Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Кадровая стратегия
29.03.2006
Опыт организации работы отдела управления персоналом

Отношение к рациональному использованию человеческих ресурсов в развитых странах в корне отличается от наших реалий, во многом основанных на стереотипах еще советских времен. Менеджеры по персоналу новой формации — это не традиционные инспекторы отдела кадров, которые занимались в основном ведением кадрового делопроизводства. Сегодня перед службой управления персоналом стоит множество разнообразных и очень сложных задач, от качественного и своевременного решения которых зависят темпы развития бизнеса и его успешность...

Служба управления персоналом является одной из основных функциональных единиц любой компании и отвечает за самый главный фактор успеха — эффективное использование человеческих ресурсов. Для нашей компании, которая работает в сфере услуг быстрого питания (fast-food), это не просто «громкие» слова. Сейчас отечественный потребитель имеет свободу выбора и, конечно, отдает предпочтение более качественному обслуживанию. Как бы ни был автоматизирован процесс производства, ключевую роль в сервисных видах бизнеса играют люди: именно они обеспечивают и качество продукции, и качество услуг. От того, насколько сотрудники обучены, насколько мотивированы работать как можно лучше, зависит удовлетворенность клиентов, репутация компании и, в конечном итоге, прибыль. Этим и определяется внимание к работе именно HR-подразделения.

На примере нашей компании хочу поделиться опытом организации работы отдела управления персоналом. Компания состоит из головного предприятия, где работает 120 человек, и сети из 16 филиалов. В отделе управления персоналом работают два человека. Они выполняют все основные HR-функции: подбор, оценку и обучение кадров, ведение документации, разработку системы оплаты и стимулирования труда, мотивацию персонала. Решение образовать отдел приняли, когда численность компании превысила 60 человек: нужно было устранить накопившиеся в работе с персоналом недостатки, кроме того, встал вопрос о поиске резервов для дальнейшего развития. Перед нами были поставлены сложные задачи — стабилизировать кадровый состав компании и повысить эффективность использования человеческих ресурсов. Отдел управления персоналом по всем вопросам тесно сотрудничает с отделом линейного менеджмента (системного контроля).

Как и на многих предприятиях, у нас в компании весьма остро стоял вопрос укомплектованности штатов, были проблемы, связанные с нехваткой квалифицированного персонала. Для того чтобы их решить, мы разработали несколько тесно увязанных между собой программ: подбора, аттестации, обучения, оплаты труда и мотивации персонала, провели комплексную диагностику кадрового состава, что позволило четче определить слабые стороны в работе компании. Удалось оптимизировать состав рабочих групп, снизить количество конфликтов, что сразу же сказалось на качестве обслуживания клиентов. Результаты диагностики также использовались для совершенствования процедур отбора персонала, при разработке и совершенствовании новых программ обучения.

Квалифицированные специалисты всегда востребованы, рынок труда перенасыщен предложениями работодателей, поэтому найти работника нужной квалификации, с опытом работы — довольно сложно. К тому же далеко не все учебные заведения готовят специалистов нужного уровня. В кадровой политике компания ориентируется в основном на молодежь: большинство наших работников в возрасте от 18 до 30 лет, много студентов. В настоящее время мы отказались от услуг рекрутинговых агентств при поиске сотрудников. При приеме на работу проводится тестирование кандидатов, оцениваются профессионально важные качества (с учетом специфики работы в компании): особенности внимания, моторики, коммуникативной сферы, конфликтность и т. д.

Проблемы стабилизации коллектива, подбора кадров нужной квалификации решали системно: разработали программу адаптации работников. Все вновь принятые сотрудники в обязательном порядке (вне зависимости от имеющегося образования и опыта работы) проходят стажировку. В течение первых четырех дней они получают теоретические знания (см. Приложение 1), а затем на протяжении месяца постепенно подключаются к выполнению практических операций. Под руководством опытных мастеров обучения стажеры осваивают практические навыки работы и закрепляют умения непосредственно на рабочем месте. По окончании стажировки менеджером системного контроля проводится первичная аттестация новичков — проверяется усвоение теоретических знаний, необходимых умений и навыков, качество выполнения работы.

Конкуренция в сфере услуг быстрого питания очень высока. Чтобы удержать позиции на рынке и развиваться, компания должна внедрять современные технологии, автоматизировать производство, совершенствовать управление. Строгое соблюдение персоналом стандартов обслуживания и технологической дисциплины — также обязательные условия конкурентоспособности компании. Технические и технологические инновации требуют постоянного повышения уровня квалификации сотрудников, поэтому отдел управления персоналом нашей компании постоянно разрабатывает новые программы обучения. Для этого привлекаются как сотрудники компании, так и внешние консультанты. Обучение проводится силами корпоративного тренера или с помощью приглашенных специалистов.

В частности, в ходе модернизации пищеблока было приобретено новое, более производительное и современное оборудование, что позволило увеличить нормы выхода продукции и улучшить условия труда. Работа со столь сложной техникой требует специальных знаний и навыков, поэтому для обучения персонала компания пригласила опытного специалиста. В дальнейшем будет проводиться каскадное обучение, то есть уже обученные сотрудники смогут передавать полученные знания коллегам и новичкам. Чтобы полнее удовлетворять потребности покупателей, компания работает над расширением и улучшением ассортимента. Большинство торговых точек уже имеет новое оборудование для приготовления качественного кофе. Для освоения персоналом работы с новой техникой, проводится обучение в школе бариста (Бариста (итал. barista) — мастер по приготовлению кофе на эспрессо-машине), организованной с привлечением специалистов компании-поставщика оборудования.

В работе отдела управления персоналом значительное внимание уделяется разработке системы мотивации персонала. Времена стихийных заработков и неофициального трудоустройства, когда люди были рады любой работе, к счастью, остались в прошлом. Сегодня, чтобы удержать квалифицированных сотрудников, необходимо предлагать им гарантии заработка, занятости, дополнительные льготы. Наша компания предоставляет своим сотрудникам достаточно привлекательный социальный пакет. Основные требования (в соответствии с КЗоТ) выполняются безусловно: своевременно выплачивается заработная плата, оплачиваются отпуск и больничные, работники получают доплату за сверхурочно отработанное время. Но, чтобы обеспечить постоянный рост производительности труда, повышение качества продукции и обслуживания, нужны дополнительные стимулы. Поэтому у нас работники получают за счет компании страховой полис, скидку при приобретении продукции предприятия, материальную помощь, обеспечиваются рабочей одеждой, питанием на рабочих местах, для них проводятся консультации.

Руководство компании считает, что основными мотивирующими факторами для работников являются справедливая оценка и оплата труда. В нашей компании систематически оцениваются результаты деятельности и каждого сотрудника и рабочих коллективов. Система оценки, основанная на понятных для всех критериях, позволяет определить лучших работников и лучшую рабочую команду. Внутри компании проводятся конкурсы и соревнования на звание лучшего по профессии, лучшей смены, лучшей торговой точки. Победителей отмечают денежными премиями, ценными подарками, билетами на экскурсионные и культурно-массовые мероприятия. Они получают определенные льготы и пользуются заслуженным авторитетом у коллег.
 
С начала работы нашей компании и до определенного момента все сотрудники подразделялись на две категории: новички и опытные работники (по стажу работы в компании). С расширением сети торговых точек постоянно возникали проблемы с подбором и обучением сотрудников. Поиски решения проблем привели нас к осознанию острой необходимости в разработке системы аттестации персонала.

Для того чтобы ввести в компании новую систему аттестации, отделом по управлению персоналом были разработаны процедура и правила проведения аттестации, критерии оценки, вопросы и т. д. Был подготовлен Аттестационный бланк (см. Приложение 2).

Всех сотрудников компании ознакомили с правилами и условиями проведения аттестации: с вопросами, которые на нее выносятся, с критериями оценки, периодичностью проведения, порядком присвоения квалификационных категорий. Их также проинформировали о нормах оплаты для каждой категории работников. Новая система аттестации позволила разделить сотрудников уже не на две, а на четыре квалификационные категории. При наличии высшей, IV квалификационной категории сотрудник может занимать должность «старший смены».

Аттестация проводится аттестационной комиссией, в которую входят топ-менеджер компании, сотрудник отдела управления персоналом и линейный менеджер (системный контролер). При проведении аттестации (она проходит в форме собеседования) оцениваются как соответствие знаний, умений и навыков сотрудника нормативным требованиям, так и качество работы, наличие дисциплинарных и технологических нарушений, жалоб со стороны клиентов.

Нормативные требования прописаны для каждой категории отдельно и разработаны по принципу прогрессивного усложнения. То есть сотрудник, претендующий на присвоение следующей категории, должен в полном объеме знать и уметь все, что требуется для более низких категорий, а сверх того — иметь специальные знания и умения, требующиеся только для этой категории. Он должен уметь брать на себя ответственность за более сложную работу (а для старшего смены — и за работу подчиненных).

При проведении аттестации сотрудников нами используются такие критерии оценки:

  • знание и соблюдение распорядка работы предприятия и требований трудовой дисциплины;
  • знание и соблюдение требований техники безопасности;
  • знание и соблюдение требований санитарно-эпидемического контроля;
  • знание и соблюдение технологических калькуляций и нормативов производства;
  • знание и соблюдение стандартов обслуживания;
  • знание и соблюдение правил ведения документооборота;
  • знание и соблюдение должностных инструкций;
  • наличие фактов премирования работника за истекший период или наложения на него штрафных санкций.

По каждому критерию оценки сотрудников разработаны свои нормативные требования (см. Приложение 3).

Оценка проводится в баллах по всем критериям; при наличии нарушений (штрафных санкций) баллы снимаются (от 1 до 5 за каждое нарушение).

Была разработана градация аттестационных баллов:

I категория — 10–12 баллов;
II категория — 13–14 баллов;
III категория — 15–17 баллов;
IV категория — 18 и более баллов.

В зависимости от количества набранных сотрудником баллов (при отсутствии жалоб и замечаний по работе) аттестационная комиссия принимает решение о присвоении ему очередной квалификационной категории. В случае отрицательного результата аттестационная комиссия предлагает сотруднику пройти дополнительное обучение по тем аспектам работы, которые вызвали затруднения.

Аттестация сотрудника предприятия для присвоения I квалификационной категории проводится менеджером системного контроля сразу по окончании стажировки на торговой точке предприятия с учетом рекомендаций обучающего мастера и показателей работы стажера. Аттестация для присвоения следующей категории проводится не ранее чем через месяц.

При аттестации сотрудников для присвоения I–III квалификационной категории оцениваются их теоретические знания, практические навыки, выполнение обязанностей на рабочем месте, выясняется, применялись ли штрафные санкции, а также имелись ли факты недостачи при выполнении обязанностей раскладчика.

При аттестации сотрудника для присвоения IV квалификационной категории дополнительно учитываются факты недостачи при выполнении обязанностей кассира, замечания менеджеров системного контроля, достижение плановых показателей в целом по торговой точке, качество работы персонала торговой точки, активность при продвижении новых наименований продукции, его успешность при временном замещении старшего смены.

После апробации программы аттестации сотрудников на головном предприятии готовится ее внедрение во всех филиалах.


Система оплаты и стимулирования труда увязана с результатами аттестации. Первоначально (в течение первого месяца работы) стажер получает фиксированный оклад. В дальнейшем заработная плата начисляется сотруднику из расчета: оклад плюс премия. Сумма фиксированного оклада различна для разных квалификационных категорий работников. Кроме того, по результатам работы выплачиваются премии (ежемесячные и годовые). Премии рассчитываются в процентном отношении к ставке. Процент премии зависит от выполнения или перевыполнения планового задания, а также от результатов работы торговой точки в целом. В компании есть еще специальный премиальный фонд, из которого выплачиваются поощрения особо отличившимся, инициативным сотрудникам.

Таким образом, в компании удалось увязать между собой и объединить работу по обучению, оценке, оплате и стимулированию труда персонала в комплексную систему, которую составляют:

  • поэтапная система обучения: адаптация — стажировка — обучение — повышение квалификации;
  • четкая и понятная для сотрудников система периодической аттестации;
  • прогрессивная система оплаты и стимулирования труда, основанная на квалификационных категориях.

Введение такой комплексной системы стало мощным стимулом к развитию не только для новичков, но и для всех сотрудников. Ведь присвоение следующей квалификационной категории для работников — это не просто повышение ставки заработной платы, но и получение более высокого статуса, рост авторитета среди коллег, новые возможности для реализации собственного потенциала.

Положительный результат проявился достаточно быстро. Новички, видя для себя перспективу служебного роста, заставили более опытных сотрудников задуматься о повышении квалификации, развитии собственного потенциала, что, в свою очередь, привело к росту состязательности между ними. Это сразу сказалось на развитии предприятия в целом: увеличились объемы продаж, повысилась трудовая и технологическая дисциплина, улучшилось качество обслуживания, снизилось количество жалоб со стороны клиентов и т. д.

С 2003 года компания работает в системе франчайзинга*. Приобретая права на использование торговой марки, франчайзи (оператор) становится частью торговой сети и, соответственно, должен соблюдать существующие в сети стандарты и технологии. Эта система значительно расширяет возможности ведения бизнеса, но отделу управления персоналом добавляет множество сложных проблем. Приходят новые коллективы со своими традициями, своим стилем управления и своей корпоративной культурой. Не у всех из них имеется достаточный опыт в работе с персоналом. У каждого франчайзи свои проблемы: с комплектацией кадров, с организацией обучения и, главное, с обеспечением стандартов сервиса.

Сотрудники отдела управления персоналом нашей компании совместно с отделом франчайзинга участвуют в подборе и обучении персонала франчайзи, помогают в формировании общей корпоративной культуры, в основе которой — ориентация на клиента, высокое качество предоставляемых услуг. Мы разрабатываем типовые программы и методики обучения персонала, рекомендуем консультантов и тренеров, осуществляем контроль за соблюдением стандартов обслуживания и стандартов взаимоотношений с персоналом, проводим большую разъяснительную и коррекционную работу на местах, выезжаем с программами обучения для повышения квалификации работников.

Для того чтобы готовить франчайзи именно к системной работе с персоналом, а не к проведению отдельных мероприятий, нами разрабатываются корпоративные нормативные и регламентирующие документы по вопросам стандартизации работ и управления персоналом в компании. В полном объеме мы внедрим их в ближайшем будущем.

Планируя дальнейшую работу отдела управления персоналом в компании, хотим сосредоточить усилия на развитии корпоративной культуры, особенно таких важных ее элементов, как ориентация на потребности клиента, строгое соблюдение технологических стандартов и стандартов обслуживания. Мы будем поощрять и развивать командную работу: взаимовыручку, взаимообучение, взаимоконтроль сотрудников, сочетание индивидуальной и коллективной ответственности.

*Франчайзинг (англ. franchising) — коммерческая концессия. По договору коммерческой концессии одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности комплекс исключительных прав (в том числе право на фирменное наименование, на охраняемую коммерческую информацию, товарный знак и т. д.), деловой репутации и коммерческого опыта. Крупная компания помогает начинающим предпринимателям сделать первоначальный капитал тем, что разрешает использовать свою торговую марку, предоставляет продукцию с большими скидками, а главное — свой успешный опыт, отработанную схему бизнеса, по которой когда-то поднялась сама. Это выгодно обеим сторонам: крупная компания экономит время и деньги на создании региональной сети, а предприниматель открывает фирму, не вкладывая больших денег, не рискуя, и с гарантией получить прибыль.
Франшиза (англ. franchise) — право осуществлять определенную экономическую деятельность с использованием принципа франчайзинга, закрепленное договором, соглашением, а также деятельность (производство, оказание услуг и т. п.), осуществляемая с использованием принципа франчайзинга.
Франчайзер (англ. franchisor) — владелец прав на франшизу, штаб-квартира компании. Права обычно предоставляются на торговую марку, ноу-хау и производственную систему.
Франчайзи (англ. franchisee), а также франчазиат, оператор — физическое или юридическое лицо, которое приобретает по соглашению права на франшизу на определенной территории.

Приложение 1

ИНСТРУКЦИЯ
по обучению поступающего на работу персонала

Специальность: повар-операционист.

Обязанности обучающего мастера при проведении стажировки:

День первый

1. Ознакомить стажера:

  • с правилами безопасности при работе с электрооборудованием, с инструментом и дезинфицирующим раствором;
  • с режимом работы предприятия (начало и конец рабочего дня, обеденный перерыв и т. д.);
  • с требованиями санитарно-эпидемического контроля, правилами личной гигиены, требованиями при обработке продуктов, дезинфекции рабочего инструмента и посуды (разъяснить процентное соотношение компонентов при приготовлении дезинфицирующего раствора);
  • с распределением обязанностей на рабочих местах, с требованиями по поддержанию порядка и чистоты торговой точки (уборка помещения и территории в начале, в течение и в конце рабочего дня);
  • с подготовкой к началу рабочей смены (приготовление тестовой массы, нарезка необходимых начинок, подготовка оборудования и инструментов).

2. Разъяснить стажеру нормативные требования к процессу приготовления тестовой массы, ознакомить с процедурой приготовления изделий, проконтролировать процесс приготовления изделий стажером.

3. Продемонстрировать стажеру операцию нарезки начинок, ознакомить с технологическими картами, проконтролировать процесс нарезки, выполняемый стажером.

4. Продемонстрировать стажеру операцию раскрутки блина, наполнения его начинкой (согласно требованиям технологической карты), проконтролировать процесс приготовления блина стажером (соответствие весовой норме и форме изделий).

5. Дать задание для самостоятельной работы: ознакомиться с технологической картой, выучить основные нормативные требования, требования санитарно-эпидемического контроля (процентное соотношение при приготовлении дезинфицирующего раствора).

День второй

1. Проверить выполнение задания для самостоятельной работы: качество усвоения полученной информации, нормативов технологической карты, требований санитарно-эпидемического контроля, техники безопасности и т. д.

2. Проверить выполнение стажером требований санитарно-эпидемического контроля в процессе приготовления дезинфицирующего раствора (соблюдение процентного соотношения), при обработке инструментов, посуды, в процессе стерилизации продуктов.

3. Проверить выполнение стажером процесса приготовления тестовой массы (соблюдение пропорций составляющих продуктов, последовательность и правильность приготовления, качество уборки рабочего места после приготовления).

4. Проверить выполнение стажером операции нарезки продуктов для начинок (соответствие весовым нормам и форме).

5. Проверить выполнение стажером операции раскрутки блина. Обратить внимание на соблюдение весовой нормы, правильность формы и качество выпечки.

6. Ознакомить стажера с последовательностью операций при раскладке начинок и с нормами при раскладке разных видов начинки. Обратить внимание на строгое соблюдение технологических норм и требований.

7. Дать задание для самостоятельной работы: закрепить полученную информацию и выучить новые нормы и требования.

День третий

1. Проверить выполнение задания для самостоятельной работы: качество усвоения полученной информации по основным требованиям санитарно-эпидемического контроля, техники безопасности при работе с электрооборудованием и дезинфицирующими растворами, позиций технологической карты, распорядка работы предприятия.

2. Определить обязанности стажера на рабочий день с учетом качества усвоения знаний за первые дни стажировки.

3. Проконтролировать процесс приготовления стажером тестовой массы (при наличии ошибок указать на них и устранить).

4. Закрепить знание весовых норм и проконтролировать процесс нарезки и раскладки стажером начинок, проверить знание позиций в соответствии с технологической картой и прейскурантом.

5. Дать задание для самостоятельной работы: подготовиться к аттестации (повторить требования техники безопасности, санитарно-эпидемического контроля, позиции и нормативы в соответствии с технологической картой, распорядок дня и требования трудовой дисциплины на предприятии).

День четвертый

1. Проверить готовность стажера к аттестации (опросить), разъяснить плохо усвоенный материал и закрепить знания на практике.

2. Определить стажеру обязанности и задание на рабочий день, в течение дня осуществлять контроль за их выполнением (при допущении ошибок своевременно указывать на них и устранять).

3. Разъяснить стажеру процесс подготовки к сдаче рабочей смены (уборка помещения, дезинфекция инструмента и инвентаря, подсчет остатков товара и продуктов и т. д.).

4. Составить отчет о проведении стажировки и подготовить рекомендации стажеру.

По окончании стажировки менеджер системного контроля (или помощник менеджера) проводит аттестацию. При проведении аттестации учитывается отчет о проведении стажировки и рекомендации обучающего мастера.

Приложения 2, 3 в формате Microsoft Word

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Скляренко Константин
Просмотров: 22378 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Эра бренда
HR в IT: от новичка до бизнес-партнера
Выполнение работ для предприятия внештатными сотрудниками: аутсорсинг, аутстаффинг, фриланс
Вопросы управления персоналом при сделках слияния и поглощения
Роль HR-офиса в запуске логистического проекта
HR-служба как бизнес-партнер
Руководитель и эйчар: разделение ответственности
Оптимизация численности: панацея или самоубийство?
Реальная работа с кадровым резервом
Ошибки при увольнении
Управление персоналом в условиях экономического спада
Опыт трансформации HR-системы
Особенности управления персоналом в международной компании
Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора
Миф о «войне за таланты»
Уроки кризиса для HR-менеджера
Опыт внедрения гибкого графика работы
Ключевые факторы успеха при слияниях и поглощениях
HR-служба в борьбе за конкурентное преимущество компании
Работа для инвалида: измени свое отношение — и ты изменишь мир!
Вовлечение персонала в деятельность компании
Уволь меня нежно!
Твоя идея работает!
Роль эйчара в трансформации бизнеса
Девять шагов к созданию кадрового резерва
Практические подходы к повышению эффективности организации производственных процессов
Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний
«Новые горизонты» в управлении персоналом
Эйчар в период рецессии: выживание или развитие?
Кадровый резерв

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Нужна ли вам «белая» зарплата?
Да, без нее не получишь кредит и приличную пенсию
Лучше большая «черная», а о старости позабочусь сам
Для людей это лучше, а для малого бизнеса — крах
Мне все равно, лишь бы платили

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.