Многоликая аттестация

Чтобы устоять (а лучше — выиграть) в конкурентной борьбе, современная компания должна динамично менять свои цели и структуру, корректировать направление движения. Соответственно, постоянно изменяются квалификационные требования к работникам и должностные обязанности. Инструментом, позволяющим своевременно «сонастраивать» системы обучения и оплаты труда, является аттестация.

Чтобы обеспечить управляемость компании, руководители должны своевременно получать достоверную оценку уровня квалификации работников. Но им нужен не разовый «срез» ситуации, а постоянный мониторинг, который обеспечивает измерение и контроль соответствия ключевых показателей (производительность труда, уровень профессиональных умений и знаний работника и т. п.) заданным критериям. Кроме того, чтобы мотивировать людей, важно объективно оценить потенциал каждого работника и его прогресс.

Менеджерам, которые стремятся эффективно управлять результативностью персонала и прогнозировать результаты деятельности подразделения/ организации в целом за какой-либо период, необходимы управленческие инструменты.

В нормативных документах указывается, что аттестация персонала организации проводится с целью установления соответствия работника занимаемой должности (квалификационным требованиям) или характеру выполняемых работ, а также для повышения эффективности и качества труда. То есть ежегодная аттестация должна рассматриваться как системный фактор повышения результативности труда — механизм совершенствования управления персоналом и важная часть процесса управления изменениями.

Основным критерием оценки работников во время проведения аттестации являются показатели результатов работы за прошедший период. При анализе результативности индивидуальной деятельности человека необходимо учитывать, что на нее влияет множество факторов:

квалификация работника;
степень технической оснащенности рабочего места;
качество организации труда в подразделении;
особенности принятой в компании системы стимулирования;
вся система корпоративного управления.

Синергетический эффект — повышение продуктивности деятельности — достигается только тогда, когда все факторы действуют сонаправленно, усиливая друг друга. Естественно, в контексте оценки индивидуальной результативности для менеджеров важны вопросы: каким образом выделить одну из составляющих? Можно ли объективно оценить результаты конкретного работника? По нашим наблюдениям, используя экспертные оценки, достоверно вычленить индивидуальную составляющую из итоговой результативности практически невозможно. Еще большие проблемы возникают при экспертной оценке синергетического эффекта. Поэтому, на наш взгляд, для повышения степени объективности оценок результативности отдельных работников необходимо:

свести к минимуму роль экспертов;
создать прецедентные модели результативности.

Прецедентная модель результативности устанавливает объективную связь между итоговой результативностью и профессиональными компетенциями работников¹. Мы включаем в профессиональные компетенции:

профессионально значимые личностные качества — набор качеств, который предопределяет большую (по сравнению с другими) успешность в определенных сферах профессиональной деятельности;
знания — результат обучения в определенной профессиональной области;
умения и навыки — результат освоения способов профессиональной деятельности и приобретенного опыта.

Результативность индивидуального труда зависит не только от компетентности сотрудника. Известный американский психолог В. Врум (Victor Vroom) предложил следующую формулу:

Индивидуальная результативность = f (компетенции х мотивация)

Эта формула позволяет менеджерам получить гораздо больше информации о том, что же, собственно, происходит на рабочем месте, какие факторы в большей степени определяют показатели результативности конкретного работника. Почему эта формула так важна? Два человека с различным уровнем компетентности могут демонстрировать одинаковую результативность. При этом приемлемые результаты деятельности работника с более низкой компетентностью обеспечиваются за счет более высокой мотивации.

Сегодня уже разработаны достаточно надежные методики для объективного измерения уровней компетентности и мотивации. Для того чтобы проанализировать полученные данные, построим матрицу, осями которой будут компетентность и мотивация. Поскольку результативность зависит от обоих параметров, то мы можем получить четыре различных ситуации (рис. 1):

низкая компетентность + низкая мотивация = низкая результативность (персонал — балласт).
высокая компетентность + низкая мотивация = средняя результативность (персонал — ресурс). Недостаточно разработана система мотивации сотрудников.
низкая компетентность + высокая мотивация = средняя результативность (персонал — издержки).
высокая компетентность + высокая мотивация = высокая результативность (персонал — актив).

Рис. 1. Матрица оценки результативности

Представление итоговых оценок результативности в виде матрицы помогает менеджерам не только более объективно оценить ситуацию в подразделении, но и выявить тенденции ее изменения, наметить пути улучшения положения — то есть, собственно управлять результативностью!

Кроме того, анализ результатов матрицы позволяет выявить серьезные проблемы в сфере управления персоналом в компании, оценить качество HR-процессов:

если работник, демонстрирует низкий уровень развития компетенций и низкий уровень мотивации, скорее всего — это ошибка подбора;
если высокомотивированные сотрудники демонстрируют недостаточный уровень развития профессиональных компетенций, то налицо проблемы в области обучения и развития;
если профессионалы демонстрируют низкий уровень мотивации, то возможны проблемы с системой стимулирования, корпоративной культурой и/или качеством управления компанией в целом.

Без учета оценок результативности невозможно оптимизировать трудовую деятельность, повысить отдачу от каждого работника (а ведь это одна из основных целей управления). Для решения этой задачи необходимо выстроить в компании систему управления персоналом, включая гибкую систему стимулирования (справедливую и мотивирующую), систему оценки результатов деятельности и, о чем сегодня многие забывают (а молодые специалисты просто не знают) — эффективную систему организации труда.

Любую организацию можно представить как сложную динамичную систему, где рабочие места и работники неразрывно объединены в бизнес-процессы. Для того чтобы оптимизировать деятельность персонала, целесообразно четко описать требования к работникам и разработать комплексные модели рабочих мест (рис. 2). Эти модели определяют взаимосвязь между функциями рабочего места и компетенциями сотрудника.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Соотношение рабочих мест и требований к работникам

Поскольку ключевым критерием успешности организации является результативность, представляется целесообразным строить комплексные модели рабочих мест, опираясь именно на этот показатель. Для этого необходимо:

Проранжировать имеющиеся рабочие места по критерию «результативность», выделив группы с высокими, средними и низкими оценками.
Определить, какие требования к компетенциям работника предъявляются в каждой группе.

Для создания нелинейных моделей должностей (так называемых многомерных многофакторных профилей) мы используем прецедентные экспертные системы, которые позволяют структурировать полученную при оценке профессионализма человека информацию. Иногда информация по прецедентной квалификации работника не совпадает с квалификационными параметрами, полученными методом экспертной оценки. В таких случаях можно скорректировать квалификационные требования.

Методом экспертной оценки было установлено, что руководитель департамента должен иметь не менее трех лет опыта работы. В то же время прецедентное исследование показало, что высокую результативность демонстрируют работники, имеющие двухлетний опыт на данной должности. Это говорит о том, что эксперты не учли специфические особенности конкретной деятельности. Возможно, в дальнейшем следует снизить требования к опыту работы кандидатов на эту должность.

Влияющие на общий итог работы факторы очень изменчивы, соответственно варьируют индивидуальные и групповые оценки. Определив пределы, в которых изменяются параметры результативности (разброс), менеджер может поставить задачу воздействовать на них, изменять определенным образом: сократить разброс или повысить среднее значение (либо и то, и другое).

Чтобы управлять результативностью, необходимо определить, какие факторы обеспечивают ее изменение в желательном направлении. Поэтому перед проведением аттестации полезно:

провести комплексную диагностику;
построить прецедентные модели результативности для различных должностей;
разработать на их основе требования к профессиональным компетенциям персонала.

Описанный подход позволяет вывести процедуру аттестации на качественно новую ступень, поскольку пути изменения требований к персоналу можно определить еще до начала работы аттестационной комиссии. Параллельно с изменениями требований к работникам следует начинать работу над изменением в желательном для компании направлении механизмов отбора и расстановки, обучения и формирования навыков сотрудников. (Хотелось бы обратить особое внимание на тот факт, что прямые «репрессии» — увольнение «слабых» работников без изменения системы отбора и расстановки персонала — не приведут к улучшению показателей общей результативности.)

При проведении масштабных изменений процедура аттестации будет всего лишь одним из компонентов новой системы управления компанией, а основной задачей аттестационной комиссии станет изменение профессиональных компетенций работников. В таком случае эта комиссия перестанет быть органом выявления и наказания «слабых» — «балласта», а превратится в инструмент развития всех сотрудников.

Конечно, системные изменения должны затрагивать и организационно-техническую компоненту результативности, и повышение качества управления компанией в целом. Не менее важным условием успешных изменений является вовлечение в них всех работников, в том числе своевременное предоставление информации о запланированных переменах.

Традиционно аттестация воспринималась сотрудниками весьма настороженно, от нее ожидали преимущественно негативных последствий: увольнений, понижений в должности и т. д. Практически для всех она означала волнение, страх, стресс. Но аттестацию можно организовать так, чтобы она вызывала у персонала положительные эмоции.

Со времен Хотторнских экспериментов* стало ясно, что внимание к людям — мощный мотивирующий фактор, который стимулирует рост производительности. Проведенные затем исследования показали, что демотивирующее влияние оказывает не сама по себе негативная реакция или отношение, а отсутствие каких-либо реакций или отношений вообще.

Приведем постой пример из жизни: не получающий любви и ласки ребенок пытается любыми способами привлечь к себе внимание родителей. И когда не находят отклика позитивные формы поведения, он начинает вести себя деструктивно — шалит, капризничает, нарушает правила. Таким образом («не мытьем, так катаньем») ему таки удается привлечь к себе внимание, пусть даже и в форме родительского гнева.

Аналогично происходит и в организации: при отсутствии на предприятии системы постоянного взаимодействия между руководителями и работниками люди не получают обратной связи, не видят к себе никакого отношения — ни плохого, ни хорошего. В таких условиях аттестация (даже с негативными последствиями) просто необходима для персонала. Именно благодаря процедуре аттестации работник сможет получить информацию о том, в каких отношениях он находится с руководством организации. То есть в ситуации, когда аттестация — единственный способ «показать себя», она может выступить в роли инструмента позитивной мотивации.

Другой вопрос — на какой срок можно повысить результативность таким образом? Из теории и практики управления известно, что если воздействие постоянно не подкрепляется, то реакция на него демонстрирует тенденцию к затуханию. Это значит, что разовая процедура аттестации может оказаться позитивным мотиватором, но только ограниченное время.
___________
* Эксперименты Элтона Мэйо (Elton Mayo), известные также как Хотторнский эксперимент, — серия научных исследований, проведенных американским социологом Элтоном Мэйо в Western Electric Company близ Чикаго, США (1927–1932). Мэйо изучал влияние различных факторов (условия и организация труда, зарплата, межличностные отношения, стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии. Экспериментаторы пытались усилить мотивацию работников посредством воздействия на межличностные связи членов рабочей группы.

На многих предприятиях сотрудники считают аттестацию репрессивным инструментом, поскольку оценка руководителями результатов труда не предполагает партнерских отношений, а ответственность за неудовлетворительную результативность работы организации «переводится» на исполнителей. Изменить не только цели и содержание аттестационных процедур, но и отношение к ним всех работников предприятия — важнейшая задача менеджеров.

В качестве иллюстрации к этой ситуации можно привести графическую метафору В. Зигерта и Л. Ланге (Werner Siegert, Lucia Lang) «управленческая пятерня» (рис. 3), которая показывает основные задачи управленческой ответственности². Прежде чем обвинить своего подчиненного (указательный палец) в том, что задача решена неудовлетворительно, авторы советуют менеджеру спросить самого себя:

Кто выбрал этого человека в исполнители?
Кто его инструктировал? Как это было сделано?
Был ли соответствующий контроль за его работой? (соответствующий контроль — это не фиксация нежелательного отклонения, а постоянная проверка — мониторинг промежуточных результатов деятельности).

Рис. 3. «Управленческая пятерня»

Гарантией хорошего результата может быть только качественное управление. Это значит, что основой программы по повышению продуктивности компании должна быть комплексная диагностика уровня профессионализма и исполнителей, и менеджмента. В качестве диагностического инструмента мы используем опросник по определению степени управленческой ответственности руководителя.

Таким образом, аттестация не должна быть разовым стрессом в жизни организации. Управление результативностью предполагает постоянный мониторинг всех ресурсов организации, в том числе — систематическую диагностику персонала, комплексную оценку результативности деятельности компании, а также регулярное проведение аттестаций. Итоги аттестации должны стать основанием для внесения изменений в существующую систему работы с персоналом, глубокой перестройки управленческих процессов.

Основной задачей аттестации при таком подходе становится управление изменениями, которые обеспечат достижение стоящих перед предприятием целей.
______________
¹ Разработка прецедентных моделей результативности проводилась с использованием прецедентной экспертной системы «Служба Персонала». Для определения группового синергетического эффекта использовалась прецедентная экспертная система «Консалтинг Персонала», которая позволяет выявлять устойчивые групповые тенденции.
² См. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Пер. с нем. — М.: Экономика, 1990.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»