Классик литературы Лев Толстой утверждал, что все счастливые семьи счастливы одинаково, а все несчастные — несчастливы по-своему. Так и все HR-«профи» одинаково хорошо чувствуют себя в любой отрасли, а непрофессиональные — попадают «не в свою тарелку» даже в транснациональных компаниях, с выстроенными политиками и отлаженными процессами.

Те, кому доводилось работать HR-директорами в разных сферах бизнеса, знают, насколько в первое время выбивает из колеи специфика отрасли. Среди моих знакомых немало тех, которые искренне убеждены: управление персоналом в банке и на производстве — это совершенно разные профессии… Но есть и другое мнение, что эйчар везде эйчар, неважно, где он работает. Обдумывая обе точки зрения, я вспоминала конкретные примеры из собственной жизни. И пыталась понять, какое же из мнений они подтверждают.

Итак, три истории.

Производство

Мне очень повезло в карьерном развитии: как HR-менеджер я начала карьеру в компании «Проктер энд Гембл» (P & G). Когда пришла на завод под Киевом, там была обычная кадровая служба. P & G только приобрел предприятие, поэтому пришлось пройти через все трансформации советского производства: росло направление HR-менеджмента, и я росла вместе с ним.

Производственная компания — это особый мир, со своими очень важными проблемами: тарифы, разряды, нормы, грейдирование, графики посменной работы, обучение рабочих и т. д. А еще — впечатавшаяся в генотип история. Придя HR-менеджером на завод с многолетними традициями, где авторитетные мастера помнят, как это было «при Союзе», нужно быть готовым к постоянному сравнению со славным прошлым. Вам не раз убедительно «докажут», что «Вы только повторяете то же, что было при Союзе; причем делаете это намного хуже»! Как подготовиться? Максимально использовать опыт коллег из международных компаний и лучших отечественных.

В Борисполе нам повезло, мы использовали все доступные на тот момент ресурсы:

• практики глобальной компании P & G;
• опыт изменения организации, накопленный на заводе P & G в Новомосковске;
• наработки подразделения, которое занималось развитием организации;
• опыт других компаний, работавших в Украине.

Самой большой проблемой стал… обзор рынка заработных плат для рабочих специальностей. Дело было в конце 1990-х — начале 2000-х: промышленность «легла» и пока не подавала признаков жизни… С офисными должностями все было четко и ясно, здесь можно было использовать западный опыт. А вот как создавать систему оплаты труда для рабочего персонала, как проводить ежегодную оценку? Обзоров заработных плат для производства тогда никто не проводил, поэтому сравнивать наши оклады было не с чем — средних по рынку показателей просто не существовало. Пришлось делать самим. Конечно, как проводить обзор, какие показатели использовать в качестве основы — мы не знали, поэтому задача стала для нас настоящим вызовом.

Первые наши обзоры выглядели «кулуарно». В них принимали участие несколько предприятий с иностранным капиталом, где мы знали специалистов по льготам и компенсациям. Кто-то слышал о статистике и даже помнил, что количество участников должно быть как минимум семь, а лучше 10–15. Но все точно знали, что основное требование директоров будет единогласным: конфиденциальность! Помню, мы с большим трудом нашли пять участников, ездили по фабрикам, встречались и обменивались данными. Вместе с HR-директорами пытались сравнить функционал должностей с одинаковым названием. (Например, размах требований к компетенциям, знаниям и ответственности для массовой должности «мастер» был столь велик, что уровень оплаты труда практически невозможно было сравнивать.) Это была очень кропотливая работа, и, несмотря на сложности, в конце концов, мы ее сделали.

Следующим вызовом стало внедрение на производственных участках лин-менеджмента — системы эффективного использования ресурсов (временных, трудовых и т. д.) для уменьшения непроизводительных затрат. Для наших работников она не стала чем-то совершенно новым: кто-то вспоминал о движении изобретателей и рационализаторов, кто-то — о научной организации труда, а большинство «праведно» возмущались. Люди категорически не хотели выполнять множество заданий за одну зарплату!

Но нам необходимо было создать многофункциональные команды, чтобы рабочие могли заменять друг друга на производственной линии. Это принесло бы серьезную экономию (за счет снижения времени простоев, ремонтов и т. п.). Систему внедрять было непросто, так как люди работали на предприятии уже много лет, на протяжении которых от них требовалось выполнение строго определенных обязанностей и принятие столь же фиксированного объема ответственности. В результате каждый сотрудник знал свой отрезок работы «от и до», отвечал за небольшое количество операций только «от сих до сих». Предложение освоить другие специальности люди восприняли как увеличение объема работ и расширение ответственности. Причем — практически за те же деньги, но с большей ответственностью, которая слабо компенсировалась туманной перспективой карьерного роста.

Что мы сделали? Была проведена большая кампания по внедрению изменений, мы обучали линейных, миддл- и топ-менеджеров, выходили на производственные линии для общения с рабочими, обновили систему грейдов и связали систему оплаты труда для рабочих специальностей с новыми бизнес-реалиями.

Как-то в период майских праздников на линии ручной упаковки случилось ЧП: некомплект работников, поскольку изрядная часть производственного персонала одновременно оказалась на больничном. Ну, вы понимаете: смена сезонов, начало садово-огородных работ… А кто виноват, что нет людей на участке сборки коробок? Разумеется, HR-менеджер! Срываем поставки! Приняли нестандартное решение: раз виноваты эйчары, значит, нам и придется выйти на рабочие места упаковщиков. Разумеется, образовался и «наблюдательный совет» из рабочих, которые креативно комментировали происходящее… Тем не менее, мы даже норму перевыполнили! А по окончании трудового процесса еще и внесли сразу три рацпредложения (оптимизировали ряд операций). Для рабочих это стало уникальным событием: «пришли какие-то из отдела кадров — и все сделали лучше»! Это был и кризис-менеджмент, и лин-менеджмент — все вместе. И это было очень важно для повышения нашего авторитета и внедрения изменений на предприятии.

HR-специфика производственного предприятия заключается в том, что в программах оценки и развития, стажировок молодых специалистов, продвижения во главу угла необходимо ставить технические навыки, функционал (hard skills). Если человек работает на производстве, умение коммуницировать, эмоциональный интеллект и прочие soft skills гораздо менее важны, чем навыки выполнения конкретных операций, умение обслуживать линию, соблюдение техники безопасности. На совершенствование именно технических навыков людей мы и нацелили основные HR-мероприятия. Например, для оценки персонала и стажировки новичков в цеху была создана имитация части производственной линии. На таком тренажере можно было точно оценить, как человек владеет технологией работы.

Очень важны на производстве юридические вопросы взаимодействия с профсоюзами, подписание коллективного договора и т. п. В разных организациях это выглядит по-разному, но на производственном предприятии понимание юридических тонкостей взаимоотношения руководства и коллектива — чрезвычайно важное направление работы эйчара. В отличие от торговых компаний, рабочие предприятий — это более сплоченный коллектив, люди здесь годами работают на одном месте, постоянно общаются, видят друг друга каждый день.

На заводе P & G подготовкой коллективного договора занимался мой предшественник, заканчивала эту работу я, а «дожил», собственно, до его подписания следующий HR-менеджер, поскольку процесс занял четыре с половиной года. На предприятии действовали два профсоюза и совет трудового коллектива. Все три эйчара завода, которые принимали участие в переговорном процессе, стали очень сведущи в юридических вопросах. Более того, мы все научились объяснять эти юридические вопросы простыми словами рабочим и топ-менеджерам.

Коммуникации были без преувеличения ежедневными: мы постоянно общались, методично учили основам экономики предприятия лидеров профсоюзов, лидеров совета трудового коллектива. В результате удалось донести до них, что существует четкая взаимосвязь между затратами компании и себестоимостью продукции, а также между себестоимостью, рыночной ценой и прибылью. Чем ниже себестоимость продукции, тем более она конкурентоспособна на рынке. Если же мы построим дом отдыха на Южном берегу Крыма, как было высказано в одном из пожеланий (мы обсудили приблизительную смету строительства), то продукция завода станет слишком дорогой по сравнению с конкурентами, и он разорится. Когда мы объяснили все это «на пальцах», люди поняли. В таком режиме мы снимали каждый вопрос, ни один не остался без ответа.

На основании этого опыта я бы рекомендовала коллегам при формировании и подписании коллективного договора не полагаться только на рекомендации юристов, а вникать в вопросы законодательства самостоятельно. При всем моем глубоком уважении к юридической службе, ее сотрудники, как правило, смотрят на процесс «технически», как говорится, со своей колокольни. А мы, эйчары, должны подходить ко всем вопросам с точки зрения того, может ли в таких условиях работать бизнес. Поэтому чтобы коллективный договор позволял компании действовать эффективно, HR-менеджер должен постоянно работать с профсоюзами (в идеале — стать гуру в юридических вопросах, касающихся интересов профсоюза и работодателя).

В условиях промышленного производства HR-менеджер обязан хорошо разбираться также в вопросах охраны труда и техники безопасности. Очень часто специалист по охране труда подчинен HR-директору, но даже если прямого подчинения нет, эйчар должен держать эту сферу под контролем, поскольку по сравнению с торговыми организациями риски травматизма здесь существенно выше. Каждый инцидент — это, во-первых, ущерб здоровью или даже угроза жизни сотрудника, во-вторых, — угроза финансовому благополучию компании, ее имиджу работодателя. Я считаю, что эйчару на заводах без хорошего знания норм и правил охраны труда не обойтись. Мой профессиональный опыт включает два года работы начальником отдела охраны труда и техники безопасности, я очень многому научилась на этом месте, эти знания мне пригодились. Служба охраны труда имеет право остановить производственный процесс, если нарушаются требования по безопасности производства.

В случае какого-либо инцидента в данной сфере для руководителей очень важны опыт и коммуникативные навыки. Во-первых, задача HR-менеджера — помочь директору производства понять, почему специалист по охране труда требует проведения тех или иных мероприятий (и какие будут последствия, если эти требования не будут выполнены). Во-вторых, объяснить сотруднику службы охраны труда, что небольшие отклонения, к примеру, от норм освещенности помещения, не требует отключения конвейера, достаточно помыть окна и т. п. Общаясь со специалистами службы охраны труда, разъясняя роль этой службы в обеспечении бизнес-процессов, эйчар поможет наладить нормальную работу предприятия.

Торговля

Основные акценты в управлении персоналом в торговой компании — это, безусловно, ориентированность сотрудников на клиента и навыки продаж. Здесь львиная доля работы HR-менеджера состоит в обучении персонала, особенно низового. Ни для кого не секрет, что в нашей стране доброжелательность по отношению к клиенту — не самое сильное место работников сферы обслуживания. Это касается и персонала супермаркетов, и банков, и АЗС, и всех других предприятий, оказывающих услуги. В компании «Шелл Ритейл Украина», которая занимается розничной продажей нефтепродуктов, я проработала HR-директором четыре года. Ключевая проблема, которую нужно было здесь решать, состояла в том, чтобы научить людей с улыбкой здороваться с клиентами и предлагать им продукты и услуги компании. Мы столкнулись с тем, что приучить сотрудников говорить «здравствуйте» — еще не значит добиться того, чтобы они были по-настоящему приветливы, готовы помочь клиенту.

На HR-комитете в Американской торговой палате мои коллеги неоднократно обсуждали этот вопрос: почему люди не хотят улыбаться, и как же все-таки переломить ситуацию? Пока рецепт не найден, но как только мы его найдем — сразу поделимся опытом!

В ритейле главная забота всех сотрудников компании — рост продаж, следовательно, эйчар здесь концентрируется на том, чтобы люди постоянно обучались эффективным продажам. И я как HR-директор делала все от меня зависящее для повышения мастерства сотрудников именно как продавцов.

Чтобы понять, насколько людям легко/трудно овладеть навыками продаж, все топ-менеджеры выезжали на АЗС (это делается и сейчас, когда я уже не работаю в этой компании), надевали рабочую форму и становились к бензоколонкам. Лично я работала пистолетчиком (то есть бензозаправщиком) на АЗС на Бориспольской трассе Киева. В процессе работы мне стало понятно, почему сотрудникам трудно «держать улыбку». Одно дело — заправлять старые добрые «Жигули» и приветливо беседовать с его хозяином, таким же старым-добрым дяденькой, но вот с нетрезвыми водителями трейлеров общаться уже далеко не так приятно. «Да, — думала я, выслушивая очередное хамское требование, — это совсем не та работа, на которой лично мне бы хотелось остаться навсегда».

Когда мы, топ-менеджеры компании, поняли, каких трудов стоит персоналу АЗС сохранять приветливость, то и подходы к мотивации и обучению рядовых сотрудников были пересмотрены. С другой стороны, и наши сотрудники многому научились от руководителей за время таких визитов, в частности, — переняли искусство продаж. Практикой подтверждено неоднократно: если люди не верят в то, что продукт можно продать (неважно, будет это одежда, бытовые товары или горючее), — он и не продается. После работы топ-менеджеров на АЗС навыки активных продаж стали закрепляться у низовых сотрудников гораздо эффективнее, результаты продаж резко пошли вверх, и даже владельцы «Таврий» начали покупать топливо премиум-класса. Люди поверили, что возможно и продать клиенту дополнительную услугу, и вести себя с ним уважительно и приветливо, когда увидели, как это вполне успешно делает глава компании. Такой подход в розничной торговле очень эффективен, советую всем HR-менеджерам привлечь к нему внимание руководителей.

Если говорить об особенностях системы оплаты труда в торговой компании, то стоит отметить разделение на фиксированную и переменную части. Важнейшая задача эйчара, работающего в ритейле, — помочь бизнесу настроить систему KPI’s, которая станет основой для оценки трудового вклада каждого сотрудника и каждого подразделения. В компании «Шелл», например, мы использовали ключевые показатели эффективности для каждой должности. Вспоминаю, что при создании и отладке системы KPI’s первое, что мы увидели, — несоответствие описанных показателей ожиданиям бизнеса. Второе — менеджеры не предложили ни одного показателя, который касался бы непосредственно людей (развитие, обучение, достижение результатов подчиненными и т. п.). Естественно, эйчар внес коррективы: было внедрено несколько KPI’s для всех руководителей, характеризующих прогресс их подчиненных, причем вес этого показателя был достаточно большой. Да, бизнес сначала не очень охотно принял это предложение, менеджеры говорили: «Нам нужен результат, а каким образом мы его достигнем, неважно». Как последовательный сторонник противоположного подхода (по моему глубокому убеждению, важно не только то, что вы сделали, но и как, иначе долгосрочных перспектив у компании нет) я вместе с моими коллегами провела множество встреч и бесед с руководителями бизнес-подразделений. В результате совместными усилиями нам удалось создать хорошую систему ключевых показателей эффективности, отвечающую требованиям компании. Я знаю, что она работает, постоянно обновляется и сейчас.

HR-менеджер в торговой компании должен быть готов к тому, что у руководства может появиться интерес к передаче некоторых функций на аутсорсинг. Например, в «Шелл Ритейл Украина» на этапе стартапа мы рассматривали две возможности: аутстаффинг части персонала и аутсорсинг определенных HR-процессов (так рекомендовала поступить материнская компания). В процессе переговоров было решено отказаться от аутстаффинга (у меня хватило настойчивости и аргументов, чтобы убедить материнскую компанию:

к аутстаффингу бизнес в нашей стране не готов), а вот идея передачи расчета и выплаты заработной платы на аутсорсинг у меня опасения не вызвала. И напрасно! Как мы поняли на собственном опыте:

• Отдавать любой процесс посторонним провайдерам услуг можно только в том случае, если вы уверены: передаваемая система работает идеально;
• Нужно точно знать, какие выгоды компания может получить и какие проблемы в принципе могут возникнуть в связи с передачей данного конкретного процесса на аутсорсинг — и только взвесив все «за» и «против», начинать этот процесс.

Вначале мы не уделяли достаточного внимания тому факту, что система начисления заработной платы как таковая (табельные номера, графики работы и т. д.) еще не была налажена: в этот период людей как раз переводили из одной компании в другую. При этом АЗС функционировали в 10 регионах Украины — ни много ни мало, 2 тыс. человек, трудившихся в соответствии с различными графиками. Имея такое «богатство», мы отдали расчет заработной платы на аутсорсинг.

Когда пришел день ее выплаты, своих денег люди не получили. Представьте ситуацию: сотрудники только что пережили непростой процесс изменений (из локальной компании их перевели в международную), с ними была проведена очень большая работа, эйчары убеждали их, что новая компания — это лучший работодатель, которого только можно себе представить… И вдруг в день выплаты первой зарплаты такой прокол!

Разумеется, HR-директор принял удар на себя. Мы собрались на экстренное совещание и выработали программу действий.Что было сделано:

1. Разослали письма в региональные отделения, в которых извинились перед сотрудниками и пояснили, почему произошел сбой системы, когда следует ожидать выплат.
2. Поддерживали постоянную коммуникацию с регионами, отвечали на все звонки.
3. Попытались частично выплатить зарплату по имеющимся данным, которые передал нам провайдер. Сразу скажу, что эта попытка окончилась не совсем хорошо, поскольку информация в программе Excel была размещена некорректно. Сбой привел к тому, что ситуация вышла из-под контроля, процесс выплаты пришлось срочно остановить.

Чем это закончилось? Мы сказали провайдеру: «Большое спасибо, теперь мы уж как-нибудь сами». Силами своих HR-сотрудников сделали перерасчет зарплат и провели выплату. Все происшедшее я описала в бизнес-кейсе, адресованном материнской компании, который заканчивался предложением: «На основании предоставленной информации предлагаю вернуть расчет и выплату зарплаты из аутсорсинга». Решение было принято быстро, после этого вопрос аутсорсинга больше никогда не поднимался.

Я ни в коем случае не хочу этим сказать, что являюсь противником аутсорсинга и аутстаффинга как таковых! Это полезные инструменты, и там, где это уместно, их можно и нужно применять. Однако если компания отдает какую-либо функцию на аутсорсинг, нужно четко понимать, что именно требуется от провайдера. Иначе накладки будут обязательно! Надо просчитать эффективность передачи процесса, написать для провайдера техническое задание и обсудить с ним именно это техническое задание, а не его рекламные предложения.

(На рынке есть хорошие провайдеры, но нужно, чтобы в вашей компании был специалист, который сможет оценить качество услуг).

Банковский сектор

В роли HR-руководителя банка я работаю полгода, поэтому сейчас могу поделиться первыми наблюдениями, пока что не углубляясь в детали. Корпоративная культура банковских учреждений очень заметно отличается от культуры торговых или производственных компаний. Особенность рынка труда финсектора такова, что здесь работает достаточно узкий пул людей, которые переходят из банка в банк, можно сказать, «все друг друга знают». В период формирования отечественной банковской системы иностранные финучреждения не были широко представлены в Украине, эйчары учились управлять персоналом самостоятельно, им не помогали традиции материнских компаний.

Поскольку в банках люди работают непосредственно с деньгами, то ошибка при подборе может в прямом смысле дорого обойтись. Подход «всех берем, потом научим» здесь не работает, потому что в банковской сфере не всех и не всему можно научить «в поле», нужно базовое образование, определенные личностные качества. Здесь невозможно, как в моем предыдущем примере с работой на АЗС, «прийти с улицы» и обучиться во время однодневного тренинга; даже на низовых позициях нужна определенная квалификация. Есть система допуска к операциям — и это правильно.

Специфика законодательства, регуляторные действия НБУ — вот что в значительной степени определяет правила игры для банковского бизнеса. Мне как эйчару важно научиться разбираться в этом, понимать и учитывать нюансы законодательства в тех процессах, которые будут перестраиваться.

Что касается систем управления персоналом, то, по моим наблюдениям, они не всегда связаны с бизнес-результатами: иногда HR-системы живут «своей жизнью», бизнес — «своей», мало пересекаясь между собой. Я полагаю, что это неправильно, поэтому ставлю своей задачей сделать так, чтобы они поддерживали друг друга, обуславливали взаимный успех.

Наблюдения и выводы

Накопив большой профессиональный опыт, я пришла к выводу, что эйчар — везде эйчар, а его главная задача — стать равноправным бизнес-партнером топ-менеджеров, помогать им настраивать и поддерживать процессы управления людьми. Хороший HR-специалист может работать в любой сфере, главное — понимать потребности бизнеса. В этом, на мой взгляд, главный залог успеха в нашей профессии.

Если же эйчар самоустраняется от проблем бизнеса, не понимает ключевых показателей эффективности компании, в которой работает, топ-менеджеры никогда не будут воспринимать его как коллегу, не примут менеджмеры среднего звена.

Недавно на одном из HR-сайтов я прочитала статью, смысл которой сводился к следующему: «Зачем нам понимать, как это продается, мы же эйчары!» Тут остается только пожать плечами: из HR-менеджера, который так думает, настоящего профессионала не получится. Если человек, гордо называющий себя HR-специалистом, не знает основных процессов, благодаря которым компания зарабатывает деньги, как он может догадаться о том, какой из них можно усовершенствовать?

Когда приходишь в новый бизнес, нужно первым делом понять принципиальную схему его работы и ценности, лежащие в основе корпоративной культуры. Как гласит народная мудрость, со своим уставом в чужой монастырь не ходят, иначе нового HR-менеджера не примут.

По моему опыту, в среднем «перенастройка» HR-директора при смене отрасли занимает, как минимум, год. Приходя на новое место, я выделяю те направления, которые приносят компании основную прибыль, и концентрируюсь на них, затем перехожу к изучению нюансов работы поддерживающих отделов.

Часто на HR-конференциях коллеги спрашивают: «В каком секторе экономики компании наиболее восприимчивы к новым технологиям управления?» На мой взгляд, это зависит только от степени зрелости самой организации. В стартапе у HR-специалиста есть широкое поле для маневра. В организации, которая уже работает 20–30 лет, где устоялись бизнес-процессы, начинать работать нужно как врач: по принципу «не навреди» (хотя и в этом случае можно быть новатором).

Очень важно не бояться делиться своими идеями и наблюдениями с топ-менеджерами. Если я считаю нужным что-либо изменить в организации, я объясняю, почему это необходимо сделать.

Конечно, чтобы быть экспертом, нужно многое знать и уметь, стремиться к развитию, проявлять горячий интерес к делу, которому посвятил жизнь. К сожалению, в нашей стране качественное HR-образование в государственных вузах получить трудно. В международных бизнес-школах предлагаются программы HR МВА — это, возможно, более правильный путь, если хочешь стать HR-профи. Но чаще асами в управлении персоналом становятся люди, накопившие большой опыт работы, искренне заинтересованные в достижении мастерства. Пробелы в образовании такой человек заполнит самостоятельно — благо, сейчас доступ к знаниям открыт, в том числе благодаря интернету. Главное — любить свою профессию, с уважением относиться к людям, которые работают рядом с тобой, не бояться трудностей роста, нести ответственность за результаты своей деятельности.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»