Мы уже рассказывали о разработке модели компетенций, подробно обсуждали, что такое компетенции и зачем они нужны организации. В продолжение темы рассмотрим особенности корпоративной модели компетенций и необходимые предпосылки для обновления моделей, технологию оценки и развития сотрудников на основе компетенций.

Эффективная работа персонала компании достигается за счет уникальных индивидуальных качеств людей — их знаний, умений, опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности, инициативе и инновативности. Человеческие способности — необходимое условие развития бизнеса, но их нельзя купить «готовыми» на рынке труда. Индивидуальные возможности проявляются по-разному — в зависимости от особенностей организации, в которой человек работает.

Согласно определению компетенция — это демонстрируемое человеком поведение, способствующее успеху в достижении поставленных целей в конкретных условиях. Каким же должно быть поведение, соответствующее ожиданиям компании? Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов: вида бизнеса и условий, в которых действует компания, корпоративных ценностей и культуры, стиля управления и поставленных стратегических целей.

Перечень и описание компетенций в каждой компании свои, уникальные. Их нужно разрабатывать самостоятельно, с вовлечением в эту работу менеджеров и ключевых сотрудников. Можно, конечно, попытаться адаптировать готовый список «типовых» компетенций, но вероятность, что они будут соответствовать уникальному набору условий конкретной компании и способствовать ее развитию, в таком случае невелика.

На следующем этапе выбираются ключевые компетенции для определенных категорий сотрудников. Каждая компания решает самостоятельно:

• Будет ли это единый набор компетенций для всех сотрудников либо различные перечни — для руководителей и для исполнителей?
• Будет это разделение проводиться строго по функциональному признаку — или и по функциональному, и по иерархическому одновременно?

Принятые в компании принципы формирования набора компетенций для должности, а также полный перечень всех компетенций и описание каждой из них (все в комплексе), собственно, и есть модель компетенций. Модель компетенций уникальна для каждой компании, она пересматривается, трансформируется, развивается и корректируется вместе с ее развитием, а в идеале — с опережением.

Необходимость обновления

За прошедший период «Киевстар» достиг значительных успехов на рынке, завоевал лидирующие позиции в своей отрасли в Украине, а также продемонстрировал хорошие бизнес-результаты, оправдав ожидания акционеров. В настоящее время в жизненном цикле компании происходит переход от фазы развития бизнеса к фазе стабилизации. Этот момент совпал с этапом насыщения рынка — теперь мы работаем на «зрелом» рынке, для которого характерны другие ожидания клиентов, иные методы конкуренции. Кардинальные изменения условий ведения бизнеса влекут за собой изменения стратегических приоритетов компании, что, в свою очередь, отражается на корпоративных требованиях к деловому поведению сотрудников. А значит, нам нужно обновлять компетенции.

Новая стратегия компании преследует две цели: 1) укрепление лидерства на рынке мобильной связи Украины и 2) развитие новых направлений деятельности. Какое же поведение сотрудников позволит компании достичь успеха в будущем? Прежняя модель отражала оптимальное поведение в соответствии со стратегией завоевания лидерства на бурно растущем рынке — понятно, что сейчас ее необходимо адаптировать с учетом новых рыночных условий и изменения наших приоритетов.

Для реализации проекта по обновлению компетенций было решено привлечь группу консультантов, имеющих опыт в разработке модели компетенций.

Методология

На практике принято определять компетенцию как комплекс характеристик (качеств) работника, включающий, наряду со знаниями и навыками, и личностные характеристики (способности, эмоциональные и волевые особенности, ценности и установки, проявляющиеся в деловом поведении). Условно компетенции можно разделить на две группы:

• Компетенции первой группы ориентированы на специфические для каждой должности знания и навыки, необходимые для выполнения работы. Например, знание иностранного языка, требований законодательства, умение работать с каким-либо программным продуктом. Эти знания дает академическое образование, специальное обучение и опыт работы в определенной сфере.
  
  
• Вторая группа компетенций — те, которые описывают, чем различаются подходы к работе просто хороших сотрудников и отличных. Например, установки по отношению к клиентам или способность быстро адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, способность принимать и ценить противоположную точку зрения.

Для реализации эффективной системы управления персоналом наиболее важны компетенции второй группы.

При разработке модели компетенций работа ведется в трех направлениях:

1. Поиск компетенций, характерных для поведения отличных сотрудников, — добивающихся выдающихся достижений (best performers), показывающих лучшие результаты. Компания уже успешна, поэтому важно понять, что именно необходимо сохранить.
   
   
2. Определение того, какими компетенциями должны обладать сотрудники, чтобы создавать добавочную стоимость в будущем; разработка концепции новых компетенций, важных для долгосрочной стратегии компании.
   
   
3. Гармонизация модели компетенций: все характеристики должны составлять единый ансамбль, не содержащий несовместимых компетенций (например, высокая инновационность и строгое следование регламентам).

Корпоративная модель компетенций описывает все составляющие желаемого поведения. Это послание администрации сотрудникам: «Мы ожидаем и поддерживаем такое поведение/отношение».

Как же выявить требуемые компетенции? Как узнать, какое поведение сотрудников дает лучшие результаты для компании. Наиболее эффективными методами являются 1) интервью с лучшими сотрудниками и 2) групповые дискуссии с их руководителями. Какие компетенции нужно сформировать для того, чтобы в будущем наши работники добились ожидаемых результатов? Для этого важно выяснить, насколько отличается существующая корпоративная культура от желаемой (целевой) и получить экспертную оценку от топ-менеджеров, формирующих стратегию.

Для исследования корпоративной культуры мы использовали методику называемую C-Sort. Сначала топ-менеджерам предлагается выбрать из списка атрибуты (характеристики), описывающие, как сейчас принято работать в компании. Затем из аналогичного списка они выбирают те атрибуты, которые подошли бы для описания идеальной, по их мнению, компании. Анализ ответов показывает, как должна измениться корпоративная культура.

Например, топ-менеджеры считают, что необходимо создавать и развивать культуру, поддерживающую выражение альтернативных точек зрения. В модели компетенций их мнение отражено в виде компетенции «Внутренняя целостность»: «Поступает так, как говорит, открыто демонстрирует свои намерения и идеи, ведет себя последовательно и искренно даже в условиях давления или дискомфорта как в отношениях с руководством и коллегами, так и с внешними партнерами».

Затем модель компетенций была «переведена» консультантами на язык поведенческих образцов — они сделали понятное для всех работников описание конкретных примеров рабочего поведения, характерных для ежедневной деятельности компании.

Обновление модели

При обновлении модели мы следовали принципам, принятым в 2005 году:

• Модель компетенций разрабатывается для всех сотрудников.
• Модель компетенций содержит перечень компетенций: 1) общих для всех и 2) индивидуальных, определяемых видом деятельности (содержанием работы и выполняемой ролью), — в соответствии с ожиданиями компании.

В то же время и формат, и содержательное наполнение модели компетенций должны были претерпеть радикальные изменения.

Опыт работы с предыдущей моделью показал: существуют определенные сложности в интерпретации описания компетенций — для менеджеров и рядовых сотрудников. Кроме того, при проведении оценки по компетенциям руководители склонны завышать оценки уровня проявления компетенций у подчиненных. Это затрудняет дифференциацию действительно успешных сотрудников и тех, кто работает на среднем уровне, а также (если оценка компетенций завышена) осложняет выявление областей, важных для развития сотрудника.

Серьезное внимание следовало уделить и дифференциации компетенций сотрудников-исполнителей и сотрудников-управленцев. В прежней модели все компетенции были представлены в одном наборе, поэтому руководители, делегируя управленческие полномочия своим подчиненным, в качестве обязательного требования к должности зачастую указывали менеджерские компетенции, что приводило к ошибочным акцентам при подборе персонала и оценке успешности деятельности.

Разработанная нами новая модель компетенций (перечень компетенций, отражающих ключевые характеристики поведения лучших сотрудников) включает в себя следующие типы компетенций (рис. 1):

1. Базовые (4) — ключевые для всех сотрудников.
2. Менеджерские (11) — ключевые при управлении людьми и процессами. Для каждого управленческого уровня в компании обязательными являются пять-семь компетенций из этой группы.
3. Функциональные (10) — для шести функциональных групп сотрудников.

Рис. 1. Связь типа компетенций и категорий сотрудников компании

Разделение должностей по управленческим уровням и выделение функциональных групп сотрудников позволило сократить количество возможных сочетаний компетенций и более объективно оценить уровень компетенций работников, а, следовательно, более эффективно организовать их развитие.

Для каждой должности в компании были установлены целевые уровни проявления компетенций — описание организационного поведения, которое определено экспертами компании, как приводящее к лучшим результатам на данной должности. Таким образом, для 1) разных управленческих уровней и 2) разных по уровню сложности работы должностей специалистов определены разные целевые уровни проявления одних и тех же компетенций. Например, требования по компетенции «Забота о порядке и качестве» приведены в таблице 1.

Табл. 1. Требования по компетенции «Забота о порядке и качестве»

Компетенция	Средний управленческий уровень	Начальный управленческий уровень	Специалист первой категории	Специалист второй категории
	Целевой уровень компетенции
Забота о порядке и качестве	4	4	3	2

Новая модель компетенций описывает только положительные уровни — с нарастающей степенью проявления (даже первый уровень содержит лишь положительные элементы проявления компетенции). Компания решила: главная цель использования модели компетенций — развитие и поощрение продуктивного поведения, а не наказание негативных проявлений.

Например, сотрудник, занимающий должность специалиста второй категории, знакомится с описанием всех уровней компетенции «Ориентация на наилучший результат» и видит, что для его нынешней должности требуется демонстрировать деловое поведение на втором целевом уровне, то есть соответствовать требованию «достигает целей в полном объеме и в срок». Если сотрудник претендует на карьерный рост, он может самостоятельно изучить требования к более высокой должности. Например, по той же компетенции для должности специалиста первой категории требуется деловое поведение на третьем целевом уровне — «достигает целей, заботясь об эффективности». Изучая требования к поведению, сотрудник сам может определить приоритеты для своего развития.

Система периодической оценки персонала предполагает, что руководители регулярно оценивают каждого своего подчиненного и всем дают обратную связь, чтобы помочь людям понять, на каком уровне развития компетенций они находятся, и какие компетенции необходимо развивать в первую очередь.

При описании компетенций важно выявить:

1) элементы рабочего поведения, которые приемлемы для компании, положительно оцениваются руководством и принимаются большинством сотрудников;

2) особенности поведения лучших сотрудников («звезд») в отличие от средних («типичных») в аналогичных условиях работы при выполнении заданий одного уровня.

Руководители постоянно наблюдают и сравнивают эти элементы поведения, оценивая результативность сотрудников. Для того чтобы выносить объективные суждения, руководитель должен понимать, каким будет завтрашний день в компании и какое поведение наших людей хотелось бы видеть через один-три года.

В проекте по обновлению компетенций принимали участие около 50 управленцев уровня начальников департаментов (N-2) и начальников отделов (N-3). Для обсуждения компетенций группы руководителей формировались по функциональному принципу (аналогично с выделением различных типов компетенций). Описание менеджерских компетенций было прерогативой высшего руководства компании.

В процессе совместного обсуждения и анализа реальных поведенческих примеров, а также предположений о требованиях завтрашнего дня, менеджерам удалось сформулировать описания компетенций, которые практически все приняли и согласовали.

Немаловажным вопросом было обеспечение условий для быстрого внедрения обновленной модели компетенций. Сотрудники должны были понять и принять ее, осознать необходимость последовательности в отношении требований к деловому поведению. Первоначально новые компетенции презентовали всем руководителям: им предложили выполнить ряд упражнений, помогающих проводить оценку по компетенциям. Затем на внутреннем сайте компании разместили серию статей, в которых для всех сотрудников были представлены описания компетенций и инструкции по работе с ними.

Важным элементом, облегчившим разъяснение и популяризацию новой модели компетенций, стали наглядные примеры, выполненные в виде иллюстраций (комиксов), а также упражнения для самостоятельного изучения содержания компетенций. На рисунке 2 приведен пример разъяснения компетенции «Настойчивость и личная энергия».

Рис. 2. Описание компетенции «Настойчивость и личная энергия»: описание в целом; описание пяти уровней проявления компетенции словами; простые и запоминающиеся иллюстрации к каждому уровню

Преодоление трудностей

С точки зрения консультантов, самым сложным оказался этап сбора информации. Управленческий подход, основанный на компетенциях, уже не первый год реализуется в компании «Киевстар», поэтому внедрение обновленной модели компетенций шло «по проторенной дорожке» — ни менеджеров, ни персонал не нужно было убеждать в ее важности. В то же время экспертам не всегда удавалось выделить и описать именно элементы поведения, которые особенно значимы для нового формата компетенций. Часто предлагались общие определения компетенций, что усложняло их интерпретацию и затрудняло оценку реального поведения.

Например, определение: «Лучший сотрудник хочет достичь результата» — малоинформативно для консультантов. Более ценно дальнейшее объяснение: «…он договорился встретиться с коллегой, выполняющим другую функцию, который не соглашался делать расчеты заранее, и за чашкой кофе смог заинтересовать его в работе…» Этот случай — пример высказывания, положенного в основу описания компетенций «Настойчивость и оптимизм» (предпринимает ряд различных действий для преодоления сопротивления или трудностей — третий уровень компетенции) и «Воздействие и влияние» (старается вовлекать значимых людей, понимая неформальную структуру компании, — третий уровень компетенции).

Осложняло нашу работу и стремление экспертов объять необъятное. Уже после завершения процесса описания всех компетенций представители функциональных групп пытались выйти за рамки предложенного набора, расширить его. Все компетенции казались им ключевыми. Приходилось убеждать: да, важны все, но ключевых должно быть несколько. В итоговом варианте для каждой должности осталось 10–11 компетенций (включая четыре базовые).

Непросто было определиться и с целевыми уровнями развития компетенций для различных должностей: как правило, менеджеры стремились завысить уровень требований. Схожие проблемы возникают при подборе персонала. Например, к уровню образования кандидата, как правило, предъявляют стандартное требование: необходимо высшее образование (любое), вне зависимости от сложности выполняемой работы.

Правило «чем больше/выше, тем лучше» — далеко не всегда справедливо. Команда эйчаров компании на простых реальных примерах объясняла менеджерам, почему нужно выбирать оптимальный уровень развития компетенций. Например, предлагалось сравнить поведение специалиста Call Center по компетенции «Ориентация на внутреннего/внешнего клиента», если он демонстрирует поведение:

1) соответствующее стандарту для его должности (второй целевой уровень);
2) характерное для третьего целевого уровня (табл. 2).

Табл. 2. Элементы поведения для компетенции «Ориентация на внутреннего/внешнего клиента» по второму и третьему целевым уровням (всего целевых уровней пять)

Второй целевой уровень	Третий целевой уровень
Поддерживает обратную связь с клиентом	Берет на себя личную ответственность за решение проблем клиента
• Задает вопросы с целью изучения потребностей и ожиданий клиента • Постоянно согласовывает с клиентом вопросы, касающиеся взаимных ожиданий и действий • Контролирует степень удовлетворенности клиента • Создает дружественную и конструктивную атмосферу	• Решает проблемы клиента даже тогда, когда это связано с личным для себя неудобством или риском потерь • Берет на себя личную ответственность за решение проблем клиента, даже если при этом требуется выйти за формальные рамки своих обязанностей

На первый взгляд, второй вариант кажется лучше. Но посмотрим, что получается на практике. Представим себе, что в ответ на вопрос абонента: «Как заказать такси?»:

1. Оператор Call Center называет необходимые номера телефонов, а также советует, какого провайдера выбрать (предоставит машину быстрее). Такое поведение характерно для второго уровня проявления компетенции, что вполне соответствует ожиданиям компании от сотрудника на этой должности.
   
   
2. Оператор Call Center поступает как в предыдущем примере, но дополнительно предлагает абоненту — в случае, если не удастся дозвониться до такси, повторно обратиться к нему, чтобы сам специалист попробовал обеспечить эту услугу абоненту. Такое поведение соответствует уже третьему уровню проявления компетенции.

На данный момент желательным для оператора Call Center поведением будет то, которое соответствует второму целевому уровню (табл. 2).

Станет ли успешной компания, если каждый оператор будет демонстрировать поведение в соответствии с третьим целевым уровнем компетенции? Возможно, подобный уровень сервиса окажется комфортным для клиента, но, скорее всего, повторные обращения и отвлечения для оказания дополнительных услуг не позволят специалистам Call Center своевременно обслужить многих абонентов. Услуги заказа такси — это другой бизнес.

Рассмотрим аналогичный пример реагирования на потребности клиента специалиста по продажам для VIP-клиентов. В этом случае приветствуется поведение в соответствии с требованиями более высокого целевого уровня, поскольку оно приведет к повышению удовлетворенности и лояльности клиентов этой категории, что особенно важно для компании. К тому же такое поведение будет содействовать реализации другой компетенции — «Построение взаимоотношений», которая является ключевой для продавцов.

Моделирование ситуаций помогло менеджерам понять, насколько важно определить уровень проявления компетенции в соответствии с тем, как работник его демонстрирует в действии.

Итоги

Наиболее важными результатами проекта по обновлению модели компетенций стали:

• разработка удобного и понятного формата представления компетенций;
• описание компетенций с набором поведенческих элементов для каждого уровня их проявления;
• определение целевых уровней для должностей в соответствии с требованиями к деловому поведению сотрудников, с учетом новых приоритетов бизнеса, ценностей компании и условий рынка;
• определение желаемого профиля компетенций для каждой должности;
• реализация программы коммуникации с сотрудниками — донесение до них обновленной модели компетенций.

Что дает нашей организации разработка и внедрение модели компетенций?

1. В ней отражаются корпоративные требования к сотруднику, занимающему определенную должность.
2. Уже на этапе подбора человека начинают оценивать на соответствие этим требованиям.
3. В дальнейшем оценка по компетенциям проводится регулярно: для того чтобы проинформировать сотрудника об уровне его соответствия корпоративным требованиям.
4. Уровень соответствия профилю компетенций косвенно влияет и на вознаграждение сотрудника, поскольку оценка компетенций является одной из составляющих годовой оценки.
5. По результатам оценки планируются: а) направления дальнейшего развития сотрудника на этой должности или б) продолжение карьеры в другой должности в компании. Программа развития группы кадрового резерва также началась с оценки компетенций участников.

Проект по обновлению модели компетенций и годовая оценка сотрудников, в которой использовалась обновленная модель компетенций, завершены. Разработана и реализовывается программа развития компетенций, с которой работают как специалисты дирекции по персоналу (в рамках направления по обучению и развитию персонала), так и сами сотрудники (в рамках повседневной работы над собой — при поддержке руководителя).

На наш взгляд, обновленная модель лучше соответствует и устремлениям компании на данном этапе развития, и — что очень важно — она более понятна для сотрудников. Выполнение такой работы под силу команде, в которую входят как представители компании, так и опытные консультанты, владеющие необходимыми технологиями. Привлечение внешних экспертов очень важно, потому что они привносят не только новые знания, но и современные методы работы, проверенные на опыте многих организаций.

Главное — организовать творческую и эффективную работу команды. Специализирующиеся на проведении исследований консультанты помогут выбрать оптимальный для данной компании вариант, а внутренние специалисты управления персоналом — учесть нюансы взаимоотношений, обеспечить взаимодействие со всеми подразделениями. Консультанты имеют большой опыт фасилитирования групповой работы, могут умело управлять дискуссиями, тонко подмечать высказывания практиков, содержащие чрезвычайно ценную информацию, но сформулированные недостаточно четко, и придавать им четкую форму.

В компании «Киевстар» именно специалисты дирекции по управлению персоналом стали проводниками изменений. Сегодня они являются внутренними консультантами по внедрению и сопровождению обновленной модели компетенций и связанных с ней инструментов. Новые компетенции — важнейший инструмент развития персонала, которому предстоит привести компанию к новым успехам.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»