Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Кадровая стратегия
06.07.2007
HR-менеджер в инновационном бизнесе. Реалии XXI века

Наступивший XXI век — это не просто формальная смена дат, это принципиально новый виток экономических отношений, это новые вызовы, это рождение объективной необходимости переосмысления существующих парадигм экономического мышления вообще и кадрового — в частности.

Приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это резко повышает требования к кадровому менеджменту организаций. Специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Предстоящие изменения коснутся архитектуры рабочих мест, ориентированной на непрерывные организационные и технологические изменения.

Приоритеты в сфере человеческих ресурсов должны сместится:

  • от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
  • от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
  • от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;
  • от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
  • от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;
  • от «келейного» рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию компаний, превращают кадровую политику в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей компании и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия компании не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевых факторах внешней и внутренней среды, направлениях развития, ожидаемых финансовых результатах, потенциальных угрозах и рисках, поведении на рынке и развитии производства, сегментации жизненно важных рынков и основных тенденциях их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя компания, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию компании. Неотъемлемой частью кадровой стратегии являются непосредственно менеджеры по персоналу, профессиональный профиль которых должен быть тщательно разработан.

При построении профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

  • сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики его деятельности;
  • множество ключевых «зон ответственности»;
  • наиболее важные задачи и результаты работы с его точки зрения;
  • критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;
  • конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности;
  • специфичное для его деятельности поведение, в котором проявляется компетентность.

При формировании требований к кадровому менеджеру, помимо его профессионального профиля, необходимо четко понять и осознать те роли, которые он должен выполнять в организации. Как правило, для эффективной работы кадровый менеджер, или менеджер по персоналу, должен выполнять такие роли:

«Кадровый стратег» — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

«Руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.

«Кадровый технолог» — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно их использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

«Кадровый инноватор» — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или «пилотных» проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

«Исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

«Кадровый консультант» (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив компании, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организации.

Из множества характеристик и требований к менеджеру по персоналу, 11 фигурируют во всех шести упомянутых ролях, поэтому их можно назвать ключевыми и объединить в три группы.

Личная порядочность

  1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
  2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.
  3. Рассудительность — способность принимать разумные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

  1. Результативность — ориентация на конечный результат.
  2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
  3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
  4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

  1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.
  2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.
  3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.
  4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Ключевым понятием экономики XXI века является инновация и предпринимательская деятельность фирм и организаций в этой области.

При этом научные исследования и опытно-конструкторские разработки традиционно осуществляются специалистами, имеющими техническое образование (инженерами, техниками и др.), в то время как поиском предприятий, заинтересованных в производстве продукции или использовании технологий, полученных в результате этих исследований и разработок, занимаются управленческие работники.

Таким образом, предпринимательская деятельность инновационной организации осуществляется группой работников под управлением руководителя (менеджера) организации. Следовательно, прогнозирование успешности предпринимательской деятельности инновационного предприятия связано с прогнозированием успешности предпринимательской деятельности ее управленческих работников. Такой прогноз возможен, если существует модель руководителя инновационного предприятия.

Модель руководителя инновационного предприятия — это совокупность требований к специалисту, составленная с учетом личностных и профессиональных характеристик, необходимых для эффективного осуществления деятельности в современных экономических условиях. Особое значение имеет также возможность графического представления модели, что существенно облегчает ее восприятие и расширяет возможности ее использования, в частности, позволяет ускорить процедуру отбора кандидатов на должность или на обучение.

Личностная составляющая модели руководителя инновационного предприятия подразделяется на административно-управленческую (организационные и коммуникативные качества) и творческую (интеллектуальные и психофизиологические способности) части. Профессиональная подготовка имеет творческую часть (представления и знания) и практическую (навыки и умения). Модель руководителя инновационного предприятия должна быть представлена в графической форме по личностной и профессиональной составляющей по четырем областям (см. рис.).

Наполнение составляющих модели конкретными характеристиками, а также придание им балльной оценки может быть реализовано в виде графической радар-схемы по эталонному и реальному работнику, что позволит визуально оценить степень совпадения характеристик модели и характеристик испытуемого.

Построение модели, таким образом, предполагает решение следующих задач:

  • определение структуры модели работника (выбор групп качеств);
  • отбор определенного перечня качеств, входящих в эти группы;
  • разработка методов количественной и качественной оценки выбранных качеств;
  • графическое представление модели.

В каждой из моделей представляется необходимым выделение профессиональной и личностной составляющей. Под профессиональной составляющей следует понимать традиционно рассматриваемые знания, умения, навыки и опыт в определенной области человеческой деятельности, под личностной составляющей — совокупность некоторых личностных качеств.

В психологии существуют два основных направления в исследовании личности: подход, основывающийся на выделения черт личности, и типологический подход.

Первый предполагает существование некоторого конечного набора базисных качеств, степень выраженности которых и определяет личностные различия.

Второй (типологический) подход основан на том, что тип личности является целостным образованием, не сводимым к комбинации отдельных личностных факторов.

Как правило, при определении требований к специалисту, указывают некоторый перечень желаемых качеств: организованность, общительность, тактичность и пр., но не тип личности в целом.

Таким образом, можно сформулировать перечень качеств, необходимых для определения профессионального и личностного профиля руководителя инновационного предприятия (проекта), и их распределения по подгруппам:

Личностная составляющая:

  • интеллектуальные (мыслительные) способности;
  • обучаемость;
  • способность к концентрации внимания;
  • системность мышления;
  • память;
  • нестандартность и гибкость мышления;
  • организаторские способности;
  • умение работать в команде;
  • ориентация на конкретный результат деятельности;
  • способность планировать и проектировать;
  • умение создать творческий климат на предприятии;
  • коммуникативные способности;
  • способность к ведению переговоров;
  • склонность к лидерству;
  • стиль общения;
  • эффективность взаимодействия с людьми;
  • коллективизм;
  • работоспособность;
  • организованность;
  • уверенность в себе;
  • мотивация к успеху;
  • эстетическое развитие;
  • любознательность.

Профессиональная характеристика:

  • представления и знания;
  • высшее инженерно-техническое образование;
  • высшее экономическое образование;
  • наличие ученого звания;
  • наличие ученой степени;
  • государственные награды
  • и премии;
  • публикации;
  • преподавательская деятельность;
  • участие в работе научно-технических советов;
  • знание систем стандартизации и сертификации;
  • знание зарубежных систем стандартизации и сертификации;
  • знание правил оформления конструкторской документации, стандартов и технических условий на продукцию;
  • знание правил юридического оформления договорных отношений с украинскими партнерами;
  • знание правил юридического оформления договорных отношений с зарубежными партнерами;
  • знание законов и подзаконных актов, регулирующих отношения, возникающие в процессе создания и работы с объектами интеллектуальной собственности;
  • представление о менеджменте НИОКР;
  • представление о маркетинге наукоемкой продукции.

Умения и навыки:

  • работа по основному профилю;
  • стаж работы по основной специальности;
  • участие в зарубежных заказах;
  • навыки контроля инновационного проекта по этапам выполнения;
  • навыки обработки и представления информации, в том числе с участием компьютерной техники;
  • навыки организации личного труда;
  • навыки организации труда коллектива;
  • навыки разработки общей стратегии предприятия;
  • навыки организации производства;
  • навыки формирования бюджета предприятия;
  • навыки работы с потенциальными инвесторами;
  • навыки контроля за качеством отчетности.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»

Источник: HR-Лига Автор: Кличановский Владимир
Просмотров: 25048 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Эра бренда
HR в IT: от новичка до бизнес-партнера
Выполнение работ для предприятия внештатными сотрудниками: аутсорсинг, аутстаффинг, фриланс
Вопросы управления персоналом при сделках слияния и поглощения
Роль HR-офиса в запуске логистического проекта
HR-служба как бизнес-партнер
Руководитель и эйчар: разделение ответственности
Оптимизация численности: панацея или самоубийство?
Реальная работа с кадровым резервом
Ошибки при увольнении
Управление персоналом в условиях экономического спада
Опыт трансформации HR-системы
Особенности управления персоналом в международной компании
Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора
Миф о «войне за таланты»
Уроки кризиса для HR-менеджера
Опыт внедрения гибкого графика работы
Ключевые факторы успеха при слияниях и поглощениях
HR-служба в борьбе за конкурентное преимущество компании
Работа для инвалида: измени свое отношение — и ты изменишь мир!
Вовлечение персонала в деятельность компании
Уволь меня нежно!
Твоя идея работает!
Роль эйчара в трансформации бизнеса
Девять шагов к созданию кадрового резерва
Практические подходы к повышению эффективности организации производственных процессов
Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний
«Новые горизонты» в управлении персоналом
Эйчар в период рецессии: выживание или развитие?
Кадровый резерв

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Считаете ли Вы, что взятые работником потребительские кредиты стимулируют его на долгосрочные отношения с компанией?
Да, стимулируют
Нет, не стимулируют — просто взятый кредит «привязывает» сотрудника к компании на время выплаты долга
Нет, не стимулируют — если человеку предложат лучшую работу, он все равно уйдет
Другое

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.