Спрашивать: «Кто должен быть боссом?» — все равно, что спрашивать: «Кто должен быть тенором в этом квартете?».
Конечно, тот, кто может петь тенором.

Генри Форд

Управленческая элита международного автомобильного холдинга «Атлант-М» — ключевые сотрудники, руководители высшего и среднего звена — формируется из числа компетентных, лояльных, вовлеченных сотрудников, зарекомендовавших себя успешной работой в компании.

Работа команды специалистов отдела управления персоналом холдинга в условиях жесткого дефицита на рынке труда и повышенного спроса автодилеров на эффективных управленцев направлена на построение эффективного внутрикорпоративного механизма формирования, развития и удержания собственной управленческой элиты.

У нас есть множество успешных примеров отбора и продвижения на руководящие должности сотрудников, начинавших карьеру в компании с линейных должностей. Согласно требованиям корпоративных стандартов холдинга внешний кандидат на должность директора коммерческого отделения (действующего автоцентра полного цикла, предоставляющего услуги по продаже, сервисному обслуживанию и ремонту автомобилей и запасных частей) может быть приглашен только в условиях чрезвычайной ситуации. Благодаря постоянной работе над формированием и развитием кадрового резерва нам удается не прибегать к подобным мерам.

Конечно, процедура выбора и назначения сотрудника на руководящую должность подразумевает наличие нескольких кандидатов и проведение конкурса. Сложность в привлечении сотрудников на престижные позиции состоит в необходимости обеспечить адекватную, справедливую, прозрачную процедуру отбора. Это комплексная и трудоемкая технология, требующая значительных финансовых затрат и времени.

Мы используем апробированные в мировой практике методы отбора и оценки кандидатов на руководящие должности. Одна из таких технологий — ассессмент-центр. Она заслужила репутацию точного и эффективного метода оценки деловых и личностных качеств сотрудников, особенно управленцев.

Это метод комплексной оценки кандидатов на вакансии, основанный на использовании взаимодополняющих методик, которые позволяют оценить реальные качества кандидатов, их квалификацию и психологические особенности, соответствие требованиям должностных позиций, а также выявить потенциальные возможности специалистов. При проведении ассессмент-центра оценивается выполнение кандидатом различных практических заданий в моделируемых рабочих ситуациях.

Для формирования кадрового резерва руководителей на коммерческих предприятиях холдинга имеется свой ресурс. С нашей точки зрения, успешный линейный менеджер, работающий в должности, которая связана с продвижением, продажами или предоставлением услуг, уже обладает хорошо развитыми коммуникативными навыками, на практике овладел необходимыми социальными ролями. Конечно, успешный специалист не всегда становится эффективным руководителем. Иногда, попав на управленческую должность, он так и продолжает самостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы делегировать ее подчиненным, не умеет правильно ставить им задания, передавать необходимую информацию…

Грамотное применение метода «ассессмент-центр» дает возможность оценить умение кандидата управлять бизнес-процессами и деятельностью сотрудников, а также получить достоверный прогноз его успешности в роли руководителя.

Итак, типичный претендент на руководящую позицию — это наш внутренний кандидат, специалист, который достиг высокого уровня профессионального развития, находится на пике развития своих способностей. Успешное прохождение предварительных процедур оценки (собеседование, тестирование, подготовка реферата) является обязательным условием участия в конкурсе.

Собственно ассессмент-центр включает следующие этапы:

1. Самопрезентация.
2. Участие в групповой дискуссии.
3. Участие в «управленческих поединках».
4. Предоставление обратной связи кандидатам.

Длительность проведения ассессмент-центра зависит от количества кандидатов (из расчета минимум 30 минут на каждого участника).

Сценарии деловых игр, бланковые и компьютерные варианты применяемых тестов хранятся в отделении обучения и передаются исполнителям во время проведения специальных методических семинаров или индивидуальных консультаций. Для проведения этапов «групповая дискуссия» и «управленческие поединки» специалисты отделения обучения предлагают апробированные варианты заданий.

Однако мы не прекращаем работу по совершенствованию технологии ассессмент-центр — адаптируем имеющиеся и новые методы, внедряем инновации. При разработке отборочных процедур на должности уровня руководителей среднего звена стремимся органично сочетать общие требования кадровой политики холдинга и интересы конкретного коммерческого предприятия.

Самопрезентация

Что такое «самопрезентация»? Это краткие представления участников самих себя как кандидатов. Длительность самопрезентации регламентированна — 5 минут. По пятибалльной шкале оцениваются информативность представления и эмоциональная привлекательность кандидатов — вызывает ли кандидат/его выступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе (табл. 1). Оценки (в баллах) выставляют приглашенные для судейства эксперты. Оценочные листы заполняются после завершения каждого этапа ассессмента.

Табл. 1. Оценочный лист 1. Самопрезентация

Ф.И.О. кандидата	Эмоциональная привлекательность (1–5 баллов)	Информативность (1–5 баллов)	Комментарии, оригинальные идеи (+)

Групповая дискуссия

Следующий этап ассессмента — групповая дискуссия — предполагает обсуждение какой-либо темы, причем без специально назначенного руководителя. Задача группы — совместно найти правильное решение, суметь договориться. В ходе групповой дискуссии эксперты оценивают кандидатов по четырем параметрам (по шкале от 0 до 5 баллов):

• лидерство;
• коммуникативные навыки;
• проявление инициативы;
• интеллектуальные способности.

Бланк оценки этого этапа приведен в таблице 2.

Табл. 2. Оценочный лист 2. Групповая дискуссия

№ п/п	Ф.И.О.	Лидерство	Коммуникативность	Интеллект	Инициативность
1
2
3
4
5

Во время подготовки к проведению ассессмент-центра при утверждении задания для групповой дискуссии, как правило, обсуждается вопрос: что лучше — выбрать отвлеченную ситуацию или конкретную, непосредственно связанную с жизнью предприятия, для которого мы и отбираем кандидата? В принципе приемлемыми можно считать оба варианта, итоговый выбор зависит от мнения приглашенных экспертов.

В первом случае приходится учитывать, что отвлеченность ситуации весьма условна, поскольку у участника так или иначе возникнут определенные ассоциации, связанные с предыдущим жизненным опытом. Максимально абстрактное описание может вызвать ощущение полного непонимания ситуации, а значит, и дополнительный стресс. Это позволяет диагностировать такие качества, как стрессоустойчивость, умение действовать в ситуации недостатка информации и договариваться на «невербальном уровне».

Использование для дискуссии сюжетов на политические или общефилософские темы затрагивает мировоззрение участников, их глубинные ценности. Конечно, это осложняет работу экспертов. Основной риск для них — субъективное толкование: проявление гибкости может быть интерпретировано как жертва убеждениями ради карьерного продвижения, а бескомпромиссность понята как отсутствие гибкости. Тем не менее, обсуждение сложных тем дает ценный материал для оценки харизматичности кандидата, его умения находить дополнительные аргументы и «поворачивать» ситуацию в новый (или нужный для себя) ракурс — психологический и даже идеологический. В подобных ситуациях и проявляется истинное лидерство.

Вариант разбора конкретной рабочей задачи был применен при проведении ассессмент-центра на должность руководителя отдела продаж автомобилей на коммерческом предприятии холдинга в Харькове. В качестве темы групповой дискуссии мы взяли планирование обучения новых сотрудников отдела.

В чем преимущество такого подхода? Без ущерба для выполнения основной задачи — выбора нового руководителя отдела, был решен еще один важный для предприятия вопрос: утверждение программы введения в должность новых менеджеров-консультантов отдела. Причем это было сделано в условиях характерного для работы топ-менеджеров жесткого дефицита времени.

Все участники дискуссии были заинтересованы в выработке общего решения, разногласия возникали только по поводу выбора путей достижения общей цели, по срокам и порядку обучения новых сотрудников. Чтобы не жертвовать остротой дискуссии в пользу эффективности конечного результата, ведущий процедуры предварительно ограничил для участников время обсуждения.

Самое трудное искусство — это искусство управлять.
Карл Вебер

Управленческие поединки

Не менее интересен и ярок следующий этап ассессмент-центра — управленческие поединки. Под этим термином мы понимаем публичное единоборство двух участников, каждый из которых стремится показать свое управленческое преимущество над партнером.

Кандидатам предлагается бизнес-кейс (конкретная управленческая ситуация), затем между ними распределяются роли. Участники должны решить предложенную задачу, выполнив заданные ситуацией условия. Каждый участник играет разные роли.

Для экономии времени иногда применяется вариант экспресс-поединка. Но это не «сжатая» версия классического поединка, он имеет самостоятельные теоретические основы (табл. 3).

Табл. 3. Сравнительная характеристика классического управленческого поединка и экспресс-поединка

	Классический управленческий поединок	Экспресс-поединок
Подготовка участников	Участники знакомятся с содержанием бизнес-кейса предварительно, накануне или в день проведения поединка	Проводится как с предварительным изучением участниками ситуации (в таком случае они имеют время на подготовку), так и без подготовки
Специфика бизнес-кейса	Предлагается управленческая ситуация конфликтного характера, имеющая подробную развернутую  предысторию (включая описание характеров участников, типажей ролей, эмоционального фона действия). Кейс состоит из двух частей: постоянная (краткое описание ситуации, перечень ролей и интересов) и переменная (не противоречащие постоянной части дополнения, которые делают участники по ходу поединка). Используются роли руководителя и подчиненного, при этом есть роли заведомо выигрышные и невыгодные. Равные шансы участникам обеспечивает смена ролей в ходе поединка. Описание ситуации завершается указанием на основные роли и их интересы на самый последний момент времени описываемой ситуации	Короткий, простой, предусматривает всего две роли, моделирует сиюминутные эпизодические столкновения сторон. Роли руководителя и подчиненного чаще отсутствуют, или являются лишь фоном межличностного столкновения участников. Преимущество одной из ролей из контекста ситуации заведомо не очевидно. Описание ситуации заканчивается жестко заданной репликой первого участника
Пример бизнес-кейса	Ситуация: Молодой образованный энергичный генеральный директор проводит со своей командой еженедельные оперативные совещания, на которых нередко выбирает кого-либо из своих помощников в качестве «козла отпущения», т. е. публично и в довольно унизительной форме «распекает» свою очередную жертву за реальные или пустяковые упущения в работе «в назидание другим». Присутствующие на совещании испытывают сложные неприятные эмоции: от сочувствия жертве и возмущения руководителем до страха как-либо показать это возмущение и нездоровой радости, что на этот раз жертвой оказались не они. На прошлой неделе гнев генерального директора пал на директора по маркетингу. А завтра — скорее всего, туго придется директору по персоналу: недавно при встрече генеральный директор поздоровался с ним подчеркнуто сухо. Вечером даже жена директора по персоналу обратила внимание на подавленное настроение и мрачный юмор своего мужа. Роли и интересы: Генеральный директор — возмущен леностью и уходом от ответственности своих заместителей, в частности, неспособностью директора по персоналу укомплектовать вакантные места менеджеров среднего звена. Директор по маркетингу — хочет побудить своих коллег оказать посильное сопротивление генеральному директору, чьим поведением он оскорблен. Директор по персоналу — хочет дать осторожный, но достойный отпор возможным несправедливым нападкам генерального директора, сохранив при этом и должность, и самоуважение. Жена директора по персоналу — хочет положить конец стрессовым ситуациям для мужа и побудить его сменить работу	Ситуация 1: Полицейский останавливает находящуюся в розыске машину. За рулем оказывается его собственный зять, за которого дочь полицейского вышла замуж два месяца назад. Реплика полицейского: «Что, решил покататься на чужой машине?!» Ситуация 2: Директор намеревается уволить ответственного работника отдела продаж, которого неоднократно предупреждал о недопустимости установления неформальных отношений с клиентами, однако со дня на день откладывает неприятный разговор. Но вот директору поступила достоверная информация о том, что вчера этот работник получил от клиента, которому продал товар со скидкой, в подарок дорогой коньяк. Чаша терпения директора переполнена. Он вызывает работника «на ковер» и спрашивает: «За что вам вчера подарили такой дорогой коньяк?»
Методика и регламенты проведения	Участники имеют возможность назначать роли себе и партнеру, делают это по очереди и лишь на определенное правилами время. Поединок проводится за столом с шахматными часами, участники располагаются сидя друг напротив друга. Рядом с каждым из них располагается его «секундант». Диалог, в течение которого сохраняется непрерывность действия и ролей участников, называется раундом. В распоряжении каждого участника есть 5 минут времени, которое можно расходовать по частям. Первая фраза поединка представляет собой прямую речь первого участника, обращенную к противнику в рамках стартового ролевого распределения	Поединок длится только один раунд и занимает три минуты. Диалог начинается с дословного воспроизведения первым участником реплики, заданной в бизнес-кейсе. Участники могут вести экспресс-поединок сидя или стоя — на свое усмотрение
Методика судейства	Поединок судят девять судей, которые распределены по трое между тремя коллегиями («Нанимающиеся на работу», «Доверяющие собственность», «Отправляющиеся на переговоры»). Обратная связь участникам предоставляется в виде оценок и выступлений каждого из судей с обоснованием своей оценки	Судит только коллегия судей «отправляющих на переговоры», т. е. оценивающих технику перехвата и удержания управления. Каждому из судей коллегии дается не более 30 секунд на комментарий

При оценке управленческих поединков эксперты по жребию получают роли: инвесторов, переговорщиков, подчиненных (табл. 4).

Табл. 4. Роли судей или судейских коллегий при проведении управленческих поединков

Условные определения ролей судей (названия коллегий)	Коллегия представляет мнения и интересы:	Оценка способностей менеджера и соответствующих им компетенций:	Оцениваемая управленческая роль потенциального руководителя
Подчиненные («Нанимающиеся на работу»)	наемных работников	обеспечить материальное и моральное благополучие подчиненных	работодатель, гарантирующий подчиненным стабильность и уверенность в будущем
Инвесторы («Доверяющие собственность»)	собственников	сохранить и приумножить собственность компании	предприниматель, эффективно распределяющий инвестиции и увеличивающий прибыль
Переговорщики («Отправляющие на переговоры»)	делегирующих на переговоры	отстоять и продвинуть свою позицию на жестких переговорах	переговорщик, перехватывающий и удерживающий инициативу и контроль

Судьи наблюдают за действиями участников во время поединка. С учетом доставшихся им ролей они выносят решение о преимуществе того или иного кандидата. По завершении поединков оценки вносятся в оценочный лист (табл. 5).

Табл. 5. Пример распределения весов при оценке различных этапов ассессмент-центра

Процедура	Вес
Реферат	1
Самопрезентация	1
Групповая дискуссия	1,5
Управленческий поединок	2

Карьера — хорошо, карьерист — плохо.
Кодекс «Атлант-М»

Обратная связь

Результаты прохождения ассессмент-центра объявляются участникам после подсчета выставленных экспертами баллов. Сводная таблица результатов заполняется с учетом коэффициентов веса каждой процедуры в общем рейтинге (табл. 6).

Табл. 6. Оценочный лист 3. Управленческие поединки

Нажмите на изображение для увеличения

Эксперты дают обратную связь участникам в форме комментариев. Победитель назначается на должность, для занятия которой проводился конкурс.

Для проведения ассессмент-центра на соискание должности директора автоцентра компании утверждено отдельное «Положение о выборе директоров коммерческих отделений Холдинга «Атлант-М», в котором детально регламентирована процедура его проведения. Это обеспечивает равные условия для участников отборочных процедур, вне зависимости от региона назначения сотрудника.

Для эффективной расстановки, продвижения и ротации кадров во всех подразделениях холдинга необходимо выдерживать следующие условия:

1. Четко соблюдать базовые компоненты и последовательность апробированных технологий оценки и отбора.
2. Адаптировать типовые технологии к условиям того предприятия, для которого отбирается сотрудник (корректное определение набора компетенций должности в соответствии с текущими потребностями предприятия).
3. Обеспечивать равенство стартовых условий для кандидатов.
4. Обеспечивать объективность судейства.

После проведения ассессмент-центра работа специалиста отдела управления персоналом с назначенным руководителем не заканчивается. Очень важно поддержать начинающего руководителя на этапе вхождения в новую должность. В холдинге работают сотрудники преимущественно с техническим образованием. Они трудятся в очень интенсивном режиме, когда времени на повышение квалификации не хватает. Поэтому менеджерам среднего звена нужна поддержка, особенно в дальнейшем совершенствовании коммуникативных навыков.

Должность менеджера по персоналу в холдинге определяется еще и как «внутренний консультант», то есть он выполняет обязанности психолога, ведет консультативную поддержку персонала, в том числе и по вопросам карьерного роста. Это важный управленческий ресурс холдинга. Начинающие руководители также получают поддержку специалистов отдела управления персоналом. Не каждый руководитель имеет время, чтобы обратиться за консультацией к психологу, к тому же стандарты соблюдения конфиденциальности ограничивают сотрудника в возможности полноценно работать с независимым специалистом по организационной психологии. А внутренний консультант компании доступен, с ним всегда можно договориться о консультации. Получить ее можно непосредственно на рабочем месте, затратив на это минимум личного времени.

Сотрудники холдинга, прошедшие ассессмент-центр, но не победившие в конкурсе, также не остаются без нашего внимания. Мы понимаем, как важно поддержать таких людей: дать корректную обратную связь, обеспечить конструктивный настрой для развития компетенций, совершенствования знаний и навыков. Все это поможет им успешно пройти следующий конкурс. Действенность закрепленного в корпоративном Кодексе холдинга принципа: «Извлекай выгоду из невыгоды» в этом случае очевидна. Не одержав победу в первый раз, сотрудник уже имеет преимущество перед новыми участниками конкурса на вакансию уровня руководителя — опыт прохождения отборочных и оценочных мероприятий.

Наши специалисты знают, что технология ассессмент-центра используется не только в конкурсном отборе кандидатов, поэтому применяют ее (иногда только отдельные упражнения) и для других задач. Необходимость определить соответствие работников требованиям должности возникает при покупке холдингом действующих предприятий, при определении готовности сотрудников внедрять технические и технологические инновации.

Грамотная и разносторонняя оценка уровня развития компетенций помогает корректно планировать содержание обучения персонала. К тому же упражнения ассессмент-центра, при условии соответствующего их наполнения, сами по себе могут применяться как развивающие и обучающие тренинговые методики. Это эффективные инструменты для сплочения управленческой команды, повышения эффективности деловой коммуникации, трансляция приоритетов и ценностей, являющихся основой корпоративной культуры компании.

Эффективные процедуры отбора, оценки и развития, психологическое сопровождение введения в должность управленцев среднего звена формируют уверенность сотрудников в том, что карьеру можно сделать честно. Все это способствует развитию людей, росту инициативы, позволяет предотвратить утечку талантливых сотрудников к конкурентам.

Сегодня у нас есть отшлифованная квалифицированными специалистами отдела управления персоналом холдинга научно обоснованная методика отбора, развития и оценки управленческой элиты — технология ассессмент-центр. Ее использование обеспечивает прозрачность процедуры отбора, открытую и честную состязательность, что позволяет нам выигрывать в конкуренции работодателей за квалифицированный персонал. Наша демократичность — открытость конкурса и его доступность для каждого сотрудника выгодно отличает холдинг от недобросовестных работодателей.

Мы гордимся управленческой элитой холдинга — молодыми руководителями, «выросшими» из линейных сотрудников, пришедшими к руководящим должностям в результате честной и прозрачной конкурсной процедуры. Позитивная энергетика, которая исходит от таких людей, мотивирует подчиненных, создает открытые и честные взаимоотношения в подразделениях. Это и есть здоровый психологический климат в коллективе, когда у каждого есть уверенность в своем менеджере и реальная перспектива самому стать руководителем. А длительность пути к управленческой должности зависит уже от уровня развития личности, компетентности и целеустремленности человека.

Конечно, такая эффективная «технологизация» отбора и «выращивания» руководителей доступна только для крупной, динамично развивающейся компании. До настоящего времени мы декларировали, что успешную карьеру в компании можно сделать всего за три года. Возможно, что в будущем это будет происходить еще быстрее, поскольку на фоне благоприятной конъюнктуры и бурного роста авторынка Украины количество автоцентров холдинга и, соответственно, работающего персонала стремительно растет.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»