![](uploads/pic799_big.jpg)
Любая компания, строящая планы развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью формирования и развития кадрового резерва. В условиях кризиса эта задача не потеряла актуальности, а лишь видоизменилась: на данный момент кадровый резерв — это сотрудники, чей профессиональный рост «законсервирован» до лучших времен и чьи способности будут востребованы при изменении экономической ситуации. Организации, предусмотревшие возможности для развития людей, окажутся в выигрыше в период урезания материальной составляющей вознаграждения. Сохранив ценных работников, они сохранят и потенциал роста.
Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управления, сохранить самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру; во-вторых, — предотвратить возникновение кризисных ситуаций в организации в случае сокращения персонала; в-третьих, — для удержания ключевых сотрудников компании и стимулирования их профессионального роста (рис. 1).
![](https://hrliga.com//uploads/1180_pic1.jpg)
Рис. 1. Цели подготовки кадрового резерва
При формировании кадрового резерва следует учитывать, что в него включаются работники двух категорий:
-
Дублеры — сотрудники, уже занимающие руководящие позиции, кандидаты на замещение тех или иных ключевых должностей, готовые возглавить подразделение в настоящий момент или в ближайшем будущем.
-
Ресурс — молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в перспективе смогут занять руководящие должности в компании.
Направления развития сотрудников, зачисленных в эти две группы, различны. Мы видим, что знания, осваиваемые дублерами, более специализированы и детализированы (таблица). Сотрудники, включенные в группу «ресурс», по мере своего профессионального развития периодически должны проходить аттестацию. Ее данные позволят оценить, насколько эти специалисты соответствуют требованиям для включения в группу дублеров.
Направления развития кадрового резерва
Кадровый резерв |
Направления развития |
Дублеры |
Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем по итогам аттестации |
Систематическое самостоятельное обучение |
Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях |
Временное исполнение обязанностей руководителя, на должность которого в кадровый резерв зачислен работник (стажировка) |
Привлечение к реализации конкретных проектов |
Участие в проведении внутренних проверок |
Участие в разработке нормативных документов |
Ресурс |
Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем |
Систематическое самостоятельное обучение |
Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях |
В рамках подготовки дублеров мы обучаем их по следующим программам:
-
«Лидерство»;
-
«Финансовый менеджмент» (для финансистов);
-
«Управление мотивацией сотрудников»;
-
«Стратегический менеджмент»;
-
«Совершенствование профессиональных знаний».
Чтобы контролировать результаты развития дублеров, советуем придерживаться схемы, показанной на рисунке 2.
![](https://hrliga.com//uploads/1180_pic2.jpg)
Рис. 2. Оценка развития сотрудников группы «дублеры»
Целесообразно поощрять самообразование сотрудников, включенных в группу «ресурс», а также формировать у них управленческие навыки на соответствующих семинарах и тренингах. Контроль результатов прогресса в развитии работников из категории «ресурс» проводится по упрощенной схеме: оценка здесь рассматривается только как дополнительная информация, характеризующая резервиста.
По мере развития профессиональных компетенций работников, включенных в группу «ресурс», в ней можно выделить подгруппы (аналогично процедуре грейдирования):
-
Младший специалист.
-
Специалист.
-
Старший специалист.
Разбив группу «ресурс» таким образом, мы получаем возможность дифференцировать кадровый резерв для того, чтобы индивидуализировать программы развития. К примеру, подгруппа «ресурс 3» наиболее близка к категории «дублер», поэтому обучение «старших специалистов» ориентировано на перевод их в категорию «дублер».
Очевидно, что при сокращении бюджетов на обучение новый формат кадрового резерва поможет сохранить единую корпоративную культуру. К тому же он позволяет достичь максимума эффективности при минимуме затрат на обучение, что в текущей экономической ситуации особенно важно.
Как определить потребность в развитии сотрудника при зачислении в кадровый резерв?
-
Нужно проанализировать стратегические цели компании и понять, какие звенья управления нуждаются в дублерах (ресурсе).
-
По результатам оценки/аттестации определить круг людей, обучение которых необходимо для развития бизнеса.
-
По результатам обучения сделать вывод о целесообразности должностного продвижения каждого конкретного сотрудника.
При обучении резервистов можно использовать различные формы (рис. 3).
![](https://hrliga.com//uploads/1180_pic3.jpg)
Рис. 3. Формы обучения резервистов
Продолжительность обучающих программ зависит от интенсивности каждой из них. Так, для развития трех-четырех компетенций ориентировочно нужно не менее полугода.
Оптимальная длительность отдельного тренинга — два дня; за это время сотрудник максимально включается в учебный процесс. Если обучение длится более трех дней, взрослый человек начинает уставать, соответственно, учебная информация усваивается менее эффективно.
Формулу «оптимальной стоимости» обучения вывести очень сложно. Все зависит от его цели и длительности. В условиях кризиса многие компании существенно сократили бюджеты на обучение и развитие персонала, поэтому эйчарам приходится экономить буквально на всем… Значит, на данном этапе стоит развивать систему внутреннего обучения, делать акцент на переподготовку работников, самообучение и саморазвитие. Кроме того, если раньше людей учили зачастую в рабочие дни, то сейчас учебный процесс можно перенести исключительно на выходные.
Нынешнее состояние отечественной экономики не позволяет организациям точно планировать «позитивные» кадровые перемещения: карьерное продвижение, участие в новых проектах и т. д. Тем не менее, уже сейчас можно заметить, что кризис 1990-х научил собственников ценить людей: ключевых сотрудников берегут, а перемещаемых зачисляют в кадровый резерв в ожидании будущего роста.
Компания, которая хочет добиться успеха, должна иметь лучшие человеческие ресурсы, чтобы быстро реагировать на изменения. Понимание этого у топ-менеджеров есть, и работа по созданию кадрового резерва ведется (пускай часто интуитивно и нетехнологично) даже в суровых условиях экономических «заморозков».
Кризис — явление преходящее; наступит время, когда люди, состоящие в кадровом резерве, будут востребованы.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»