Деньги, деньги, деньги… Везде нужны эти бумажки, монеты. Даже в работе с персоналом. Этот постоянный конфликт между руководителем и сотрудниками, которые требуют повышения зарплаты, просят компенсаций, намекают на выдачу премий… Не пробовали подсчитать, сколько рабочего времени уходит на разрешение вопросов по зарплате? Времени, когда руководитель и сотрудники заняты не своей работой, а разбирательствами «за что» и «сколько»?

Хотя вы, как руководитель, понимаете, что для повышения заработной платы, получения компенсаций или премий ваши сотрудники недостаточно хорошо работают. И вас мучает постоянная дилемма: «Давать или не давать?», а если давать, то — сколько и кому — ведь людей много, денег им всегда мало, а бюджетный фонд не резиновый. Дашь много — будут просить еще больше, дашь мало — обидятся, будут работать еще хуже. Выделишь одного, и тут же у всех будет вопрос — «А мне?».

Что с ними делать? Увольнять? Так ведь вновь прибывшие также станут просить, намекать, требовать. К тому же новых сотрудников придется снова обучать, объяснять тонкости работы, давать время на адаптацию, а это — всегда серьезные временные и финансовые потери.

Вот круг и замкнулся: Деньги — Персонал — Деньги.

Знакомая ситуация? Наверняка 97% руководителей пытаются решить вопрос мотивации: поодиночке, или сообща, или прибегая к поддержке специализированных консалтинговых компаний. Правда, получается, решить этот вопрос у единиц. А у остальных? Почему остальные не могут?

Давайте на конкретных примерах попробуем рассмотреть типичные ошибки в действиях руководителей.

Вариант 1. Иван Редькин — директор магазина по продаже бытовой техники. Дела идут неплохо, однако каждый раз, когда Иван заходит в магазин, он видит, как его продавцы просто «упускают» клиента. И не из-за того, что не умеют общаться, а просто потому, что занимаются в это время своими делами — разговаривают, что-то пишут, принимают товар, а клиент в это время, переминаясь с ноги на ногу, пытается привлечь к себе их неуловимое внимание. И если его попытки остаются без результата (что происходит чаще всего), то клиент просто уходит в другой магазин. Директор видит реальность — клиенты уходят потому, что сотрудники не заинтересованы в их удержании (хотя работают на процентах).

Парадокс? Как же быть? Иван уже попробовал ввести штрафы за каждого упущенного клиента, но толку от этого нововведения не было — старшие продавцы прикрывают подчиненных, чтобы не досталось им самим, а управляющий только руками разводит: «Не управляемые…». Говорит, будто сотрудники жалуются, что до них доходит информация о нововведениях в виде приказа сверху, а у них есть какие-то предложения по этому поводу. Короче говоря, сваливает свое неумение организовать работу в магазине на продавцов.

Вариант 2. У Василия Пупкина свое производство мясных полуфабрикатов. Он отлично понимает, что кроме него, никто не может также хорошо решать любые вопросы с поставщиками и клиентами. У Василия есть директор по маркетингу, по закупкам, коммерческий директор, технический директор. Все они отличные работники, однако, если не собирать их с утра, давая ЦУ на день, и вечером, чтобы выяснить, насколько точно выполнены все задания, то каждый из них что-нибудь, да упустит. Василий подходит к этим собраниям очень серьезно — каждое из них длится не меньше полутора часов. Поэтому вынужден приходить на работу с самого утра и уходить поздно вечером.

Правда, несмотря на эти важные мероприятия и на то, что Василий проводит на работе по 12 часов в сутки, эффективность почему-то практически не повышается.

Вариант 3. Федор Простоквашин — директор преуспевающего рекламного агентства, которое занимает первое место в области по изготовлению наружной рекламы. Менеджеры, занимающиеся поиском новых клиентов, в принципе, справляются, но хочется больше, больше, больше… Хочется выйти на более высокий уровень, работая не только на область и Москву, но на всю Россию. Федор решил, что самое лучшее — это научить менеджеров работать еще более профессионально. А кто может научить лучше, чем московские специалисты? Поэтому Федор заключил годовой контракт с московским консалтинговым агентством на проведение занятий с его менеджерами. В агентстве ему пообещали, что после шести тренингов в год весь отдел значительно увеличит объём продаж.

Странно, но, пройдя все тренинги, его отдел продаж не только не увеличил объемы, но даже несколько снизил их. Вызвав к себе начальника отдела, Федор выяснил, что люди на этих занятиях получают информацию, которая не представляет для них ценности. А недавно он совершенно случайно услышал в «курилке», как менеджеры жаловались друг другу на то, что их учат тому, что они уже давным-давно знают. И это обучение — просто трата времени.

Сколько ошибок вы нашли, дорогие руководители?

На самом деле ошибка одна — и, иногда, самая страшная — руководитель не знает, что на самом деле необходимо его сотрудникам (или не хочет этого знать?).

Ведь в случае с Иваном, Василием или Федором необходимо было выяснить, чем можно «зажечь» сотрудников, прежде чем внедрять те или иные меры по повышению эффективности их работы. Так как действия по наитию, вслепую чаще всего приводят к тому, что продуктивность работы не повышается, а (в лучшем случае) не ухудшается.

У Ивана стояла проблема с обратной связью и информированностью сотрудников, о чем они уже открыто говорили.

Помощники Василия страдали от его постоянного контроля, который не давал им проявить свою самостоятельность и творческий потенциал.

А Федор не выяснил, какие знания необходимы его сотрудникам, чтобы повысилась их продуктивность.

Каким образом это можно было выяснить?

Первый вариант мы уже рассмотрели — разговоры в «кулуарах». Однако это так неопределенно и расплывчато. Ведь все время пока общаются сотрудники, руководитель не может стоять в курилке и слушать их — это было бы более чем странно. А фразы, услышанные урывками, на ходу, чаще всего не дают полной и четкой картины происходящего.

Разговор с линейными руководителями тоже не всегда бывает продуктивным в силу его личных особенностей и амбиций. Довольно часто встречаются представители среднего звена, которые могут замалчивать успехи своих подчиненных, из-за боязни, их «подсидят». Опять же — неадекватная информация?

Проводить индивидуальные разговоры с каждым из сотрудников — это затраты слишком дорогого личного времени руководителя.

Так как же быть? Остаётся один проверенный и верный способ — провести опрос или анкетирование. Опросник должен включать в себя ключевые точки, по которым можно определить благополучность организации, того, что она работает как отлаженный механизм. Например, информированность сотрудников, их видение себя в рамках данной компании, отношение к профессиональной деятельности руководителя (это, как правило, самое страшное J), возможные стимулы (например, карьерный рост, повышение квалификации), взаимоотношения в коллективе и т.д.

Обычно данной работой занимаются HR-менеджеры, а если их нет — то консалтинговые компании. В этом вопросе самое главное правило — учитывать специфику именно вашей организации. И если вам предоставляют «стандартные» анкеты, которые используют «все» организации, то имеет смысл задуматься, так как у каждой компании есть своя «изюминка», которую необходимо учитывать. Например, проводя опрос всех сотрудников, треть которых составляет бухгалтерия, вы вряд ли получите объективные оценки на утверждение: «Составление отчетов занимает у меня мало времени».

Кроме этого, у каждой организации — различные цели и задачи на данный момент, что также необходимо учитывать.

Если взять наших героев, то получается следующее:
— Ивану нужно провести опрос среди продавцов (и возможно, среди управляющих магазином), чтобы выяснить какие бизнес-процессы тормозят развитие и движение вперед;
— Для Василия необходимо выяснить отношение руководителей среднего звена к тому, как выстроены отношения с высшим руководством и их функционал;
— А вот Федору надо узнать, как сотрудники относятся к обучению и какие пожелания по поводу программы у них имеются.

Поэтому очень важно скорректировать «стандартный» опросник именно под вашу организацию.

Как уже говорилось выше, опросник должен содержать утверждения (или вопросы), которые касаются ключевых точек вашего бизнеса. И опять же необходимо очень тщательно просмотреть и взвесить, какие из предложенных параметров подходят для вашей организации, а какие надо просто исключить.

Однако, несмотря на то, что желательно затронуть как можно больше аспектов, опросник не должен быть перегружен информацией. Общее время заполнения варьируется от 20 до 40 минут. Ведь если сотрудник, отвечая на все вопросы, тратит больше часа, то возникает риск потери объективности, так как, скорее всего, после первого часа ваш подчиненный устанет и начнет выбирать ответы, не задумываясь над смыслом написанного, наугад.

Раз мы заговорили о правилах проведения опроса, то надо затронуть еще один немаловажный аспект.
Перед началом опроса просто необходимо провести небольшое собрание, «пятиминутку», на котором обязательно должен выступить руководитель. «А для чего? », спросите вы, — «Зачем тратить время на какие-то собрания — мы выдадим листочки, они заполнят, да и дело с концом». Несмотря на то, что существует подобное скептическое мнение, мы настаиваем на том, чтобы вступительное слово руководителя присутствовало.

Ведь вы прекрасно знаете, что, не видя цели, невозможно ее достичь, добраться до нее. И если вы не объясните  сотрудникам, для чего проводится подобное мероприятие, можете считать, что этот час вы и они потратили впустую. Подчиненным необходимо разъяснить цель проведения этого опроса, чтобы им было понятно, зачем их «отрывают от работы» или «задерживают на час после смены, когда так хочется домой».

А вот цели как раз могут быть совершенно разными: и сбор общего мнения по всем параметрам, чтобы определить «больные» точки и устранить недоработки; и определение стиля руководства — что нравится, а что не устраивает; и выяснение мнения сотрудников по поводу обучения, так как ТОП-менеджмент выделяет на это N-ое количество денег; и… Впрочем, целей опроса может быть великое множество, вплоть до того: «Как будем отмечать 8 Марта». Самое главное, чтобы ваши сотрудники поняли главную идею, «загорелись» поставленной задачей. Тогда и результаты будут правдивыми и объективными.

Кроме этого надо помнить, что опросы, которые затрагивают серьезные аспекты вашей организации, связанные с возможным изменением бизнес-процессов, лучше доверить профессионалам. Так как их опыт работы с различными видами бизнеса и свежим, «незамыленным» взглядом позволит грамотно подобрать вопросы и утверждения опросника именно под вашу компанию, а затем вывести объективные результаты. А вот анкетирование по таким темам как: совместное проведение праздников, выбор номинанта внутренних соревнований и т.п. вы вполне можете провести своими силами.

Кстати, желательно, чтобы опрос был анонимным. Так как во многих организациях опросы и анкетирование проводятся довольно редко, и люди не привыкли высказывать свою точку зрения открыто. Поэтому первые опросы проводите без подписей, а потом (вы вскоре увидите) люди начнут сами подписывать свои опросные листы (или анкеты), когда убедятся, что за сказанное/написанное слово им ничто не угрожает. В смысле карательные отряды не ходят, никого не увольняют. А если вы покажете, что не только принимаете их точку зрения, но еще и вносите в работу организации их поправки, то у вас не будет отбоя от их идей (среди которых, кстати, можно отыскать много-много полезного).

Кроме этого, желательно, чтобы ваши подчиненные проходили тестирование одновременно, все вместе. Если коллектив слишком большой, то можно разбить его на группы, однако помните, что не нужно давать опросник или анкету на дом. Так как опять же может пострадать объективность. Человек, который пришел домой, расположился на диване в окружении своих домочадцев, скорее всего, начнет тщательно анализировать вопросы (или утверждения), что также снижает объективность его оценок. Потому что станут появляться мысли типа: «Ага, если я отвечу, что меня не устраивают условия труда, то меня могут и уволить. Мало ли что опрос анонимный — может быть, они будут помечать фамилии, когда мы станем сдавать опросники».

А на рабочем месте, в окружении коллег и сослуживцев, такие мысли редко приходят, так как срабатывает стадное чувство: «Все пишут, и я буду. Многие ставят низкие отметки, и я стану отставать».

А вот следующий не менее ответственный шаг — это досконально выяснить ситуацию по тем параметрам, которые оказались «проблемными». Слово не зря заключено в кавычки. Опыт показывает, что многим руководителям сложно принять то, что сотрудники, например, не удовлетворены тем, как поставлена информированность, или считают, что собрания, проводимые в отделе — пустая трата времени (хотя руководитель считает совершенно по-другому). Именно поэтому необходимо взглянуть на ситуацию объективно, спрятав личные амбиции и эмоции. Так как общественное мнение не рождается на пустом месте.

Так как если проводить опрос, не ориентируясь в дальнейшем на его результаты, то существует довольно серьезный риск потерять свой авторитет в глазах подчиненных. «Как так?», — спросите вы. Очень просто. К сожалению, подобные случаи встречаются в нашей практике довольно часто. Например, руководитель решает показать свою демократичность и проводит опрос на предмет выявления удовлетворенности системой управления. Результаты опроса показали, что люди недовольны тем, как проводятся собрания, пишут о том, что они не продуктивны, что лучше совсем не проводить их. Нельзя сказать, что руководитель, получив такие отзывы, был обрадован. Скорее, наоборот. Однако, демократичность — так демократичность. Собрав менеджеров среднего звена, он показал результаты и поручил им выяснить всю ситуацию, с тем, чтобы ее исправить. Но, к сожалению, начальники отделов, приняли это на свой счет (так как собрания проводили именно они), и, вернувшись в свои отделы, занялись «разбором полетов»: «Кого не устраивают собрания? Понимаете ли вы, как важны эти мероприятия? А если кому-то это не нравится, то — незаменимых людей нет! И почему, собственно говоря, нам из-за вас приходится выслушивать нотации со стороны начальства?».

Думаю, вы догадываетесь, чем закончилась эта история. Люди обиделись и замкнулись, ведь они искренне отвечали и были уверены, что получат положительные изменения, а в результате им устроили головомойку. Собрания по-прежнему проводятся непродуктивно, на них сотрудники скучают, вполуха слушая то, что говорит в течение всего собрания их непосредственное начальство. А руководитель недоуменно разводит руками и не может понять, почему же опрос не дал обещанных результатов. Из-за чего обстановка не только не улучшилась, но даже ухудшилась.

А вот другой руководитель, получив подобные результаты, первым делом посетил собрания во всех отделах и сам смог сделать выводы, так как увидел грубейшие ошибки, которые допускали менеджеры среднего звена при проведении собраний. Такие как, отсутствие докладов подчиненных, неграмотные выговоры, отсутствие похвалы за достижения как таковой, а вопросы развития представлялись как директива сверху. После чего пригласил специалистов, которые обучили начальников отделов, как надо грамотно проводить собрания, чтобы они являлись не тратой времени, а действительно приносили пользу и начальству, и подчиненным. В результате, дела в каждом из отделов пошли в гору: повысилась результативность, люди с большим желанием стали стремиться к достижению общих целей (потому что они стали им понятны).

Уверена, что после прочтения этой статьи вы немного по-другому взглянете на проведение опросов и анкетирования, и занявшись этим благодатным делом, никогда не повторите тех ошибок, о которых шла речь…