Реструктуризация предприятия и ее влияние на вопросы управления персоналом

Реструктуризация — это не только повышение конкурентоспособности и улучшение менеджмента, устранение неэффективных трансакций и изменение операционной и финансовой политики. Проведение серьезных преобразований невозможно без коренных изменений в стратегии управления персоналом. Опыт крупной зарубежной компании, которая успешно проводит реструктуризацию и преодолевает связанные с ней риски, будет интересен и полезен отечественным специалистам.

Мой 30-летний опыт работы эйчаром (в том числе директором по управлению человеческими ресурсами) связан с глобальными компаниями, в частности, с теми, которые прошли через реструктуризацию. Сразу подчеркну: в транснациональных компаниях человеческие ресурсы не рассматриваются как нечто изолированное от прочих ресурсов предприятия, работники компании — одна из главных составляющих стратегии эффективного управления. Напряженная конкурентная борьба, быстрое развитие того или иного направления бизнеса требуют достаточно частой смены технологий, постоянного поиска инноваций. В конечном счете, именно от способности работников своевременно реагировать на изменения зависит успешность внедрения и адаптации новшеств на предприятии. Стратегическое развитие человеческих ресурсов неотделимо от общей стратегии развития глобальных предприятий. При проведении реструктуризации компании ее работники должны одновременно и создать новую систему работы, и «вписаться» в нее.

Типы и механизмы реструктуризации

Говоря о реструктуризации, мы понимаем под этим термином три основных типа изменений:

1) смена формы и структуры собственности (частичная продажа акций);
2) вынос технологического цикла за границу;
3) изменение технологического процесса.

В первом случае материнская компания продает акции дочерней компании (менее 50%), размещая их на первичном рынке. Дочерняя компания получает управленческую и финансовую автономию, при этом материнская компания продолжает оказывать ей стратегическую и ресурсную поддержку. Как правило, в конце концов, материнская компания продает акции дочерней компании на фондовой бирже. Такой тип реструктуризации называется «почкование».

Во втором случае компания переводит производственные мощности за границу, при этом произведенная продукция возвращается в страну первоначального размещения как импортная. Такой тип часто называется «перемещение».

В Европе, главным образом, распространен второй тип реструктуризации, когда целые секторы промышленности массово выносятся за границу; готовые товары, произведенные такими компаниями, импортируются. На сегодня 10% инвестиций стран Запада осуществляется по данной схеме. В основном это касается продукции массового производства и услуг.

Полагаю, ответ на вопрос «зачем производство перемещается за границу?» очевиден: компании стремятся сэкономить на стоимости рабочей силы. Но, на мой взгляд, такая экономия — это «палка о двух концах». В этом есть логика для финансиста (недаром же перемещение стало так популярно), но все же это не стратегическое видение. В странах, в которые мы выносим производственные мощности, усиливаются инфляционные процессы, поскольку для того, чтобы удержать высококлассных специалистов, приходится ежегодно повышать зарплату (причем существенно — до 30% в год). Но главное, если говорить о нас, о Европе, выносом производств мы ухудшаем собственный технологический климат, технологическую культуру в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Я говорю откровенно и, думаю, никаких особых секретов не выдаю.

При реструктуризации по третьему типу имеет место переход к новой технологической системе, которая оказывает влияние на предприятие в целом. Реструктуризация как смена технологии связана с фундаментальными изменениями базовой концепции производства. Это может быть переход на новые источники энергии, применение качественно нового сырья, выпуск принципиально новой продукции, внедрение информационных технологий. Сюда же можно отнести и новые технологии управления.

Тип реструктуризации, проводящейся в компании, коренным образом влияет на все направления работы эйчара: на политику найма, систему вознаграждений, а в особенности — на обучение.

Что такое стратегия?

Взаимосвязанные технологические инновации создают новые системы и, как следствие, — ведут к эволюционному развитию общества. Нужно понять, что мир постоянно изменяется. Сейчас мировое окружение влияет на политику предприятия не меньше, чем законы внутри страны. Если китайская компания захочет выйти на рынок с продукцией, которую производит ваша компания, вы не сможете игнорировать этот факт.

Первое, что подсказывает опыт — нужно четко определить, что понимается под словами «стратегия развития бизнеса». Для нашей компании — это «объединение технических инноваций и творческого потенциала сотрудников». В англоязычных странах, деловой опыт которых часто (хотя и не всегда справедливо) принимается за эталон, очень популярен метод размышления над проблемой. Очевидный факт, на который, однако, не часто обращают внимание: стратегия — это не только достижение конкурентных преимуществ. Если развиваться лишь обороняясь, отвечая на вызовы, сопротивляясь одному-двум конкурентам, однажды вас могут «съесть». В «тылу» вызревают новые конкуренты — в тех отраслях и направлениях, о которых вы и не подозревали, не считали опасными.

Вопросы для разработки стратегии

Стратегия невозможна без видения будущего: каково видение вашей компании?

Какова цель вашей компании?

Что, по мнению ваших клиентов, вы делаете лучше всего?

Каким образом от видения можно перейти к развитию?

Стратегия, основанная исключительно на конкурентных преимуществах, создает только кратковременные преимущества. На чем основана ваша стратегия?

Сколько времени вы уделяете размышлениям над инновациями?

Как вы мотивируете сотрудников, чтобы они были креативными и открытыми для инноваций?

Чтобы выработать стратегию, необходимо провести предварительную аналитическую работу, начав с оценки собственных сил и анализа ситуации. Для развития бизнеса важнейший пункт — клиенты. Бизнес без клиентов невозможен, это нонсенс. Каков объем ваших продаж, какие продукты и клиенты дают наибольший процент продаж последние пять лет? Это, можно сказать, краеугольный камень при разработке стратегии. Статистика покажет ваши главные источники прибыли, ключевые продукты/услуги и сферу деятельности, подскажет направления инвестиций и необходимые программы обучения.

Второй важный вопрос: как ваше предприятие выглядит на фоне конкурентов? То есть, необходим бенчмаркинг. Победителем в конкурентной борьбе становится тот, чей продукт — наилучший, соответствует международным стандартам, сам является «планкой качества». Мировое сообщество пришло к стандартам. Необходимое условие, чтобы сегодня считаться глобальной компанией, — и продукция, и само предприятие должны соответствовать стандартам ISO или ТS.

Существуют две разные бизнес-стратегии: 1) вы сначала делаете продукт, потом ищете клиента; 2) уже есть множество клиентов, и вы производите продукт для их удовлетворения. В рамках глобального бизнеса стратегия должна быть ориентирована на заказчика. В условиях рыночной экономики компания живет за счет своих клиентов, поэтому каждый день необходимо доказывать, что ваша компания — лучшая. Сегодня выигрывает тот, кто может сказать клиенту: у вас есть проблема, а у нас есть эксперты, которые могут найти ее решение.

Работая над стратегией, ответьте на вопросы: как ваш продукт становится известен потребителям? Какова ваша сеть дистрибуции? Какие услуги вы предлагаете клиентам? Есть ли у вас отделы, которые поддерживают коммерческую структуру, ищут новые идеи, предлагают новые технологии? Какое количество продукции продано без рекламаций в течение пяти лет?

Подумайте также над тем, сколько времени вы уделяете размышлениям над инновациями? И каким образом вы мотивируете креативность вашего персонала?

После ответов на эти «медитативные» вопросы, определите, что в вашем бизнесе самое важное? Завоевание и удержание определенной доли рынка? Увеличение объемов продаж? Рост прибыли? Возврат инвестиций? Освобождение складов? Конечно, нет. Все перечисленные задачи не мотивируют персонал, а значит, не могут выступать «двигателями» бизнеса. Этот вывод очень важен для достижения успеха. Цель компании — реализовать все свои преимущества для обеспечения клиентов необходимой продукцией, чтобы бизнес стал рентабельным. Вы должны оценить свои преимущества и использовать их таким образом, чтобы производство продукции/оказание услуг обеспечивало максимальную отдачу вложенного капитала. Когда мы говорим «рентабельность», мы подразумеваем «отдача», а это уже ближе к деятельности эйчара.

Определите пять ваших самых крупных клиентов. Что им больше всего нравится? Что больше всего не нравится? Ответив на эти вопросы, вы сможете балансировать между удовлетворенностью (лояльностью) и неудовлетворенностью клиента.

Следуя принятой методике, теперь необходимо перейти от размышлений к действиям. Определите важнейшие ресурсы и компетенции компании. Нужно разделить информацию на две части: что вы делаете так же, как все, и что — по-своему, особенно. Какое оборудование вы используете — стандартное или уникальное? Подумайте о стандартных технологиях и процедурах: если сегодня они такие же, «как у всех», завтра они отомрут. Необходимо уже сейчас думать над тем, как их преобразовать с учетом появления новых технологий. Выделите пять ключевых компетенций вашей компании. Так вы определите важнейшие направления развития, «несущие конструкции», на которых будет основан успех вашего бизнеса.

Понимание стратегии предприятия и движение в соответствии с выработанным планом — дело не только директората. Знать о стратегии компании должны все сотрудники — от рабочего низшего разряда до главного инженера, от делопроизводителя до финансового директора.

Когда я говорю, что при разработке стратегии нужно «следовать модели», это ни в коем случае не означает, что я призываю переиначить всю работу компании и втиснуть ее в схему, позаимствованную извне. Новое в бизнес нельзя «пересадить» (особенно в сложившейся организации), его можно только «вырастить» на своей почве. Опыт других стран и компаний полезен настолько, насколько он помогает двигаться вперед, не ломая сложившуюся успешную отечественную компанию. Заимствуя чужой опыт, необходимо скорее укреплять свои сильные качества, нежели переиначивать. Нужно использовать «свои корни», основы — то, что подпитывает ваш бизнес.

Пять шагов для выработки стратегии

Составить перечень ресурсов и ключевых компетенций компании.

Разделить список ресурсов и ключевых компетенций на две категории — обычные и особые.

Определить пути повышения эффективности стандартных процедур.

Составить список отзывов пяти важнейших клиентов о продукте компании.

Найти соответствия для пунктов 2 и 4, отдельно выделяя обычные и особые ресурсы и компетенции.

Особенности реструктуризации промышленного предприятия

Рассмотрим влияние изменений на деятельность промышленного предприятия. Размышление над стратегией помогло нам увидеть потенциал для производства новой продукции, и теперь можно определить, выпуск каких продуктов, востребованных на рынке, мы будем осваивать. Развитие ключевых компетенций — это стабилизирующий фактор. Если вдруг вам придется переориентировать производство (например, от установок для запуска ракет перейти к изготовлению экскаваторной техники), то первое, в чем вы должны быть уверены — в возможности обеспечить высокое качество продукции при имеющихся основных фондах.

У американцев есть поговорка, которая мне очень нравится: learning on fly — «учиться в полете», «учиться в процессе». Я возвращаюсь к мысли, что нет стереотипов, нет стандартных схем, но есть путь к совершенству. Вот, например, как мы у себя в компании видим культуру эффективности:

стабилизация производственных процессов с использованием метода «шесть сигм»;
устранение потерь и лишних затрат;
решение возникающих проблем;
работа в команде;
постоянное усовершенствование по методике «кайзен».

Метод «шесть сигм» — действенная система контроля качества. Это анализ отклонений от нормы (и брака) — как в процессе производства, так и в управлении. В организации промышленного производства уменьшение брака и устранение самой возможности сбоев — путь к достижению того высочайшего качества, без которого невозможна работа на мировом рынке. Поэтому необходим четкий контроль за каждой, даже самой незначительной операцией.

Система контроля качества «шесть сигм» (6 Sigma) была разработана компанией Motorola в 1987 году. Эта система основана на методах математической статистики. Она позволяет оценить, насколько тот или иной продукт или услуга свободны от дефектов и ошибок. Термин «сигма» определяет соответствие процесса эталону. Начальный уровень «сигма-1» допускает 690 тыс. погрешностей на 1 млн. операций; «сигма-2» — 308 тыс.; «сигма-3» — 66,8 тыс.; «сигма-4» — 6,21 тыс.; «сигма-5» — 230. Высший уровень, «сигма-6», — 3,4 погрешностей на 1 млн. операций. Уровень, когда погрешностей нет вообще, достижим лишь теоретически и только при стопроцентной автоматизации процесса.

За десятилетия работы по программе «шесть сигм» компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает отсутствие дефектов в 99,99996% случаев.

Безусловно, очень важно правильно выстроить цепочку поставок по времени. Для многих секторов бизнеса (например, для автомобилестроения) бесперебойная поставка — главнейший вопрос грамотной стратегии. Если для уменьшения расходов компания не использует складские помещения, и конвейер работает круглосуточно, то график поставок должен соблюдаться безукоризненно. В одной английской компании, где я работала, поставки осуществлялись четыре раза в день. График был очень напряженный, но экономия затрат на содержание складских помещений того стоила.

Устранение всех видов дефектов и убытков должно войти в число приоритетов компании, причем, повторюсь, эту политику необходимо донести до всех сотрудников предприятия, от подсобного рабочего до главного инженера. Ведь производить плохо означает портить сырье (даже если у вас есть комплекс использования вторсырья, и вы можете вернуть бракованный продукт в начало технологической цепочки). Работники должны проникнуться идеей, что брак и убытки — это то, что мешает им гордиться заводом. За все время работы эйчаром я не встречала рабочего, который бы гордился тем, что производит плохую продукцию. Вашим сотрудникам небезразлично то, что они делают. Или, по крайней мере, не должно быть безразлично.

Каким же образом можно этого добиться? Работой в команде. Инженер знает, как устроен станок и зачем он нужен в производственном цикле, техник умеет наладить работу станка, а рабочему известно, почему за два часа эксплуатации скапливается та капля грязного масла, которая портит шарнир. При использовании метода «шесть сигм» инженер сможет найти решение по устранению этого дефекта только вместе с рабочим (который расскажет, почему это происходит) и с техником (который предложит несколько вариантов решений). Работа в команде — это отсутствие мешающей иерархии. Для эйчара очень важно создать из работников команду. Командная работа, как показывает практика, — наилучшая форма организации труда для глобального бизнеса в высококонкурентной среде.

Но собрать команду и наладить ее работу — дело непростое. Основная сложность заключается в том, что каждый человек пришел на работу в ту или иную компанию со своей «историей оценок». Я поясню это на простом примере. В диалоге министров образования Великобритании и Франции с английской стороны прозвучал такой тезис: «У нас очень хорошая система школьных оценок, мы действуем в соответствии с принципом «сохранения баллов». Все дети получают максимум баллов в начале урока как базис. В течение урока за каждую ошибку балл вычитается». На что француз ответил: «Нет, во Франции система лучше: мы, наоборот, исходим из того, что вначале у ученика ноль баллов на счету, и каждый правильный ответ добавляет балл — как в жизни». Кто из двух министров прав? Наверное, оба. Каждый из выпускников, и английской, и французской школы, хочет знать, не хуже ли он, чем другие. Но «история оценок» у них диаметрально противоположна.

Работать в команде трудно. Чтобы создать ее, эйчар должен сначала поработать с руководителем. Если руководитель не имеет представления о том, что такое команда, он не сможет вести группу подчиненных в нужном направлении.

Обращаясь к опыту японских компаний, можно взять на вооружение такую замечательную методику, как «кайзен» — стратегию достижения серьезного успеха посредством маленьких, но регулярно совершаемых шагов. На мой взгляд, применение «кайзен» — это самый эффективный путь для повышения производительности труда.

Новые инструменты для эйчара

Как же должен работать эйчар, чтобы его труд был эффективен?

Первое, что я предлагаю для выработки стратегии на этапе «размышление» — освободите стол от бумаг, выключите компьютер и подумайте: что вы ищете и чего вы боитесь? Задумавшись над смыслом своей деятельности, вы сможете лучше выполнить свою главную функцию: придать смысл действиям каждого сотрудника. Причем важно обдумать свою работу, как бы выйдя за рамки компании. Нужно спросить у себя: почему ты поступаешь так, а не иначе? Почему ты принимаешь именно такую систему организации труда (и своего труда в том числе), а не иную? Ваше предприятие — это не закрытый аквариум, а звено во всемирной системе коммуникации. Так ли это? Готовы ли вы к коммуникации? Смысл деятельности эйчара именно в общении, в коммуникации, в модерировании, в посредничестве.

Нам, менеджерам по персоналу, не платят «просто так» — потому, что кто-то же должен вести кадровую работу. Спросите у себя: за что вы получаете деньги? Руководитель компании платит вам за динамичный менеджмент с обратной связью. Действенность и качество работы эйчара целиком и полностью зависят от того, каким образом он управляет.

Как же менеджер по персоналу определяет, что нужно, что важно? Главная работа, за которую он отвечает в компании, — наладить систему коммуникации. Коммуникация — наша профессиональная обязанность. Важно не только выработать стратегию успеха, не менее значимо — сказать работникам, куда вы хотите идти. Люди идут за вами не потому, что вы шеф, а потому, что разделяют вашу точку зрения, ваше видение будущего. Работу руководителя (и эйчара в том числе) можно сравнить с работой пилота. Никто не сядет в самолет, если знает, что его поведет плохой пилот. А что же такое «хороший пилот» в нашем случае? Это такой руководитель, который зажигает нас своей страстью к успеху, рассказывает о своем видении — и одновременно учитывает наше мнение, понимает, зачем мы пришли на работу, уважает каждого сотрудника как специалиста, оценивает вклад каждого работника в дело компании.

Хорошая коммуникация — это не просто говорить то, что хотите сказать вы, это говорить то, что хотят услышать другие люди. Наша работа — общаться, чтобы понять сотрудника, узнать о его стремлениях, согласовать эти стремления с целями компании. После каждого совещания, на котором были приняты важные управленческие решения, эйчар должен спросить себя: как донести эти решения до всех сотрудников?

Как узнать, что ваш персонал думает о компании, о руководстве, о коллегах? Мы используем метод «оценка 360°». В нашей компании все менеджеры ежегодно проходят оценку по этому методу: начальники, коллеги и подчиненные оценивают работу каждого конкретного менеджера, в том числе и эйчара. Конечно, некоторые руководители боятся узнать правду, и только это останавливает их от введения данного метода в практику работы с персоналом. Для хорошего менеджера — это важный инструмент, помогающий повысить качество работы и ответственность за то, что он делает. Для руководства как высшего, так и среднего звена результаты оценки являются «зеркалом», в котором отражается их «профессиональное лицо».

Очень удобным инструментом организации деятельности самого HR-департамента служит свод информации о работе над всеми проектами, которые сейчас ведутся в компании. Мы называем его матрицей-разверткой (рис. 1), поскольку здесь развернуты и наглядно представлены все направления работы, с указанием сроков и лиц, ответственных за выполнение тех или иных заданий.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис.1. Матрица-развертка работы HR-департамента компании GGB Annecy

Матрица-развертка составляется для предприятия на один год, с учетом стратегии материнской компании, для которой предприятие является структурным подразделением. Цели, которых нужно достичь, мы перечисляем в обобщенном виде в левой колонке. Чтобы показать, какие задания являются срочными, а какие менее срочными, используются различные условные обозначения. Таким образом, ежедневно занимаясь той или иной проблемой и отмечая на этой матрице продвижение к цели, мы видим, как движется наша работа. Весь коллектив видит, как благодаря усилиям каждого развивается предприятие.

В каждом подразделении находится фрагмент общей матрицы, в котором детализированы цели конкретного подразделения, указаны задания и сроки для каждого сотрудника. Таким образом, каждый может видеть, как его работа влияет на выполнение задач всей компании. Месяц за месяцем, неделя за неделей мы приближаемся к цели, отмечая индивидуальные результаты в клеточках матрицы — это наполняет смыслом деятельность каждого работника.

Использование матрицы-развертки очень помогает нам, поскольку:

позволяет сфокусироваться на целях компании;
позволяет скоординировать усилия и сосредоточить ресурсы;
ориентирует сотрудников на достижение целей;
дает возможность измерить процесс движения к целям компании;
позволяет вносить коррективы в режиме реального времени, если работа подразделений отклонилась от целей компании;
позволяет четче увидеть, каким образом результаты действий каждого сотрудника влияют на цели компании.

Матрица составляется сроком на один год: планирование мы проводим в режиме годичного цикла, а затем ежеквартально пересматриваем формулировки целей, возможности их достижения (и необходимость — ведь ситуация на рынке иногда кардинально меняется в течение короткого периода времени). Начальники подразделений вносят свои коррективы и оценивают прогресс каждый месяц. Это очень эффективный инструмент для динамичного планирования и управления. И, конечно, это превосходный инструмент коммуникации, который позволяет управлять компетенциями и эффективностью.

Отмечу, что на всех предприятиях GGB в Европе политика оплаты труда включает бонусную составляющую за соблюдение сроков. Бонус за своевременное выполнение работы выплачивается у нас по результатам всего года (как «тринадцатая зарплата»), и его размер может составлять 2,5 оклада.

Я рассказываю об опыте нашей компании, о наших рабочих инструментах так подробно не для того, чтобы навязать какие-то готовые формы, а чтобы еще раз подчеркнуть: коммуникация — это то, от чего эйчар отталкивается в своей работе. В результате коммуникации мы создали матрицу-развертку; мы видим, как это удобно и выгодно для нашего предприятия. Даже если штат очень большой, менеджер по персоналу не должен считать это ограничением для своего творческого подхода. Каковы бы ни были формы работы с персоналом (и какова бы ни была численность работников), главная задача эйчара — создать эффективные каналы коммуникации между менеджментом и рядовыми сотрудниками. Матрица-развертка помогает нам заинтересовать каждого члена коллектива, привлечь внимание работника к тому, что от его труда зависит результат работы и эффективность всей компании. Вы можете воспользоваться нашей матрицей или создать собственную.

Управление эффективностью — это постоянный процесс. Для удобства мы представили его в виде годичного цикла (рис. 2), поскольку финансовый результат оценивается по годичным показателям. Первый шаг цикла — нанять и сохранить наиболее компетентных специалистов. Как создать компетентность? Как ее оценить? Как обеспечить достижение новых целей силами имеющихся у нас работников? Выстроив цели, проанализировав возможности и оценив сотрудников по методу «360°», мы получаем информацию о результатах, с которой должны работать дальше. Ежегодно в нашей компании проводится собрание, цель которого — выявить менеджеров с высоким потенциалом и вовлечь их в специальные обучающие программы или программы коучинга (рис. 3). Во всех подразделениях GGB используется система оплаты по результатам. В нашей компании (как и во всем мире) управленцы получают повышение по службе не за выслугу лет, а только за реальный вклад в развитие компании.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Динамичное управление и обратная связь с сотрудниками

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Управление эффективностью

Остановимся подробнее на управлении эффективностью. Цикл управления эффективностью (рис. 4) в работе менеджеров — это еще один инструмент для эйчара. Как видно на схеме, сначала подводятся итоги работы за предыдущий период (каким образом были выполнены задачи, степень их выполнения, компетентность) и ставятся цели на предстоящий год. Для каждого менеджера устанавливаются индивидуальные задачи. Чуть позже, 15 января, мы обсуждаем с нашими управленцами планы по заработным платам на год (с учетом изменений). В мае-июне проводим корректировку стратегии компании, а в середине года делаем первую оценку компетентности. Если видим, что у конкретного работника есть проблемы, мы его консультируем, выявляем «слабые места», обучаем, помогаем ему преодолеть трудности. Подготовку целей на будущий год мы начинаем в сентябре. В октябре проводим вторую оценку выполнения заданий, которые менеджер получил в начале года. Итоговая оценка делается в самом конце года, и результаты обязательно отражаются на зарплате сотрудника.

Стратегия и цели компании, цели менеджеров на год, оценка компетентности сотрудников — все эти моменты увязаны в один цикл управления предприятием. Эйчар управляет этим циклом в течение года. В качестве HR-директора я принимаю участие во всех совещаниях, на которых разрабатывается стратегия, обсуждается бюджет. Я показываю, как эффективная работа персонала приводит к эффективности компании в целом. Для меня это — фундамент политики управления человеческими ресурсами, в основе которой — партнерство работников предприятия и бизнеса.

Обратная связь — ключевой фактор для повышения вовлеченности сотрудников. Постоянный диалог с ними приводит к усовершенствованию производственного цикла. В своей работе мы используем много различных инструментов: оценку по модели компетенций, планирование развития и обучения, оценку потенциала и др. Среди инструментов, которыми мы пользуемся, я хочу упомянуть и изучение удовлетворенности персонала. Анкетирование проводится каждый год. Ответы тщательно анализируются, затем полученная информация структурируется по разделам:

общая оценка;
по позициям;
по отделам/подразделениям;
по ролям;
по возрасту;
по стажу работы
открытые комментарии.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 4. Административный цикл управления эффективностью компании EnPro

Поскольку анкетирование проводится ежегодно, у нас накапливается ценнейшая статистическая информация. Сравнивая полученные оценки с данными за предыдущие периоды, мы видим, чем именно работа в GGB привлекает людей. Мнение сотрудников — это тот основной источник, который позволяет нам подобрать «ключи» к мотивации и скорректировать нашу политику, чтобы повысить вовлеченность сотрудников и обеспечить качество продукции. Безусловно, эта информация является конфиденциальной.

На схеме (рис. 5), составленной по результатам анализа анкет, видно, какие именно факторы и в какой степени мотивируют наших сотрудников. Таких факторов мы выявили четыре:

Лояльность к компании, включающая в себя такие параметры, как:

организационная эффективность;
доверие к менеджменту;
уверенность в будущем.

Любовь к своей работе, включающая:

эффективность руководства;
владение профессией.

Сотрудничество с коллегами.
Удовлетворенность условиями труда.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Определение индекса трудовой вовлеченности
(% = доля, 0,ХХ = альфа Кронбаха)

Мы находимся в жесткой конкурентной среде, нередко выносим производство за рубеж, вынуждены закрывать некоторые технологические линии. Анкетирование позволяет нам узнать, как сотрудники относятся к этим изменениям. Обратим внимание, что в структуре факторов лояльности к компании значимость показателя «уверенность в будущем» лишь на один процент выше, чем «организационная эффективность» (то есть гордость за компанию). А доверие к управленцам (то есть уверенность в том, что «в самолете есть пилот») ценится сотрудниками наравне с уверенностью в будущем.

Эффективность руководства — еще один показатель, к которому сотрудники очень чувствительны. Как работает начальник: передает ли он импульсы динамизма, инициативы — или только отдает команды? Показательно, что отношения между начальником и подчиненным влияют на то, что мы называем любовью к своему делу. В равной степени на это влияет и профессионализм — ощущение себя собственником своего труда, значимой фигурой на производстве. Это очень важно помнить.

Большое значение для поддержания чувства удовлетворенности трудом имеет и дух сотрудничества в компании (или, напротив, соперничества, конкуренции).

Последний фактор на схеме — но не по важности для сотрудника — удовлетворенность условиями труда. Под этим мы понимаем не только грамотную организацию рабочего места, но и удовлетворенность работой именно на данной должности: зарплатой, пенсионным планом, политикой охраны труда и прочими смежными вопросами.

Как мы оцениваем профессионализм и компетентность сотрудника? Он должен соответствовать требованиям своего рабочего места и уметь воспринимать новшества: как у нас говорится, «уметь делать» и «уметь разбираться». Оценку уровня технической компетентности может дать система аттестации и сертификации. Оценку компетенций, «умения разбираться» мы проводим по следующей трехуровневой схеме:

Высшее руководство. Сотрудники этой категории должны:

иметь хорошие аналитические способности;
уметь оказывать влияние на подчиненных;
уметь прогнозировать.

Менеджеры среднего звена должны:

организовать работу сотрудников в команде;
уметь вести свою команду к цели;
уметь выстраивать эффективные связи с другими менеджерами;
уметь хорошо слушать;
быстро улаживать конфликты;
заботиться об эффективности и развитии каждого сотрудника.

Рабочие и служащие должны:

быть точными и аккуратными в работе;
содержать в порядке рабочее место и инструмент;
выполнять указания руководителей;
выполнять технические требования;
предлагать идеи по усовершенствованию рабочего процесса;
уметь работать в команде;
отвечать за свою безопасность и безопасность своих коллег.

Итак, в нашей компании эффективному эйчару необходимо:

наполнять смыслом все действия каждого сотрудника на его рабочем месте (инструмент — матрица-развертка);
управлять персоналом динамично и гибко, с учетом новых целей (инструмент — управление эффективностью);
создавать и поддерживать каналы коммуникации (весь HR-инструментарий);
обеспечивать обратную связь (инструмент — анкетирование).

У нас на Западе мотивации уделяют очень большое внимание, но осознание важности роли работника не было присуще нашей культуре имманентно. Это результат длительной и упорной борьбы рабочих за свои права. В вашей культуре есть ценные наработки в этой сфере — вы цените человека труда, поэтому важно использовать эту особенность во благо вашего бизнеса и вашего общества.

Не надо искать сокровища где-то «на островах» — они есть внутри вашей компании, просто необходимо суметь их найти. В этом и заключается работа эйчара. Из внешнего опыта берите то, что подходит именно вашему предприятию, согласуется с духом вашего бизнеса. Например, мы в GGB используем японскую стратегию «кайзен», но методика работы японских команд для нас не подходит. Команда в Японии строится по принципу жесткой иерархии, а для нас командная работа — это стремление снять иерархические ограничения.

В заключение хочу подвести краткий итог. Быть в русле изменений — значит постоянно изменяться самому. Не надо бояться изменений, они неизбежны и не зависят от нашей воли. От нас зависит настрой и вектор движения.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»