HR-менеджер в инновационном бизнесе. Реалии XXI века

Наступивший XXI век — это не просто формальная смена дат, это принципиально новый виток экономических отношений, это новые вызовы, это рождение объективной необходимости переосмысления существующих парадигм экономического мышления вообще и кадрового — в частности.

Приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это резко повышает требования к кадровому менеджменту организаций. Специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Предстоящие изменения коснутся архитектуры рабочих мест, ориентированной на непрерывные организационные и технологические изменения.

Приоритеты в сфере человеческих ресурсов должны сместится:

от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;
от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;
от «келейного» рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию компаний, превращают кадровую политику в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей компании и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия компании не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевых факторах внешней и внутренней среды, направлениях развития, ожидаемых финансовых результатах, потенциальных угрозах и рисках, поведении на рынке и развитии производства, сегментации жизненно важных рынков и основных тенденциях их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя компания, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию компании. Неотъемлемой частью кадровой стратегии являются непосредственно менеджеры по персоналу, профессиональный профиль которых должен быть тщательно разработан.

При построении профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики его деятельности;
множество ключевых «зон ответственности»;
наиболее важные задачи и результаты работы с его точки зрения;
критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;
конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности;
специфичное для его деятельности поведение, в котором проявляется компетентность.

При формировании требований к кадровому менеджеру, помимо его профессионального профиля, необходимо четко понять и осознать те роли, которые он должен выполнять в организации. Как правило, для эффективной работы кадровый менеджер, или менеджер по персоналу, должен выполнять такие роли:

«Кадровый стратег» — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

«Руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.

«Кадровый технолог» — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно их использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

«Кадровый инноватор» — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или «пилотных» проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

«Исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

«Кадровый консультант» (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив компании, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организации.

Из множества характеристик и требований к менеджеру по персоналу, 11 фигурируют во всех шести упомянутых ролях, поэтому их можно назвать ключевыми и объединить в три группы.

Личная порядочность

Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.
Рассудительность — способность принимать разумные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

Результативность — ориентация на конечный результат.
Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.
Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Ключевым понятием экономики XXI века является инновация и предпринимательская деятельность фирм и организаций в этой области.

При этом научные исследования и опытно-конструкторские разработки традиционно осуществляются специалистами, имеющими техническое образование (инженерами, техниками и др.), в то время как поиском предприятий, заинтересованных в производстве продукции или использовании технологий, полученных в результате этих исследований и разработок, занимаются управленческие работники.

Таким образом, предпринимательская деятельность инновационной организации осуществляется группой работников под управлением руководителя (менеджера) организации. Следовательно, прогнозирование успешности предпринимательской деятельности инновационного предприятия связано с прогнозированием успешности предпринимательской деятельности ее управленческих работников. Такой прогноз возможен, если существует модель руководителя инновационного предприятия.

Модель руководителя инновационного предприятия — это совокупность требований к специалисту, составленная с учетом личностных и профессиональных характеристик, необходимых для эффективного осуществления деятельности в современных экономических условиях. Особое значение имеет также возможность графического представления модели, что существенно облегчает ее восприятие и расширяет возможности ее использования, в частности, позволяет ускорить процедуру отбора кандидатов на должность или на обучение.

Личностная составляющая модели руководителя инновационного предприятия подразделяется на административно-управленческую (организационные и коммуникативные качества) и творческую (интеллектуальные и психофизиологические способности) части. Профессиональная подготовка имеет творческую часть (представления и знания) и практическую (навыки и умения). Модель руководителя инновационного предприятия должна быть представлена в графической форме по личностной и профессиональной составляющей по четырем областям (см. рис.).

Наполнение составляющих модели конкретными характеристиками, а также придание им балльной оценки может быть реализовано в виде графической радар-схемы по эталонному и реальному работнику, что позволит визуально оценить степень совпадения характеристик модели и характеристик испытуемого.

Построение модели, таким образом, предполагает решение следующих задач:

определение структуры модели работника (выбор групп качеств);
отбор определенного перечня качеств, входящих в эти группы;
разработка методов количественной и качественной оценки выбранных качеств;
графическое представление модели.

В каждой из моделей представляется необходимым выделение профессиональной и личностной составляющей. Под профессиональной составляющей следует понимать традиционно рассматриваемые знания, умения, навыки и опыт в определенной области человеческой деятельности, под личностной составляющей — совокупность некоторых личностных качеств.

В психологии существуют два основных направления в исследовании личности: подход, основывающийся на выделения черт личности, и типологический подход.

Первый предполагает существование некоторого конечного набора базисных качеств, степень выраженности которых и определяет личностные различия.

Второй (типологический) подход основан на том, что тип личности является целостным образованием, не сводимым к комбинации отдельных личностных факторов.

Как правило, при определении требований к специалисту, указывают некоторый перечень желаемых качеств: организованность, общительность, тактичность и пр., но не тип личности в целом.

Таким образом, можно сформулировать перечень качеств, необходимых для определения профессионального и личностного профиля руководителя инновационного предприятия (проекта), и их распределения по подгруппам:

Личностная составляющая:

интеллектуальные (мыслительные) способности;
обучаемость;
способность к концентрации внимания;
системность мышления;
память;
нестандартность и гибкость мышления;
организаторские способности;
умение работать в команде;
ориентация на конкретный результат деятельности;
способность планировать и проектировать;
умение создать творческий климат на предприятии;
коммуникативные способности;
способность к ведению переговоров;
склонность к лидерству;
стиль общения;
эффективность взаимодействия с людьми;
коллективизм;
работоспособность;
организованность;
уверенность в себе;
мотивация к успеху;
эстетическое развитие;
любознательность.

Профессиональная характеристика:

представления и знания;
высшее инженерно-техническое образование;
высшее экономическое образование;
наличие ученого звания;
наличие ученой степени;
государственные награды
и премии;
публикации;
преподавательская деятельность;
участие в работе научно-технических советов;
знание систем стандартизации и сертификации;
знание зарубежных систем стандартизации и сертификации;
знание правил оформления конструкторской документации, стандартов и технических условий на продукцию;
знание правил юридического оформления договорных отношений с украинскими партнерами;
знание правил юридического оформления договорных отношений с зарубежными партнерами;
знание законов и подзаконных актов, регулирующих отношения, возникающие в процессе создания и работы с объектами интеллектуальной собственности;
представление о менеджменте НИОКР;
представление о маркетинге наукоемкой продукции.

Умения и навыки:

работа по основному профилю;
стаж работы по основной специальности;
участие в зарубежных заказах;
навыки контроля инновационного проекта по этапам выполнения;
навыки обработки и представления информации, в том числе с участием компьютерной техники;
навыки организации личного труда;
навыки организации труда коллектива;
навыки разработки общей стратегии предприятия;
навыки организации производства;
навыки формирования бюджета предприятия;
навыки работы с потенциальными инвесторами;
навыки контроля за качеством отчетности.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»