Для достижения успеха HR-служба, наравне с другими бизнес-подразделениями, должна осуществлять целый ряд функций — от обеспечения базовых операций до стратегического планирования. Однако многие специалисты по управлению человеческими ресурсами совершают типичную ошибку — они сосредотачиваются либо исключительно на стратегических составляющих управления, либо на тактических, в то время как важен баланс стратегических и тактических действий. Цель данной статьи — дать четкое определение роли и целей HR-службы, установить, кто ее клиенты, и обсудить важность способности HR-менеджера брать на себя ответственность за результаты работы людей.

Понимание роли управления человеческими ресурсами
в контексте модели «Пять уровней вклада HR»

Существует множество «моделей», которые в общих чертах описывают наиболее важные сферы деятельности среднестатистической HR-службы. Самой известной среди них, несомненно, является модель «четырех секторов» или «делового партнерства», предложенная Дейвом Ульрихом (Dave Ulrich) из Мичиганского университета. Однако насколько бы эффективной ни была эта модель, она не определяет роли стратегического планирования. В качестве альтернативы я предлагаю модель «Пять уровней вклада HR» (см. рисунок), которая, на мой взгляд, лучше описывает все уровни функционирования HR-службы.

«Работа» HR-менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

Модель «Пять уровней вклада HR»

1. Управление информационными потоками
и осуществление базовых операций

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

• работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;
• консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании.

2. Реализация основных функций

Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает многие стандартные сферы ответственности HR-службы, в частности: кадровое обеспечение, компенсации и бенефиты, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента, хотя и взаимодействует с другими, имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно. На этом уровне, к примеру, осуществляются:

• разработка стандартных процедур и политик по расширению штата, обучению и развитию персонала, предоставлению компенсаций и бенефитов;
• ведение первичной кадровой отчетности.

3. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности

На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании — увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

В самом общем виде продуктивность — это отдача, количество полученного результата на единицу затрат. Продуктивность труда — показатель, отражающий количество продукции, произведенной одним работником или, чаще, произведенной за единицу затраченного рабочего времени. Это определение наиболее распространено. Общий (суммарный) фактор продуктивности — это показатель, отражающий (в противоположность первому) вклад в достижение конечного результата всех остальных обстоятельств и причин, за исключением труда и капитала: таких как инновации, управленческие способности менеджеров, эффективная организационная структура, даже удача. Таким образом, эти показатели отражают влияние на продуктивность разных причин, хотя оба они взаимосвязаны. Увеличение продуктивности труда в компании может быть следствием того, что каждый работник лучше оснащен технически, выше оплачивается, управляется более квалифицированными менеджерами, или просто сложилась удачная конъюнктура на рынке. Такие  влияющие на продуктивность факторы, как земля или оборудование, всегда ограничены, в то время как потенциал увеличения общего фактора продуктивности неограничен. Более широкое понимание продуктивности (включающее и традиционную продуктивность труда и общий фактор продуктивности) имеет в виду John Sullivan, говоря об ответственности HR-менеджеров и их влиянии на трудовой потенциал работников через постановку целей и задач, изменение содержания работы и введение ее стандартов, обучение и развитие работников, а также через повышение эффективности процессов планирования, руководства, организации и контроля

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в долларовом эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими. Типичной, к сожалению, является ситуация, когда ни одно из HR-подразделений даже не ставит себе таких целей.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

• разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;
• перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;
• разработка систем нематериального поощрения и признания работников;
• измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;
• координация усилий по управлению знаниями.

4. Развитие конкурентных преимуществ через таланты

Четвертый уровень — значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

• анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;
• планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;
• создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;
• конкурентная разведка.

5. Разработка решений для стратегических бизнес-проблем
и поиск новых возможностей

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

• включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;
• консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;
• анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;
• формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;
• участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Кто является клиентами HR-департамента:
топ-менеджеры или рядовые сотрудники?

В HR-департаментах и их подразделениях нередко проходят многочасовые дебаты по вопросу о том, «кто является нашим клиентом?». Для тех HR-менеджеров, чья цель — стать стратегическим партнером руководства, эти дискуссии должны заканчиваться быстро. Менеджеры, занимающие стратегические позиции в бизнесе, определяют в качестве своих клиентов исключительно основных конечных потребителей продуктов и услуг компании. Каждый сотрудник должен считать повышение ценности этих продуктов и услуг для конечного потребителя своей приоритетной задачей и любое действие в компании рассматривать с этой точки зрения. Но, предоставляя сервисы внутри компании, важно четко определить и внутренних клиентов.

В 1990-х годах большинство руководителей HR-служб считали важным для себя получение места в руководстве компании. К счастью, многие достигли успеха в этом, что драматически изменило правила игры и переопределило внутренних потребителей HR-сервисов. Для HR-менеджеров, уже достигших статуса ведущего командного лидера, и для тех, кто только идет к нему, должно быть очевидно: чтобы влиять стратегически, они должны определить топ-менеджеров компании как своих «внутренних клиентов». Для этого есть много причин, вот некоторые из них:

• топ-менеджеры занимают стратегическую позицию «по определению»: они контролируют ресурсы и руководят подразделениями. Почти никто из менеджеров среднего звена не может влиять на стратегическом уровне, поэтому определить их в качестве клиентов, значит покончить с любой возможностью влиять на результаты;
• топ-менеджеры выступают по отношению к линейным менеджерам в качестве супервайзеров, а значит, могут влиять на них, убеждать следовать советам HR-менеджера и реализовывать HR-программы;
• чтобы стать консультантами топ-менеджеров в других сферах бизнеса, HR-директора прежде должны продемонстрировать успехи своего департамента в области поддержки продуктивности, повышения прибыли и в достижении общих корпоративных целей.

Таким образом, именно топ-менеджеры компании являются основными внутренними клиентами HR-подразделений. HR-менеджер должен понять бизнес-задачи других топ-менеджеров, их потребности и ожидания относительно человеческих ресурсов и затем предложить соответствующие системы работы с персоналом. Все HR-планы, сервисы, оценки и измерения результатов работы должны разрабатываться с учетом целей и задач этих внутренних клиентов.

Ориентация на топ-менеджеров как основных клиентов HR-служб очень раздражает HR-традиционалистов, поскольку они абсолютно уверены в том, что HR-служба должна быть защитником сотрудников. Считаю уместным продемонстрировать негативные последствия такого подхода для бизнеса.

Быть стратегом, означает быть сторонником повышения
продуктивности, а не защитником сотрудников

Многие традиционно мыслящие теоретики и практики в области управления персоналом оценивают роль HR-менеджеров как «адвокатов сотрудников» или их помощников в конфликтах с руководством. По контрасту, на другом полюсе находятся те HR-менеджеры (особенно защитники «культуры продуктивности»), которые считают такое представление антитезой стратегичности. Пока ни одна из позиций не признана всецело правильной или ложной. Но позиция «адвокатов сотрудников» имеет некоторые внутренне присущие ей слабые стороны:

• предположение, что сотрудники нуждаются в защите, относит последних к категории «второсортных граждан», не способных защитить себя самостоятельно. Кроме того, защищая работников, мы делаем их более слабыми и, в конечном счете, менее способными принимать решения, защищать собственные взгляды и продвигать свои идеи внутри компании;
• превращение HR-менеджеров в «адвокатов сотрудников» создает ситуацию «мы против них», в то время как на деле повышение продуктивности требует совместной работы всей команды. Создание для работников возможности апеллировать к третьей стороне может негативно повлиять на прямые взаимоотношения между ними и руководителем: вместо того чтобы разговаривать «лицом к лицу», они привыкают прибегать к помощи посредников;
• в большинстве стран законными защитниками прав работников являются профсоюзы. Имеете вы профсоюзную организацию или нет, выступление в защиту работников может быть истолковано как присвоение права наемных работников на представительство;
• HR-менеджерам платит администрация и бизнес, а не сотрудники, поэтому они, возможно, даже воспринимаются работниками как «не заслуживающие доверия».

HR-профессионалам платит компания — за то, что они представляют ее интересы. Поскольку рост продуктивности рабочей силы определен в качестве стратегической цели управления персоналом, HR-служба должна взять на себя роль «распорядителя активов». В большинстве случаев самыми дорогими корпоративными активами являются человеческие ресурсы. Любой акцент на продуктивности и прибыльности рабочей силы может оказаться дискредитированным, если HR-менеджер принимает точку зрения работников. Достаточно часто их личные интересы не совпадают с целями компании по повышению производительности труда и увеличению прибыли. Нравится нам это или нет, работа HR-службы состоит в том, чтобы помочь сотрудникам делать то, что они не стали бы делать «естественно», «от природы». Если бы сотрудники «сами по себе» работали на пределе своих возможностей, нам не нужно было бы разрабатывать программы стимулирования и оплаты по результатам, устанавливать корпоративные правила, обучать сотрудников и использовать множество других инструментов, которые помогают управлять талантами.

На первый взгляд, такой подход может выглядеть как некоторая «дегуманизация» HR-практики, но он адекватен поставленной задаче: увеличить отдачу от рабочей силы, используя все доступные нам инструменты управления.

Прояснение роли и ответственности HR-менеджеров
при управлении человеческими активами

Принимая на себя ответственность за повышение результативности и формирование «культуры продуктивности» в компании, HR-профессионалы часто жалуются, что «несправедливо» ожидать от них управления продуктивностью, поскольку на конечные результаты, кроме действий работников разных подразделений, влияет множество других факторов. Многие согласятся, что брать на себя ответственность, не имея власти, трудно. Но это не редкость в сегодняшнем сложном деловом мире. Следующие разделы этой статьи будут посвящены важности принятия HR-менеджерами ответственности, несмотря на недостаток властных полномочий.

Быть стратегом, означает брать на себя ответственность за то, что вы не контролируете

Как мы ранее определили, быть стратегом, означает достигать результатов, влияющих на бизнес-цели компании. Для достижения стратегического результата нужно получить кредит доверия, а для этого, прежде всего, взять на себя ответственность — в определенной степени стать «хозяином» некоторой стратегической области. В нашем случае HR-службе необходимо почувствовать свою причастность к задаче повышения продуктивности труда работников и взять на себя ответственность за ее выполнение. Тогда она сможет на законных основаниях претендовать на свою долю вклада в достижение этого результата. К сожалению, слишком часто HR-специалисты хотят получить признание своих заслуг при росте продуктивности, но отказываются брать на себя вину или ответственность за ее снижение.

Многие считают, что быть стратегом, означает иметь определенную степень формальной власти или контроля, но в действительности автоматической связи между ними нет. Стратегически мыслящие люди редко имеют столько властных полномочий, сколько они хотели бы. Например, финансовый директор несет ответственность за все финансовые операции, но у него мало возможностей влиять на то, как деньги тратятся. В большинстве случаев он не владеет и не распоряжается финансовыми средствами, за которые отвечает. Большая часть власти финансового директора основана на его знаниях и влиянии на других людей, а не на формальной возможности изменять направления, предлагать решения относительно товаров или услуг или управлять исполнением. Короче говоря, финансовые директора берут на себя ответственность за дела, которые считают важными для успеха компании, даже при том, что в большинстве случаев не имеют возможности полностью управлять ситуацией.

Рассуждая по аналогии, несмотря на то, что управление людьми относится к руководящим функциям, менеджеры по персоналу не имеют «прямой» власти линейных менеджеров. При этом, если от вас ожидают стратегических действий, вы не можете сказать: «У меня нет власти». Стратегически мыслящие личности вместо того, чтобы искать оправдания и отговорки, ищут пути влияния на других, чтобы в результате люди вместе шли к общей цели. Принятие на себя ответственности за процессы и отношения, «хозяином» которых вы не являетесь и которые не контролируете, известно как подход «быть капитаном судна».

Менеджеры, не имеющие склонности мыслить стратегически в сфере HR, выбирают близкую перспективу и принимают на себя ответственность только за «оперативный» и тактический уровень управления людьми. Такой узкий подход гарантирует, что вы не будете считаться стратегом, потому что само определение стратегичности фокусируется на ответственности за «результат». Стратегическая роль HR-руководителя означает принятие более широкого взгляда на свою ответственность — за результат работы всех систем управления людьми. Становясь «капитаном судна», он должен выйти за рамки ответственности за функционирование всех систем управления людьми и принять более широкий диапазон ответственности за действия и продуктивность работников (которые нанимались, обучались, получали оценку и вознаграждение с использованием этих систем).

Соглашаясь с этой точкой зрения, HR-менеджер принимает и тот факт, что он должен консультировать, стимулировать, обучать и так или иначе влиять на всех сотрудников компании, чтобы они могли выполнять свои обязанности и обеспечивать наивысшую продуктивность труда.

Главный консультант «по людям» для руководителя

Прежде чем закончить тему принятия ответственности за результаты работы всей системы управления людьми, важно определить, существуют ли здесь какие-либо ограничения с точки зрения «ответственности» и «причастности». Я акцентирую на этом ваше внимание потому, что многие сотрудники HR-служб считают, что их ответственность за результаты деятельности работников распространяется только «вниз». Это означает, что большинство вице-президентов по управлению персоналом принимают на себя ответственность за людей и системы нижележащих уровней, но лишь немногие принимают ответственность за управление вышестоящими менеджерами.

К сожалению, большинство вице-президентов по управлению персоналом боятся обсуждать, кто должен консультировать топ-менеджеров по вопросам управления командой исполнителей. Да, правда, что технически топ-менеджер отвечает за управление командой исполнителей, но правда и то, что не каждый топ попадает на эту должность по причине хорошо развитых навыков управления людьми. Есть множество топ-менеджеров, которым недостает умения управлять людьми, в результате чего подчиненная им команда исполнителей не работает как эффективное подразделение. Я не предлагаю, чтобы вице-президент по управлению персоналом фактически возглавлял команду исполнительных менеджеров, но убежден, что, будучи опытным, он должен руководить «вверх» и выполнять роль главного консультанта «по людям» для топ-менеджера.

HR-служба традиционно сосредотачивается на сокращении расходов,
тогда как стратегически более важно повышать доходность компании

Последний вопрос, к рассмотрению которого необходимо обратиться при определении стратегической роли HR-службы, — исторически сложившийся акцент в ее деятельности на сокращении расходов. Это — важный аспект деятельности HR-службы, но существует несколько серьезных причин для того, чтобы сместить фокус внимания с сокращения затрат на увеличение отдачи и повышение доходов.

Каждая крупная корпорация стремится увеличить свои прибыли, однако в стремлении достичь этой цели важно понять, что в любом уравнении подсчета прибыли есть две части: доходы и затраты. Предприятие может увеличить прибыль путем сокращения расходов или путем повышения доходов (повышая цену товара/услуги либо увеличивая продажи). HR-подразделения традиционно сосредотачиваются на сокращающей расходы части формулы, возможно потому, что уменьшить стоимость рабочей силы относительно легче.

К сожалению, формальное сокращение затрат на персонал может повлечь за собой пагубные последствия. Устоявшаяся среди HR-служб практика «неполного учета расходов» является основной причиной того, что HR-подразделения не в состоянии влиять на увеличение продуктивности работников. «Неполный учет расходов» означает, что в общий их список не включаются дополнительные затраты, связанные с плохой организацией производственного процесса, поскольку такие «непредсказуемые последствия» не связываются непосредственно с деятельностью HR-службы. Приведем некоторые очевидные примеры сомнительного сокращения затрат и «неполного учета расходов»:

• наем рабочих с низкой квалификацией в критических ситуациях. Это значительно дешевле, чем наем людей с высокой квалификацией, но может отрицательно повлиять на качество продукции и инновационные процессы;
• замена высокопродуктивных работников, требующих повышения зарплаты, более дешевыми, хотя и менее эффективными. В конечном итоге это приводит к необходимости нанимать значительно больше сотрудников для поддержания того же уровня производства;
• игнорирование среднерыночного уровня стоимости рабочей силы и «недооплата» работников. В конечном счете это препятствует найму и удержанию лучших людей;
• замена среднего по стоимости обучения на дешевое. Это приводит к увеличению количества ошибок и снижению уровня безопасности труда.

Как видим, произвольное снижение затрат на персонал без одновременного контроля за влиянием такого снижения на доходы и продуктивность приводит к отрицательным последствиям. Фактически, любой бухгалтер может с «закрытыми глазами» срезать расходы, но нужен настоящий специалист по продуктивности, чтобы понять, что формальное сокращение затрат и «неполный учет расходов» действительно могут оказать существенное отрицательное влияние на успешность бизнеса.

Стратегической целью HR-службы должно быть увеличение доходов и продуктивности при одновременном сохранении (или сокращении) уровня относительных затрат на труд. В ситуации выбора между увеличением доходов и сокращением расходов топ-менеджеры неизменно выбирают увеличение доходов. Потому что при ведении бизнеса на конкурентном рынке увеличение дохода происходит за счет улучшения качества продукции и сервисов, а это — долгосрочные конкурентные преимущества. Неосмотрительное сокращение расходов на персонал может увеличить краткосрочную прибыль, но в долгосрочной перспективе прибыль может снизиться. Кроме того, это способно нанести вред вашей конкурентоспособности и имиджу компании в глазах клиентов.

ОБ АВТОРЕ

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»