«Человек на своем месте»… Для нас такой подход к использованию потенциала каждого сотрудника — норма. Чтобы выявить способности людей и определить перспективы их развития, мы применяем самые современные методики. Самое главное, оценка персонала дает руководству компании ценнейшую информацию для принятия управленческих решений, помогает эффективной организации всех остальных HR-процессов. Знание сильных сторон сотрудников, их потребностей и мотивов помогает нам прицельно развивать людей и своевременно продвигать их по карьерной лестнице.

Основа управления персоналом ДТЭК — система управления эффективностью, в рамках которой реализуется «трехмерная» модель оценки, позволяющая измерить результативность, компетентность и потенциал человека (рис. 1).

Рис. 1. «Трехмерная» модель оценки

Основоположник научного менеджмента Питер Друкер утверждал: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Поэтому в нашей компании оценка — один из важнейших процессов, обязательная составляющая всех этапов управления персоналом (рис. 2): подбор/назначение; постановка целей/оценка; вознаграждение; развитие персонала; оценка эффективности деятельности.

Рис. 2. Модель управления персоналом ДТЭК

За проведение оценки персонала в нашей компании отвечает департамент по развитию персонала корпоративного центра и соответствующие подразделения на предприятиях. Департамент по развитию персонала состоит из четырех отделов:

1) оценки и развития персонала;
2) дистанционного обучения;
3) управления кадровым резервом;
4) Академии ДТЭК.

Основной целью департамента является создание и управление системой оценки и всестороннего развития персонала компании, а основными задачами:

• разработка и реализация процедур оценки;
• создание обучающих программ;
• координация процесса развития сотрудников;
• консультирование и помощь работникам других подразделений в выполнении их планов развития.

При реализации своих задач департамент активно взаимодействует с другими подразделениями компании — не только в сфере управления персоналом, но и на производственных направлениях.

В процессе разработки механизмов оценки и развития персонала были разработаны и утверждены внутренние регламенты (необходимые положения, инструкции, приказы и т. д.), которыми департамент руководствуется в своей деятельности.

Основной вид оценки в ДТЭК — ежегодная оценка деятельности, которая проводится в начале календарного года (после получения данных о результатах деятельности компании за предыдущий год), что позволяет произвести расчет уровня выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ), установленных для сотрудников в отчетном периоде. При этом используются такие технологи, как интервью, оценочное интервью, определение КПЭ, анализ нормального распределения.

Ежегодная оценка основана на единых для всех подразделений компании принципах и правилах:

• прозрачность и доступность принципов и этапов процедуры периодической оценки;
• сбалансированность показателей оценки;
• ясность критериев оценки;
• конфиденциальность результатов индивидуальной оценки;
• согласованность системы оценки с другими управленческими практиками компании.

Для оценки деятельности сотрудников используются специально разработанные формы: анкеты для руководителей и анкеты для специалистов, которые различаются по содержанию и целям использования.

Оценка на этапе подбора персонала

Экономический кризис 2008–2009 годов не привел к значительным изменениям на рынке труда: поток резюме как до, так и во время кризиса был достаточно плотным, да и качество подготовки кандидатов практически не изменилось. Конечно, по мере укрепления имиджа компании ДТЭК как лучшего работодателя усиливается интерес со стороны специалистов из других городов. Чтобы в сложившихся условиях удовлетворить потребности компании в высококвалифицированных специалистах, мы используем процедуру оценки на этапе отбора наилучших кандидатов.

Процесс заполнения открывшихся вакансий состоит из нескольких этапов:

1. Получение заявки от внутреннего заказчика, в которой содержится подробное описание требований к кандидату на открывшуюся вакансию.
   
   
2. Работа сотрудников отдела подбора и адаптации по данной заявке:
• проведение телефонных переговоров и личных интервью;
• тестирование отобранных кандидатов (дополнительная информация помогает руководителю принять правильное решение);
• оценка соответствия кандидатов общим корпоративным требованиям и заявленным заказчиком критериям;
• формирование группы кандидатов по результатам отбора (обычно заказчику представляется не менее пяти кандидатур).
  
  
3. Предоставление отобранных кандидатов внутреннему заказчику. На этом этапе внутренний заказчик отбирает кандидатов, которые показались ему наиболее интересными и подходящими.

Затем проводятся личные встречи и профессиональные интервью с руководителями — непосредственным и вышестоящим. Возможно проведение групповых встреч, во время которых с кандидатом беседуют несколько внутренних специалистов.

Для тестирования кандидатов мы используем:

1. Методику «Профессиональный личностный опросник» (Occupational Personality Questionnaire, ОPQ) компании SHL. ОPQ дает описание поведения личности в профессиональной среде — оценивает вероятность определенного типа поведения человека в различных рабочих ситуациях. Опросник позволяет получить показатели, характеризующие различные аспекты поведения по 30 шкалам, которые сгруппированы по категориям:

• управление людьми;
• управление задачами;
• управление собственным поведением.

По результатам теста заказчик получает полный отчет — по 30 шкалам и трем категориям, а также прогноз возможного поведения кандидата в профессиональной деятельности (фрагмент отчета по результатам прохождения теста ОPQ приведен на рис. 3).

Рис. 3. Фрагмент отчета по результатам прохождения теста ОPQ

2. Тесты способностей:

• тест для оценки умения логически анализировать вербальную информацию (важно для кандидатов на управленческие позиции);
• тест для оценки умения работать с числовой информацией (представленной в виде графиков и таблиц).

По итогам тестирования руководитель получает полный отчет или (по запросу) более краткий — по отдельным направлениям, шкалам, с необходимой степенью детализации.

Все используемые методики компьютеризированы, что позволяет:

• за короткий промежуток времени быстро обрабатывать большие массивы информации;
• заносить результаты оценки всех сотрудников в базы данных;
• отслеживать динамику изменения показателей для оценки прогресса работников в результате обучения и развития;
• проводить аналитические исследования (по отдельным подразделениям, профессиям, группам работников);
• снизить трудоемкость и себестоимость оценочных процедур и т. п.

Безусловно, в HR-службе неукоснительно соблюдается профессиональная этика: все результаты тестирования — это конфиденциальная информация, без разрешения соискателя она не передается третьим лицам.

Модель компетенций

Основой системы оценки (компетентности и потенциала), обучения и развития персонала в нашей компании является корпоративная модель компетенций.

Под компетенцией мы понимаем качество человека, описанное в терминах наблюдаемого поведения, необходимое для эффективного выполнения определенной деятельности. Компетенция — это интегральная характеристика, которая может включать в себя:

• знания (владение информацией);
• навыки (умение успешно совершать определенные действия);
• мотивы (стремление к чему-либо) и установки (отношение к чему-либо, личная позиция, вера во что-либо);
• личностные черты (индивидуальные психологические особенности, определяющие способы поведения в различных ситуациях).

Мы выделяем несколько видов компетенций:

1. Корпоративные:
• задают корпоративные требования ко всем работникам компании;
• определяют потенциал карьерного роста сотрудника в компании;
• описывают личностные установки и мотивацию человека.
  
  
2. Управленческие:
• описывают управленческие навыки и умения, необходимые для успешного руководителя нашей компании;
• определяют готовность сотрудника выполнять управленческие функции.
  
  
3. Функциональные:
• описывают специфические навыки и умения, необходимые сотруднику для успешного выполнения функциональных обязанностей.

Основные особенности корпоративных компетенций: соответствие требованиям конкретной компании, учет специфики конкретного предприятия и «внутренняя универсальность» — уровень развития требуемых компетенций всех сотрудников ДТЭК должны соответствовать корпоративным требованиям.

Корпоративная модель компетенций ДТЭК — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей нашей компании. В рамках корпоративной модели конкретизируются требования к сотрудникам — выделяются ключевые компетенции:

1. Корпоративные:
• ориентация на результат;
• открытость новому;
• аналитическое и системное мышление;
• инициативность;
• ориентация на экономическую целесообразность;
• сотрудничество.
  
  
2. Управленческие:
• стратегическое видение (только для первого уровня управления);
• развитие подчиненных;
• управление исполнением;
• управление ресурсами (материальными, временными, финансовыми, человеческими);
• эффективная коммуникация.
  
  
3. Функциональные:
• ориентация на внутреннего клиента;
• внутренний консультант;
• сбор информации и внимательность к деталям;
• решение проблем;
• следование стандартам и нормам;
• управление изменениями;
• стратегическое видение.

Разработка системы компетенций была только первым шагом на пути перестройки всей системы управления персоналом. Затем необходимо было на базе модели компетенций сформировать все основные HR-процессы: подбор, оценка, вознаграждение, развитие, карьерное продвижение, мотивация. Кроме того, нужно было провести большую разъяснительную работу, обучить менеджеров всех уровней. Сегодня, спустя четыре года, каждый сотрудник ДТЭК знает, что такое компетенции и оценка, а менеджеры активно используют новую терминологию и уверенно выполняют все процедуры, связанные с различными видами оценки.

Ежегодная оценка персонала

Начиная с 2006 года, в компании ДТЭК ежегодно проводится комплексная оценка эффективности работников (Performance Appraisal), которая включает в себя такие этапы (рис. 4):

• оценка компетенций;
• оценка результативности;
• составление плана развития (корпоративного минимума);
• постановка новых целей.

Рис. 4. Цикл ежегодной оценки деятельности

Процедурой оценки эффективности работников предусмотрены следующие этапы:

1. Планирование работ, утверждение графиков проведения оценки. Отдел оценки составляет расширенный план-график проведения оценочной процедуры. В нем отображены 1) основные этапы оценки, в которых сотрудники принимают участие, а также 2) внутренние подготовительные шаги, которых сотрудники не видят и не принимают в них участия (всего таких этапов около 40).

2. Уведомление о начале процедуры оценки. С корпоративного портала мы рассылаем работникам сообщения, в которых указываются сроки проведения оценки.

3. Самооценка компетенций. Каждый сотрудник, пользуясь нашими инструкциями, самостоятельно заполняет раздел самооценки в Форме оценки деятельности сотрудников.

4. Проведение оценочных интервью. После проведения оценки компетенций руководитель встречается с оцениваемым работником. Во время интервью они совместно:

• определяют сильные стороны сотрудника и направления дальнейшего развития;
• оценивают достижения целей за отчетный период;
• составляют проект Плана развития (ПР) сотрудника на следующий период.

Во время проведения оценочного интервью непосредственный руководитель оценивает уровень развития компетенций подчиненного — заполняет соответствующий раздел оценочной Формы. Затем они совместно обсуждают:

• результаты самооценки компетенций;
• примеры проявления оцениваемых компетенций;
• уровень развития компетенций — соответствие установленным требованиям.

Мнение сотрудника о своих сильных и слабых сторонах, его видение результатов своей деятельности, приводимые аргументы и доказательства учитываются при принятии окончательного решения.

При оценке результативности руководитель анализирует степень достижения сотрудником поставленных целей (выполнение КПЭ) и дает экспертную оценку достижений подчиненного. От руководителя и подчиненного ожидается, что они прояснят все спорные моменты и придут к общему мнению.

Затем руководитель совместно с оцениваемым сотрудником ставит цели (КПЭ) на следующий период и вносит предложения по дальнейшему профессиональному обучению (что необходимо для достижения поставленных целей).

В план развития, или корпоративный минимум (обязателен для всех сотрудников компании), включаются: одна программа по развитию компетенций, одна профессиональная программа и три дистанционных электронных курса (по выбору сотрудника). За реализацию включенных в план мероприятий ответственны сам сотрудник, его непосредственный руководитель и специалист из отдела оценки и развития, который непосредственно организует обучение.

Выполнение плана развития сотрудников является КПЭ для руководителей, который учитывается при оценке его результативности. Процент выполнения планов развития в компании высокий.

5. Использование результатов оценки. После согласования с непосредственными подчиненными руководитель обязан в установленные сроки передать заполненные и подписанные оценочные формы в отдел оценки и развития компании. По результатам ежегодной комплексной оценки эффективности работника принимаются решения о:

• премировании;
• пересмотре зарплаты;
• зачислении в кадровый резерв;
• повышении в должности.

Затем данные (оценка уровня развития компетенций и степени достижения поставленных целей) передаются в отдел управления компенсациями и льготами. На основании этого проводится премирование сотрудников и пересмотр окладов — в соответствии с принятой в компании Политикой оплаты труда.

6. Подведение итогов. После обобщения результатов оценки по подразделениям делается сводный анализ по предприятию. Итоги оценки учитываются при планировании фонда оплаты труда (ФОТ) и бюджета на обучение на следующий период (по отдельным подразделениям, предприятиям и по компании в целом). На основании полученных данных также вносятся дальнейшие усовершенствования в процедуры оценки и планы обучения.

Сначала ежегодная оценка проводилась с использованием бумажных бланков, но впоследствии мы перевели ее в электронную форму. Для автоматизации процесса оценки на портале Академии ДТЭК создан специальный раздел — «Ежегодная оценка деятельности» (рис. 5).

Рис. 5. Вкладка «Ежегодная оценка деятельности»

Здесь у каждого сотрудника есть собственная страница, к которой имеют доступ он сам, его руководители и сотрудники дирекции по управлению персоналом. Вся информация заносится в поля на соответствующих вкладках (рис. 6).

Рис. 6. Вкладка «Оценка результативности»

Перед началом каждой оценочной процедуры мы обучаем сотрудников и руководителей. Они посещают информационные сессии, изучают специальный обучающий курс (он доступен на внутреннем портале). Это обязательный этап для всех работников компании: те, кто не прошел курс обучения, не получают доступа к своим оценочным формам.

Оценка потенциала менеджеров

Для оценки потенциала при подборе кандидатов на управленческие позиции мы используем методику «Центр оценки и развития», ЦОиР (Assessment and Development Center). Мы взяли на вооружение именно эту методику потому, что она имеет самую высокую прогностическую валидность среди всех существующих методов оценки — до 70%. Прогностическая валидность других способов оценки (рекомендации, интервью, тесты способностей и т. п.) гораздо ниже — 7–30% (максимум). Кроме того, данная методика позволяет оценить не только уровень сформированности ключевых компетенций сотрудника на текущий момент, но и его потенциал, а значит — очень точно определить пути дальнейшего обучения и развития.

Методика «Центр оценки» впервые была применена в британской армии, когда возникла необходимость скорейшего пополнения офицерских рядов во время Второй мировой войны — старые методы рекрутинга (по кастовому признаку) уже не работали. В 1950-х ЦО начали использовать в США: сперва для отбора кадров в ЦРУ, а затем и в бизнесе. В 1960-е ЦОиР как составную часть управления персоналом начала применять компания AT&T. Самый масштабный проект по использованию этой методики реализован в компании «Тойота»: для того, чтобы сформировать кадровый резерв и увидеть, какие компетенции сотрудников нужно развивать, японцы с 1985 по 1988 год оценили весь персонал своего заводе в США (около 20 тыс. человек).

Как правило, разработчики предлагают два варианта использования методик Assessment Centre:

• оплата оценки отдельных сотрудников;
• приобретение права на самостоятельное использование в рамках компании, что предполагает обучение специалистов компании — ассессоров (экспертов-наблюдателей) навыкам подготовки и проведения оценочных процедур.

Мы выбрали второй вариант, что позволило компании, с одной стороны, сократить расходы на проведение ассессментов, а с другой — тонко «настроить» систему оценки и развития на нужды нашей организации. В статье «Система управления персоналом ДТЭК» мы уже рассказывали о принципах формирования кадрового резерва. Обязательным условием зачисления в резерв является прохождение ЦОиР. Ассессоры не только готовят и проводят все оценочные процедуры, но и выступают кураторами: опекают резервистов, оказывают им методическую помощь.

Работа по освоению методики ЦОиР проводилась поэтапно:

1. Сначала была разработана корпоративная модель компетенций.
2. Затем с помощью консультантов проведена оценка сотрудников корпоративного центра — всего около 150 человек (10 ассессментов).
3. Только после того, как мы убедились, что эта методика нам подходит, было принято окончательное решение о покупке технологии. С 2007 года решили отказаться от практики привлечения внешних консультантов. Среди представленных на рынке продуктов (все они защищены авторскими правами) мы выбрали методику российской компании «ЭКОПСИ Консалтинг»; она достаточно широко используется в крупных компаниях России (металлургических, нефтеперерабатывающих и др.).
4. Далее обучили и сертифицировали 12 корпоративных ассессоров из числа сотрудников нашего департамента, так что теперь оцениваем работников ДТЭК собственными силами. Наши ассессоры в большинстве имеют гуманитарное или психологическое образование, но они хорошо знакомы и с производственными технологиями, понимают возникающие на производстве проблемы.

Сегодня ЦР — неотъемлемая часть системы управления персоналом ДТЭК; его ресурсы позволяют нам оценить всех сотрудников компании. Этим направлением занимается специальный отдел управления кадровым резервом, в котором работают сертифицированные специалисты-ассессоры.

Полный цикл проведения одной процедуры ассессмента — три дня (численность группы не может быть больше 10 человек). Расчетная «пропускная способность» ЦОиР — 40 человек в месяц; но хотя это чрезвычайно трудозатратная процедура, мы видим ее эффективность, поэтому планируем использовать постоянно. Полный цикл оценки всего управленческого персонала — два года, что определяется периодом, необходимым для формирования и развития компетенций (в среднем два с половиной — три года).

Центр оценки и развития

Кто проходит оценку в ЦОиР:

1. Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые уже проходили оценку более двух лет назад.
2. Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые еще ни разу не оценивались — они отправляются туда «автоматически».
3. Сотрудники, занимающие должности, не связанные с руководством:
• прежде всего, специалисты, которые по итогам Perfomance Apprasial показали самые высокие производственные результаты;
• остальные сотрудники проходят отборочное тестирование для определения их умения работать с информацией и анализировать проблемы.

В списки участников ЦОиР включаются те работники, которые по итогам тестирования набрали необходимое количество баллов, но — ниже установленного целевого значения: не имеет смысла инвестировать дополнительные средства в обучение сотрудников, которые признаны для данной позиции overqualified¹.

Что происходит во время проведения ЦОиР:

I этап. На протяжении рабочего дня участники выполняют деловые упражнения, принимают участие в бизнес-симуляциях и ролевых играх. За каждым из них в тех или иных упражнениях наблюдают разные ассессоры — это повышает точность и объективность оценки. Свои наблюдения ассессоры заносят в специальные бланки — отмечают проявление поведенческих индикаторов², которые описывают наблюдаемую компетенцию.

Это очень интересная работа, поэтому все участники группы активно вовлекаются в процесс; люди отмечают, что день проходит очень быстро.

Работу в группе мы начинаем с представления участников и ассессоров. Затем оцениваемым людям предлагаются различные упражнения — как групповые, так и индивидуальные. С большим интересом — можно сказать, с азартом, участники ЦОиР играют в интеллектуальную викторину (по типу известной телепередачи «О, счастливчик!»). Это индивидуальное упражнение, оно проводится в паре: «эксперт — участник». Задача оцениваемого — в течение пяти минут ответить на максимальное количество вопросов викторины. Вопросы распределены по 10 уровням сложности (по шесть в каждом): сложность увеличивается по мере возрастания уровня. Предлагаемые вопросы не выходят за рамки программы средней школы. Участник выбирает их самостоятельно — в любом порядке, любого уровня сложности. Сначала проводится разминка — человек может выбрать любые три вопроса (время ответа на них не учитывается, но и баллы за разминку не начисляются). Это помогает человеку понять формат игры, «прощупать» сложность различных уровней, выстроить собственную стратегию. Затем начинается игра «по правилам». За каждый правильный ответ на вопрос участник получает от одного до десяти баллов (их количество соответствует уровню сложности вопроса). За каждый неправильный ответ на вопрос участник теряет от одного до десяти баллов (также в соответствии с уровнем сложности вопроса). Таким образом, человек может закончить игру с отрицательным сальдо ответов. В среднем участники «зарабатывают» за викторину 47 баллов. После окончания упражнения оцениваемые сотрудники совместно с ассессорами обсуждают результаты игры. Оценивая выполнение этого упражнения, эксперты обращают внимание не столько на эрудицию, сколько на амбициозность участника, его способность выстраивать стратегию и тактику деятельности, отношение к своим результатам — достижениям и ошибкам, победе и поражению. Полученная информация дает возможность оценить компетенцию «ориентация на результат». В процессе ЦР используется несколько командных игр. Например, придумать и сделать (с помощью простейших канцелярских принадлежностей) «корпоративный герб» для условного холдинга «Агроинвест» и пр.

II этап. С каждым оцениваемым проводится индивидуальное интервью по компетенциям (занимает около двух часов). На предыдущем этапе ассесоры формулируют гипотезы относительно наличия у каждого из участников ЦОиР тех или иных компетенций. Во время проведения интервью эксперт просит участника привести примеры действий из повседневной жизни и рабочих ситуаций, чтобы подтвердить (или опровергнуть) гипотезы.

Далее предстоит напряженная работа экспертам: они заканчивают обработку своих оценочных листов, а затем на общей сессии по определенной методике сводят воедино оценки по каждому из участников (пример сведенного отчета ЦР по компетенциям ДТЭК см. в приложении). Итоговые решения принимаются на основе консенсуса — эксперты ведут диалог до полного согласования своих позиций. Поиск консенсуса — длительный процесс, но каких-либо серьезных разногласий («баталий») при этом не возникает: есть единые стандарты, типовая процедуры ведения наблюдения и оценивания. В то же время, поскольку люди все разные и наши эксперты — не исключение, то некоторые оценки расходятся. Команда ассессоров уже накопила достаточный опыт, поэтому разногласия преодолеваются конструктивно. Кроме того, сократились затраты времени: если сначала на подведение итогов по одному участнику уходило от полутора до двух часов, то сейчас 40 минут — час.

Приложение Отчет по результатам центра оценки и развития ДТЭК Ф.И.О.: Иванов И. И. Дата проведения: март 2010 года Подразделение: _______________________  Должность: ____________________ Представленный отчет интегрирует данные центра оценки и развития, направленного на оценку корпоративных компетенций ДТЭК. Использование отчета Отчет строго конфиденциален. Данные должны быть доступны только для лиц, непосредственно ответственных за развитие сотрудника. Отчет следует хранить в надежном месте. Он является обобщением психологических и поведенческих характеристик человека на данный момент. Поскольку с течением времени люди меняются, мы не рекомендуем использовать этот отчет по истечении трех лет. Результаты включают в себя оценку компетенций деловой и менеджерской эффективности. Они дополняют (а не заменяют) анализ рабочих достижений сотрудника. Отчет состоит из двух частей В первой части представлены количественные оценки по компетенциям ДТЭК и качественное описание поведения сотрудника в соответствии с корпоративной моделью компетенций. Во второй части представлены выводы, в которых очерчиваются: сильные стороны личности и стороны, нуждающиеся в развитии. Профиль Иванова И. И. Комментарии Ориентация на результат — 1,0. Работая на конечный результат, Иванов И. И. прилагает максимум усилий, проявляет настойчивость в преодолении препятствий. Он ориентирован на решение интересных и значимых для себя задач, в ходе работы может увлекаться процессом деятельности. Цели, которые Иванов И. И. ставит перед собой, могут быть недостаточно конкретны. Он предварительно не продумывает тактику достижения, действует «по ситуации», берет на себя ответственность за любые результаты своей деятельности. Управление ресурсами — 1,0. В знакомой ситуации, планируя объемную задачу, Иванов И. И. использует ранее наработанные алгоритмы организации деятельности. В то же время при составлении плана незнакомого процесса он недостаточно внимателен к существующим ограничениям ресурсов, что не позволяет ему оптимально их рассчитать, правильно определить приоритетность задач. Сталкиваясь с непредвиденными обстоятельствами, он быстро вносит коррективы в имеющийся график работы. Рекомендации по развитию Развивать навыки комплексного планирования (времени и ресурсов). Изучать конкретные инструменты планирования: постановка целей, расстановка приоритетов, диаграмма Ганта и др. Отрабатывать их, ставя перед собой рабочие задачи (как по планированию личного времени, так и по планированию и организации проектов). Работа над формированием навыка целеполагания. Перед тем как приступать к реализации своих целей и задач, необходимо проработать их с помощью системы SMART. Предварительно нужно четко сформулировать свою цель, определить желаемый результат, установить временные и качественные параметры результата. Разработать тактику достижения поставленных целей, учитывая при этом свои возможности и риски. Полученный алгоритм зафиксировать, поместить на видном месте. Отчет составил: Ф.И.О.:  _____________________ Должность: ____________________ Дата: _______________________  Подпись: ______________________

III этап. После завершения процедур согласования оценок сотрудник получает обратную связь — это самый важный момент ЦОиР. Общение должно быть очень деликатным, поэтому с каждым участником ассессор встречается индивидуально. Обратная связь дает человеку возможность увидеть себя «со стороны», узнать мнение компетентного специалиста о своих сильных и слабых сторонах, определить перспективные направления развития, получить советы по исправлению допущенных ошибок и конкретные рекомендации для саморазвития.

Заинтересованные в своем развитии и карьерном росте люди прислушиваются к словам эксперта: они записывают его рекомендации, используют выводы ЦР при построении планов индивидуального развития. Для тех сотрудников, кого отбирают в кадровый резерв (группу «Топ-50»), мнения экспертов ложатся в основу планов развития.

За время использования этой методики на протяжении четырех лет мы постоянно совершенствуем ее, адаптируем под потребности нашей компании.

Самая сложная часть методики ЦОиР — упражнения (индивидуальные и групповые):

• их требуется достаточно много (семь-восемь упражнений для проведения одного ассессмента);
• очень высока трудоемкость разработки;
• их постоянно нужно обновлять.

Сейчас у нас уже есть три пакета упражнений с разными сценариями, кроме того, мы планируем приобрести четвертый (для тех сотрудников, которые будут проходить ассессмент осенью 2010 года).

На сегодня оценкой с использованием методики ассессмента уже охвачены 806 человек: сотрудники корпоративного центра и менеджеры производственных предприятий. Некоторые работники уже неоднократно проходили эту процедуру — в 2006 году и в 2008-м. Если человек показал хорошие результаты, а затем подтвердил их в новом цикле оценки, он остается в кадровом резерве, но если результаты ухудшились, из резерва его исключат.

По результатам оценки мы отбираем тех сотрудников, чьи ценности и компетенции востребованы в нашей компании. Это позволяет минимизировать риск ухода людей, в том числе — риск потери инвестиций в их обучение. Для нас это важный вопрос, потому что в Академии ДТЭК резервисты обучаются по дорогостоящим программам.
___________
¹ Overqualified (англ.) — «излишне» квалифицированные, то есть обладающий бόльшим объемом знаний, навыков и/или опыта, чем необходимо для выполняемой работы.
² Поведенческие индикаторы — описание конкретных действий, поведенческих реакций и т. д., свидетельствующих о наличии у испытуемого оцениваемой компетенции.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»