Но применять ее у нас стоит с осторожностью — импульсивные, необдуманные решения могут принести много вреда (например, на замену увольняемым придут еще худшие работники).

К тому же нередко проблема низкой продуктивности зависит вовсе не от работников. Вот наиболее распространенные причины низких результатов (и, соответственно, плохих оценок):

А. Изменение рабочего окружения, появление нового руководителя или коллег могут привести к дезориентации работника, потере им привычных оценок. Такого специалиста лучше перевести к другому руководителю/ в другую команду.

Б. Недостаток квалификации — как при поступлении на работу, так и при перемещении на вышестоящую позицию. Необходимо дополнительное обучение.

В. Отсутствие возможностей для развития: сотрудник перестает видеть перспективу, в результате чего теряет интерес к работе. Выход — повышение в должности или предоставление возможности реализовать собственный проект.

Г. Неудовлетворенность условиями труда. Плохо освещенное рабочее место, духота/ холод, неисправная оргтехника могут демотивировать даже самого лояльного исполнителя. Исправить положение не стоит больших затрат и усилий.

Д. Личные проблемы (семья, здоровье и т. п.). Можно потерпеть какое-то время, предоставить человеку краткосрочный отпуск либо временно переложить часть его функций на других сотрудников.

Е. Почивание на лаврах — «звездная болезнь». В этом случае следует объяснить работнику, что он начинает из передовиков скатываться в аутсайдеры, постараться возбудить здоровые амбиции…

В заключение непременно нужно сказать о «культуре увольнения». Некорректное поведение — обман кандидата, нарушение обещаний сообщить о результатах собеседования (в нашей стране это, к сожалению, распространенная практика) — создает особые риски — репутационные. У человека формируется негативный образ компании, поэтому установить с ним партнерские отношения (например, пригласить на другую вакансию) в будущем будет проблематично.

Менеджерам по персоналу стоит обратить внимание на опыт зарубежных коллег, которые в подобной ситуации всем кандидатам направляют официальные письма (даже в случае отказа). В этих письмах они благодарят людей за уделенное компании время, а также выражают надежду на сотрудничество в будущем.
_______________________
¹ Среди части руководителей распространено мнение, что при назначении на ответственные должности разумно применять «детектор лжи». Советовать такой способ нельзя, поскольку вопрос о его использовании находится за пределами правового поля (по крайней мере, в нашей стране). Хотя физиологические реакции организма измеряются достаточно точно, решение выносится на основании субъективной интерпретации данных, свидетельствующих о значимости предъявляемых стимулов для исследуемого лица (а вовсе не о его лживости). Кроме того, во время проведения экспертизы могут быть не учтены различные факторы, влияющие на основные показатели, поэтому риск ошибки очень велик.
В 2003 году Национальная академия наук США опубликовала отчет «Полиграф и выявление лжи». Было обнаружено, что большинство исследований на «детекторе лжи» «ненадежны, ненаучны и предвзяты». После проведения экспериментов было установлено: проверка на полиграфе большого количества людей в отношении различных событий (например, при приеме на работу) дает результат ничем не лучше, чем случайное угадывание.
В США, на родине полиграфа, действует закон, согласно которому запрещены любые попытки работодателей проводить психофизиологические измерения. В подавляющем большинстве американских судов использование данных полиграфа в качестве доказательства не разрешается.

² Партисипативное управление — вовлечение работников в установление целей компании, принятие решений, в анализе и решении проблем. Основано на признании взаимных интересов всех членов коллектива, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

³ Эксперты по статистике рекомендуют использовать шкалу с диапазоном не менее пяти-семи градаций (баллов).

⁴ Для них даже название специальное придумали — «бумеранги» (boomerangs).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»