Мир рекрутмента всегда был разделен условной линией на внутренний и внешний.
Внутренние рекрутеры часто жалуются на низкую эффективность агентств по подбору персонала: несоответствие предоставляемых кандидатов требованиям компании, предоставление недостаточно мотивированных кандидатов. С другой стороны рекрутеры агентств часто в разговоре упоминают факты сокрытия той или иной информации о компании или вакансии, которая потом всплывала во время подбора, и существенно усложняла закрытие позиции или даже полностью меняла стратегию поиска. Вспоминается жалоба одного внутреннего эйчара: «за четыре года ни одно агентство не спросило о наших ценностях», на которую в ответ от опытного рекрутера прозвучало: «в 99% случаев на этот вопрос ничего не отвечают». При этом в обсуждениях нередко слышны фразы: «сложные вакансии отдаем агентству», «наш рекрутер только массовые позиции закрывает», «это вакансия для внешнего рекрутера». Как видим, при большем количестве критики, часть позиций все равно отдается на аутсорсинг.
Так в чем же разница между внешними и внутренними рекрутерами, и есть ли она? Обе категории работают в сфере подбора персонала, у обоих есть их заказчики — внутренние и внешние. Почему же сотрудничество проходит у них достаточно сложно?

За годы работы в сфере подбора персонала и бизнес-образования родилась следующая гипотеза: «Эффективность рекрутера (и внешнего, и внутреннего) зависит от следующий блоков знаний и навыков:

1. Знания о компании.
2. Знания о вакансии и понимание требований к кандидату.
3. Знание источников поиска и использование широкого спектра для закрытия позиций.
4. Знание методов оценки и использование широкого спектра в работе».

Рис. 1. Гипотеза составляющих эффективности рекрутера

Остановимся более подробно на каждом из блоков и рассмотрим, что входит в каждый из них.

1. Знания о компании

• Информация о позициях компании на внешнем рынке и о состоянии этой сферы бизнеса в целом. Например, агропромышленность в Украине сейчас стабильно растет, несмотря на кризис в прошлом году, и на рынке производства зерна, или подсолнечного масла, или консервации есть свои «мастодонты» и «середнячки». Рост рынка означает и стабильные заработные платы, а значит, специалисты не склонны резко менять работу. А знание компании помогает уже на этапе анализа резюме составлять характеристику того или иного кандидата исходя из названия компании, в которой он сейчас работает. Из концерна, который славится своим семейным корпоративным управлением, топы уходят редко, а если и уходят, то причины часто их дискредитируют.
  
  
• Внутренняя информация о компании включает в себя знания о стиле менеджмента компании, ее организационной культуре, факты из истории компании. Какое количество сотрудников работает, как эта система управляется, и кто именно принимает решение по ключевым вопросам, особенно, касательно приема новых сотрудников. Кто неформальные лидеры, какие внутренние правила для новичков и прочее. Обладая такой информацией, рекрутер быстрее сможет понять, какой кандидат по ценностям легче всего вольется в коллектив, кому нужно его презентовать и каким именно образом, чтобы не нарушить внутренних правил. Например, решение о выборе того или иного кандидата на должность регионального менеджера принимает не только коммерческий директор, а и генеральный, и владелец, который постоянно в командировках за рубежом, а значит, этапов собеседования будет много и не каждый кандидат готов будет ждать.

2. Знания о вакансии

Эти знания включают в себя большое количество разнородной информации: описание функциональных обязанностей, требования к кандидату, предложение компании для кандидата (заработная плата и т. д.). Но описание заявки, даже самое подробное, всегда упускает важные моменты, которые потом создают барьеры в подборе. Например, не укажет директор, что офис-менеджер должен быть блондинкой. И если вы вкусов директора не знаете, то угадывать нужно будет достаточно долго.

3. Знание источников поиска

Когда-то я специально задалась вопросом, какое количество источников поиска есть в арсенале рекрутера, и насчитала их около 30-ти. Но постоянно арсенал расширяется и придумывать новые источники нужно тогда, когда простые уже не дают нужного результата, требуемого заказчиком. А это значит, что чем сложнее вакансии, которые закрывает рекрутер, тем богаче будет у него инструментарий, и тем чаще он его будет использовать, обновлять и расширять.

4. Знание инструментов оценки

Сюда входит как владение техниками проведения разных типов собеседования, так и использование тестовых методик, кейсов, проверка рекомендаций и т. д. Очень часто можно видеть спор между коллегами, какие инструменты более валидны, но на самом деле, рекрутеры часто получают схожие результаты, используя разные инструменты. Важно, что удобно самому рекрутеру.

Итак, мы имеем определенные блоки, которые влияют на эффективность работы рекрутера. Вспомним школьный курс геометрии и нарисуем координатные оси (рис. 2), вертикальная вверху будет стремиться к знаниям источников поиска, внизу — к навыкам оценки кандидата. Горизонтальная ось, соответственно, будет указывать на понимание компании и понимание вакансии. Каждая из четырех направляющих будет обладать максимальным размером в 10 пунктов, отметка в центре рисунка = 0.

Рис. 2. Парус эффективности рекрутера

Оцените свои знания и умения по каждому блоку (до 10 баллов) и проставьте соответствующие точки-оценки на графике. Когда соедините эти четыре точки в одну фигуру, получите так называемый ПАРУС ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕКРУТЕРА (спасибо за метафору «Парус» Елене Сидоренко). На рисунке 2 цветными линиями представлены примеры двух графиков разных рекрутеров.

Гипотеза исследования

Исходя из этого графика, у нас получились две направляющие: горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная направляющая — это сильные стороны внутреннего рекрутера, для которого доступ к внутренней информации происходит легче и естественней, чем у внешнего. Но так как сложные позиции в работе возникают редко, то и инструментарий поиска и оценки базовый.

Вертикальная направляющая — это сильные стороны внешнего рекрутера, которому ставят задачу достать кандидата из-под земли. У внешнего рекрутера нет под рукой менеджера, который оценит кандидата на профпригодность, поэтому чтобы не пострадала репутация, внешние рекрутеры постоянно развивают свои инструменты оценки кандидатов. Но в большинстве агентств нет четкой специализации рекрутеров, а это значит, что каждый раз он должен изучать профессию с нуля именно со спецификой этого бизнеса. При наличии большого количества разноплановых вакансий, — изучение поверхностное. Кроме того, компании не склонны распостранять внутреннюю информацию о компании и аспектах ее деятельности при подписании контракта, так что для внешнего рекрутера работа с компанией — это постоянные открытия.

Для проверки гипотезы в марте-апреле этого года было проведено исследование, в котором приняли участие 67 рекрутеров из разных регионов страны.

31% из них были внешними рекрутерами и 69% — внутренними. 30% из внутренних никогда не работали в рекрутинговом агентстве, остальные там начинали свою карьеру и получали первый опыт.

60% участников опроса из Киева — сотрудники рекрутинговых агентств. 90% участников из районных центров не имели опыта работы в рекрутинговых агентствах. Это связано также и с тем, что рекрутинг — услуга, распространенная больше всего в крупных областных центрах и столице.

Не стало неожиданностью, что масс-рекрутментом занимаются только внутренние рекрутеры, а внешние в 100% случаев подбирают специалистов и линейных менеджеров, в 81% — топ-менеджеров.

Рис. 3. Портрет участников исследования

Рис. 4. Сферы, в которых подбирают персонал рекрутеры

Почти все участники, которые занимаются подбором в сфере IT, работают внутренними рекрутерами, что, скорее всего, связано с тем, что подбор такого рода персонала требует глубоких знаний о вакансии и компании, чтобы иметь возможность проводить собеседование с кандидатами и мотивировать их.

Табл. 1. Использование источников поиска различными рекрутерами
(% рекрутеров, использующих инструмент)

Частично эти результаты подтверждают нашу гипотезу, ведь внутренние рекрутеры используют намного меньше источников поиска, чем внешние. Также обозначился факт использования наиболее разнообразного инструментария внутренними рекрутерами с опытом работы в агентстве. Даже показатели использования прямого поиска у них значительно выше их коллег из внешних провайдеров услуг подбора.

Кроме этого в анкете мы просили указать 10 источников поиска и назвать 5, которые чаще всего использует рекрутер. Здесь также наблюдалась корреляция с гипотезой: внешние рекрутеры и внутренние с опытом работы в агентстве в среднем в анкете указывали 9–10 источников и использовали 4–5. Внутренние рекрутеры зачастую указывали 6–7 источников, из которых использовали 3–4.

Табл. 2. Использование источников поиска

Также интересен тот факт, что самый широкий спектр источников из внутренних рекрутеров использовали специалисты в сфере подбора ИТ-персонала. Это, скорее всего, связано со сложностью закрытия таких позиций, а значит, необходимостью использования большого объема источников, чтобы получить достойный поток кандидатов.

Табл. 3. Использование инструментов оценки кандидатов различными рекрутерами
(% рекрутеров, использующих инструмент)

Как видно из таблицы, количество инструментов оценивания внешних и внутренних рекрутеров одинаково. Обе категории используют активно психологическое тестировании, кейс-метод. Тем не менее, у внутренних рекрутеров есть их уникальные методы оценки, такие как служба безопасности, и 33% внутренних рекрутеров активно их используют. Также заметно, что внутренние рекрутеры не используют каких-то особенных типов собеседования, в отличие от внешних рекрутеров, 80% из которых склонны к использованию как минимум структурированного собеседования, иногда — интервью по компетенциям.

Совсем по-другому выглядят ответы внутренних рекрутеров, у которых был опыт работы в агентствах. Во-первых, лидирует здесь как метод оценивания кейс-метод, хотя на втором месте все то же структурированное собеседование. Но инструментарий этих рекрутеров значительно шире, чем в двух других категориях — 8 активных инструментов.

Табл. 4. Результаты вопроса о ранжировании важности тех или иных знаний для закрытия вакансии

В вопросе о важности тех или иных вопросов для закрытия вакансии результаты ранжирования были на удивление схожи. Разве что внутренние рекрутеры склонны на первое место ставить знания о вакансии, а не о компании.

Подтверждает такое мнение участников исследования и открытые ответы на вопрос о частых причинах не закрытия вакансии, то есть большинство участников приводили разные аспекты, но зачастую они были связаны со знаниями о компании или о вакансии. С другой стороны, хотя в ранжировании участники знаниям источников поиска отдали только 4 место, в открытых вопросах больше 40% участников опроса назвали их основной проблемой незакрытия вакансии. Возможно, это указание уделять больше внимания данному блоку.

Очень интересен и тот факт, что с агентствами работают только рекрутеры, у которых был опыт работы в провайдерах услуг по подбору персонала. Предполагаю, что это связано с тем, что данные рекрутеры могут корректно дать задачу агентству, понимая все подводные течения сложности закрытия заказа агентством, а именно: подают больше информации о компании и вакансии, используя сильные стороны внешних рекрутеров — умение искать и оценивать кандидатов. Конечно, «чистые» внутренние рекрутеры тоже сотрудничают с агентствами, но, к сожалению, в нашей выборке они не приняли участие.

Выводы исследования и рекомендации

Действительно, если сравнивать внутренних и внешних рекрутеров, то сильными сторонами вторых являются знание источников поиска и методов оценки персонала. Внутренние, как и внешние, указывают высокую значимость в закрытии вакансии знаний о вакансии и о компании, так что можем считать, что гипотеза подтвердилась.

Но смешанный вариант рекрутера, когда внутренний специалист имеет опыт работы в агентстве, показал самые лучшие результаты. Это связано, скорее всего, с тем, что у него есть опыт работы с двух сторон, а значит, была возможность развивать свои направляющие паруса и строить устойчивую структуру.

То есть, для повышения квалификации внутреннему рекрутеру необходимо или проходить обучение у практикующих рекрутеров, или проходить стажировки в рекрутинговых агентствах в течение какого-то периода, чтобы получить необходимые навыки и знания. В Украине это пока не столько популярно, хотя в России уже больше 5 лет существует услуга платной стажировки в агентстве.

Для повышения эффективности внешнего рекрутера при закрытии вакансии, конечно, лучше всего будет посещение компании и возможность «пожить» жизнью этого предприятия хотя бы один день. Конечно, если заказ один и это не длительное партнерство, то это будет достаточно дорогое удовольствие для рекрутингового агентства отправлять своих рекрутеров к каждому заказчику для близкого знакомства. Но при постоянных отношениях, выигранных тендерах такие экскурсии и краткие стажировки значительно повысят эффективность внешнего рекрутера.

Статья предоставлена нашему порталу
автором статьи и Экспертом HR-Лиги Ilit