HR-аудит в компании

Аудит… У бухгалтеров и сотрудников финансовых подразделений эта тема вызывает чувство легкого беспокойства, а на людей творческих профессий она наводит откровенную скуку. А ведь для каждого менеджера очень важно знать, что на самом деле происходит на вверенном ему участке работы. Кроме того, если подойти к этому вопросу «с душой», то место скуки займет искренняя заинтересованность.

Аудит позволяет руководителям получить реальную картину: что именно работники делают для достижения целей бизнеса? Есть множество материалов по организации финансового аудита, но как провести HR-аудит? Хочу поделиться с читателями своим опытом.

Представим себе объемную фигуру, например, куб. Разделив его вертикальными и горизонтальными плоскостями на некое количество ячеек, получим n равных кубиков. Разместив в вершинах куба шарниры, мы сможем, сохраняя на одном месте основание, наклонять его в вертикальной плоскости — влево/вправо или вперед/назад. Мы получили гибкую структуру, которая при всех изменениях сохраняет все основные параметры: высоту, ширину, глубину (рис. 1).

Рис. 1. Иллюстрация гибкости матричных структур

Матричную структуру холдинга «Атлант-М» можно уподобить такому подвижному кубу: в ней есть отделения — коммерческие и бюджетные (в нашей компании отделение — это самостоятельная балансовая единица).

К основным функциям бюджетных отделений (например, отделение управления персоналом, отделение развития бизнеса) относятся разработка, внедрение и контроль исполнения управленческих решений, политик, регламентов, процедур и т. п. Именно эти подразделения создают каркас «куба», их деятельность обеспечивает прочность всей конструкции, поскольку они:

описывают накопленный опыт; оптимизируют действующие бизнес-процессы;
транслируют лучшие практики в другие отделения;
организуют работу новых предприятий;
оптимизируют бизнес-процессы с помощью ERP-системы и контролируют деятельность коммерческих отделений.

Составляющими «куба» нашей компании являются коммерческие отделения — отдельные автоцентры. Под давлением внешних воздействий его оси могут смещаться, адаптируясь к происходящим событиям (например, к мировому финансовому кризису). Созданная и оберегаемая бюджетными отделениями система управления не дает всей конструкции холдинга рассыпаться под влиянием «смещений» на отдельные кубики. К таким инструментам, с помощью которых поддерживается целостность системы, относятся аудиты.

Аудит позволяет решать следующие задачи:

проводить мониторинг деятельности отделений по всем бизнес-процессам;
собирать информацию о зонах деятельности, которые могут быть оптимизированы;
анализировать эффективность внедрения инноваций на местах;
проводить бенчмаркинговые исследования успешности деятельности отделений, работающих на разных рынках с различными марками автомобилей.

Аудиты проводятся по каждому бизнес-процессу (на основании соответствующих Положений) с помощью чек-листа (check-list — контрольный список, перечень вопросов, план проверки), где последовательно описано, какие процессы и операции являются обязательными для конкретного отделения. Чек-лист выполнен в виде таблицы с показателями (файл программы Excel с несколькими «листами» — рис. 2, 3).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Общий вид чек-листа

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Вид отдельного листа

Технологию аудитов в управленческую практику нашей компании внедрили сотрудники отделения развития бизнеса. Здесь работают наши лучшие специалисты — асы в сбыте автомобилей и запасных частей, сервисном и гарантийном обслуживании, диспозиции и логистике, финансах. Замечу, что у нас рабочие группы постоянно используются для решения новых задач или создания новых технологий. В группу, которая разрабатывала методологию проведения аудита, вошли специалисты по персоналу из Минска, Москвы и Киева (8–10 человек, состав менялся в зависимости от этапа работы). Подготовка проводилась на специально созданной виртуальной площадке, с помощью интернета.

На начальном этапе были собраны инициативы участников группы — предложения относительно процедуры проведения проверок и предложения по содержанию чек-листа. Эту информацию консолидировали, структурировали и представили участникам группы для изучения и корректировки. Всего в процессе разработки методик было проведено несколько таких итераций.

При разработке чек-листа мы стремились:

Минимизировать время, требующееся для его заполнения.
Использовать важные и измеримые(!) критерии, не перегружать его излишней детализацией.

Для проверки работоспособности чек-листов перед началом проведения плановых аудитов было реализовано несколько пилотных проектов.

Какую пользу нам приносят данные аудитов?

Сотрудники подразделений с высокой интегральной оценкой деятельности по итогам года получают бонус. (Интегральная оценка равна сумме оценок аудитов по функциям основных и сквозных (поддерживающих) бизнес-процессов, имеющих определенный вес.)
Экспертное заключение и рекомендации показывают возможности оптимизации бизнес-процессов.
По результатам отчета по аудиту каждое отделение получает план мероприятий, которые помогут оптимизировать его работу.

Уделяя много внимания основным бизнес-процессам, мы не забываем о бюджетных отделениях (финансы, информационные технологии, маркетинг, управление персоналом), регулярно совершенствуем их деятельность.

Систему управления персоналом в «Атлант-М» схематически можно представить в виде звезды, имеющей пять основных лучей — направлений деятельности (рис. 4): подбор и использование человеческих ресурсов; развитие; оценка; мотивация; безопасность.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 4. Схема управления персоналом в холдинге «Атлант-М»

* «Кадровый балласт» — дезадаптированные сотрудники, систематически допускающие серьезные промахи и ошибки в работе; люди с низкой мотивацией, длительное время недостаточно эффективно выполняющие свои функции; не желающие или не способные к обучению/перепрофилированию своей деятельности. Если руководитель считает их дальнейшую работу нецелесообразной, он начинает либо процедуру увольнения, либо (если это целесообразно) передает списки таких сотрудников отделу управления персоналом для переподготовки.

Молодым руководителям и специалистам, не имеющим опыта в управлении персоналом, схема «Звезда» помогает освоить основы управления людьми, а молодым эйчарам — подготовиться к лицензированию. В нашей компании лицензирование — это внутренний экзамен, подтверждающий наличие необходимого объема знаний для ведения определенной деятельности.

Аудит реализации бизнес-процесса «Управление персоналом» (УП) в отделениях мы проводим в виде оценки деятельности. Основаниями для нее являются:

проверка (просмотр документации, сбор устной информации);
сравнение собранных данных с регламентными и базовыми требованиями Положений/Стандартов деятельности в области УП.

Цель проверки — получение достоверной информации о соответствии выполняемой деятельности корпоративным стандартам ведения работы, при необходимости — выработка мероприятий по устранению недочетов в работе с персоналом. Процесс аудита описан в соответствующем Положении, которое является руководством для членов комиссии. Положение помогает руководителям отделения и членам комиссии определить требования по каждому критерию и рассматривать спорные вопросы.

Каждое направление HR-деятельности — луч «звезды» — состоит из нескольких блоков и отражается на отдельном листе чек-листа (рис. 3). В программу проверки включены:

калькуляция и оценка экономических показателей УП;
проверка выполнения регламентов;
проверка кадрового документооборота.

Экономические результаты в УП мы оцениваем по соотношению план/факт: проверяем отклонение текущих показателей от плановых — производительности, рентабельности и текучести кадров. Текучесть кадров, в свою очередь, оценивается по двум группам показателей — общая текучесть кадров и текучесть кадров на ключевых должностях. Оценка проводится по трехбалльной шкале, где:
«1» — работа полностью соответствует описанным в документации требованиям;
«0,5» — работа ведется не в полном объеме, есть замечания;
«0» — работа ведется в минимальном объеме или не ведется вообще.

Аудит проводит комиссия, в составе, как минимум, двух человек. В чек-листе представлены две группы критериев:

для проверки наличия документов и правильности их оформления;
для проведения интервью.

Интервьюируются представители трех групп персонала: руководители; специалисты; рабочие. Количество опрашиваемых сотрудников должно быть необходимым и достаточным для того, чтобы аудиторы получили ясную картину по оцениваемой группе критериев. Как показывает наш опыт, для этого достаточно проинтервьюировать 10–20% численности отделения.

На отдельном листе чек-листа представлена модель оценки (рис. 5): каждому критерию присвоен определенный вес, расчет показателя проводится исходя из возможной максимальной оценки. Таким образом, подсчет наглядно показывает отклонение от наилучшего возможного результата.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Модель оценки бизнес-процесса «Управление персоналом»

Итоги оценки не только фиксируются в цифровой форме, но и иллюстрируются — с использованием рисунков-«смайликов» (рис. 6). Подобная «наглядность» представления данных позволяет проверяющему быстро оценить результат.

Рис. 6. Визуализация оценок

Выставляя оценки, каждый член комиссии работает индивидуально. По окончании работы комиссия собирается для обсуждения результатов, выработки общего решения и подготовки рекомендаций. По итогам оценки составляется отчет. В течение месяца после проведения аудита менеджер по персоналу прошедшего проверку отделения готовит план дальнейшей работы с указанием конкретных мероприятий (в соответствии с перечнем рекомендаций).

Все наши предприятия занимаются одним направлением бизнеса и имеют типовые структуры. При этом управление выстроено так, что руководители отделений пользуются достаточной степенью свободы в стратегическом и оперативном управлении (для того чтобы максимально гибко учитывать специфику рынка). Организационные структуры подразделений холдинга отличаются друг от друга, поскольку предприятия, как и их руководители, находятся на разных этапах развития. Подобная неравномерность нередко маскировала сложности, присущие каждому отдельному отделению, не позволяла оценить (и сопоставить) эффективность управленческих решений, принимаемых их директорами.

Аудиты помогли нам выявить неэффективных топ-менеджеров, а также тех, кто «преследует субъективные интересы». Например, используя имеющиеся в рамках предоставленной самостоятельности возможности, некоторые из них вносят в оргструктуру корректировки, которые приводят к появлению избыточных уровней управления и дублированию функций. С другой стороны, для нас стало ясно, что в каждом отделении необходимо ввести должность заместителя директора, который управлял бы сквозными функциями (бэк-офис). Все эти проблемы стали очевидны по итогам проведенных проверок.

Полученные оценки также показали, какое большое значение для эффективного управления людьми имеет квалифицированная и стабильная работа самого менеджера по персоналу, его лояльность к компании, а кроме того — последовательность и преемственность в этой деятельности на уровне отделения и холдинга в целом.

Результаты HR-аудита убедительно продемонстрировали:

снижение процента текучести кадров возможно только при системной работе с персоналом;
принятая стратегия управления персоналом напрямую влияет на результаты работы отделения в целом.

Оценки в чек-листе помогли нам в работе с линейными руководителями. К примеру, мы постоянно говорим им о важности адаптационного периода: чем меньше внимания в первые дни на рабочем месте уделяется новому сотруднику, тем выше вероятность, что он уйдет с предприятия или будет работать с низкой производительностью. Объективная оценка комиссии, проведенная по результатам интервью с 10% сотрудников, для линейных руководителей оказалась намного более убедительной, чем слова.

Как же сами сотрудники отнеслись к проведению аудитов? Сначала люди беспокоились, задавали членам группы проверки вопросы: «Нас проверяют? Что-то не так?» Во время интервью я еще раз рассказывала людям об общей системе управления в «Атлант-М», частью которой и являются аудиты — системный мониторинг правильности выполнения бизнес-процессов. При их проведении мы не преследуем каких-либо «репрессивных» целей («проверка» — наказание»), результаты оценок используются только для усовершенствования оргструктуры и деятельности отделений.

Один из моих коллег распечатал тексты Корпоративного кодекса и Правил внутреннего трудового распорядка и выдал их работникам накануне проведения аудитов вместе с заработной платой. Эта информация помогла разъяснить сотрудникам суть происходящего, в результате они стали более спокойно относиться к процедуре аудита. Поскольку задаваемые во время проведения интервью вопросы касались не результатов работы отдельного человека, а системы управления персоналом в целом, люди охотно и откровенно рассказывали и о проблемах, и о достижениях. В результате мы получили от сотрудников обратную связь о качестве работы отдела по управлению персоналом, а также оценку работы их непосредственных руководителей и менеджера по персоналу отделения. Эйчарам я рекомендую регулярно совершенствовать мастерство проведения интервью!

Проведение аудитов (в том числе HR-аудитов) в нашей компании себя отлично зарекомендовало; его результаты помогли выявить недостатки и найти скрытые резервы для дальнейшего совершенствования и развития.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»