Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…

Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение…

Опыт коллег и собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:

• не устраивает оплата труда — 54,2% (проблема области стимулирования персонала);
• профессионально-квалификационные характеристики увольняющихся не соответствуют требованиям рабочего места (значит, проблема возникла еще на этапе подбора) — 14,5%;
• недовольны взаимоотношениями с коллегами и администрацией (проблемная зона — адаптация новичков, формирование корпоративной культуры) — 8,2%;
• не видят возможности для повышения квалификации, профессионального продвижения (проблемы связаны с обучением и управлением карьерным ростом персонала) — 7,7%.

Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.

Подобная модель УЧР была построена в Волгоградском открытом акционерном обществе «Каустик». Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры (рис. 1). Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры среднего и низового звена (руководители структурных подразделений), менеджеры центра оценки и развития персонала (далее — ЦОиРП).

Рис. 1. Модель УЧР

Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена. Основными субъектами в деятельности УЧР являются менеджеры по персоналу ЦОиРП, ориентированные на достижение целей УЧР путем совершенствования бизнес-процессов, создания и внедрения новых организационных процессов, направленных на рационализацию работы с персоналом.

Один из главных элементов нашей модели УЧР — контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании.

Первый бизнес-процесс, который выделяется в модели УЧР, — это планирование. Основная его задача — обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает следующие пять этапов (рис. 2):

1. Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в дополнительном персонале и план высвобождения работников.
2. Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.
3. Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников, а также в кадровом резерве. Проводится путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.
4. Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).
5. Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления компании.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»

Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала является вновь разработанная (либо скорректированная) Стратегическая программа УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год, которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу ЦОиРП.

Следующий бизнес-процесс в модели УЧР — подбор и расстановка персонала; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»

Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:

1. Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).
   
   
2. Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).
   
   
3. Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.
   
   
4. Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.
   
   
5. Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.
   
   
6. Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).
   
   
7. Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.
   
   
8. Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.

Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.

Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала. Мероприятия по оценке формируются на год — в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур за предыдущий год (рис. 4). Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 4. Схема бизнес-процесса «оценка персонала»

Следующий бизнес-процесс УЧР — развитие персонала, он проводится в трех направлениях:

1. Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.
2. Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим потенциалом.
3. Профессиональное развитие (обучение) персонала.

1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 5.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»

Прогноз адаптивности вновь принятого работника делается на этапе подбора, чтобы заранее выявить возможные трудности в приспособлении человека к рабочей среде и коллективу. При его составлении используется разработанная сотрудниками ЦОиРП диагностическая методика. С ее помощью мы определяем, к какому типу принадлежит человек:

• активно адаптирующийся к изменениям среды и сам стремящийся изменить ее в соответствии со своим видением, способный к преобразованию;
• пассивно адаптирующийся к изменениям среды.

Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.

Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.

Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте. Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:

• понимание целей и стратегии развития компании, знание организационной структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, набора дополнительных социальных льгот;
• знание основ корпоративной культуры компании (история, ценности, символика и т. д.);
• знание производственной технологии;
• владение профессиональными умениями и навыками;
• высокие показатели производительности труда и качества работы;
• знание основных регламентов поведения на производстве;
• высокий уровень производственной и трудовой дисциплины;
• ровные и доброжелательные отношения с коллегами, начальниками и подчиненными;
• удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем включения в рабочую группу.

В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.

2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 6. Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в будущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» — небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков»).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников, имеющих управленческий потенциал»

3. Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 7). Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 7. Схема бизнес-процесса «профессиональное развитие (обучение) персонала»

Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания должного уровня конкурентоспособности компании нужны люди, которые не только могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят это делать. Поэтому в нашей модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация персонала. Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас предусмотрены (рис. 8):

1. Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра. Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:
• выявить наборы актуальных потребностей (мотивов) у различных категорий сотрудников;
• охарактеризовать рабочие ситуации по степени их влияния на удовлетворенность работников;
• определить мотивационное ядро (воздействие на него вызывает как у отдельных сотрудников, так и у групп стремление повышать эффективность, достигать необходимых результатов групповой работы и компании в целом).
2. Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.
3. Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.
4. Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.
5. Реализация программы мотивации персонала.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»

В целом бизнес-процесс формирование корпоративной культуры включает в себя аналогичные этапы (рис. 9). Отличие состоит в том, что на первом этапе проводится исследование корпоративной культуры, которое включает в себя:

1. Выявление основных ценностей сотрудников компании.
2. Определение:
• положительных ценностей, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;
• негативных ценностей — существующих в настоящее время, но мешающих развитию компании;
• необходимых ценностей — отсутствующих, но необходимых в будущем;
3. Оценка:
• уровня социальной напряженности в трудовых коллективах;
• степени эффективности каналов внутрикорпоративной коммуникации;
• эффективности управленческих команд и производственных коллективов.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 9. Схема бизнес-процесса «формирование корпоративной культуры»

Моделью УЧР предусмотрены временные рамки (рис. 10), согласно которым контроллинг, диагностика мотивационной системы, корпоративной культуры, определение потребности компании в персонале и анализ возможности их удовлетворения должны быть осуществлены до 10 ноября текущего года. С учетом этих данных до 20 ноября должны быть сформированы (либо скорректированы) Стратегическая программа в области УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год. Эти документы рассматриваются и утверждаются на заседании правления в срок до 30 ноября. В декабре расходы на проведение организационных мероприятий включаются в общий бюджет компании. Реализуются запланированные мероприятия с 1 января следующего календарного года.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 10. Временные рамки в модели УЧР

Данная модель УЧР работает в ОАО «Каустик» на протяжении трех лет. Мы уже ощутили положительные результаты: увеличилась отдача от работников предприятия, процент добровольных увольнений снизился почти вдвое по сравнению с начальным периодом внедрения модели — 6,5% против 10,3%. Также уменьшился процент персонала, увольняющегося в первый год работы — 15% против 36% в начале 2005-го (это очень важный показатель, ведь именно в это время вероятность того, что новичок покинет организацию, наиболее высока).

Единая система управления человеческими ресурсами помогает нам оценивать и прогнозировать ситуацию, а также — вырабатывать необходимые меры, что позволяет регулировать трудовую мобильность персонала в соответствии со стратегией развития компании.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»