Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Размещение рекламы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Апрель 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  

Май 2021
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      

Все события
Реклама
Библиотека статей / Кадровая стратегия
25.12.2008
Эйчар как бизнес-партнер

Когда HR-директор приходит в компанию, где все нужно начинать с нуля, он понимает, что опять будут трудовые книжки, документооборот, рекрутинг… Владея технологиями и инструментами, выстроить основные процессы не очень сложно, но по мере профессионального роста меняются мотивы, уже хочется действовать по-другому, в соответствии со своими ценностями…

А что же «другое» бывает в эйчаре? Ведь в разных компаниях — различные ограничения: бюджет, ресурсы, производство, понимание целей бизнеса собственником… Что в конкретной компании может вдохновлять и мотивировать? В статье я хочу поделиться накопленным опытом (более 10-ти лет работы в разных компаниях, отечественных и транснациональных).

Где и как можно эффективно применить свое профессиональное образование, как строить успешный диалог с первыми лицами компании? Приходя на собеседование, я провожу собственное интервью. Главные для меня вопросы: «Готова ли я работать с этим человеком?», «Совпадают ли наши ценности и интересы?», «Нужно ли этой компании в данный момент ее развития то, что я знаю?», «Достаточно ли высок уровень моего профессионализма для того, чтобы повлиять на человека, который принимает решение?»

Осмысливая собственный опыт, спрашиваю у себя: «Какие роли я играла?», «Как позиционировала себя в компании?», «Кем я была — функциональным менеджером, реализующим стандартные процессы, партнером бизнеса, который ставит стратегические цели, или «драйвером», задающим направление?» Эти вопросы, наверное, появляются у каждого эйчара. Конечно, найти свою роль непросто, успех зависит от образования — и от жизненных целей, которые человек ставит перед собой.

Основные типы ролей описаны в литературе (табл. 1); посмотреть на свою профессиональную биографию в рамках этого подхода очень важно. Каждый человек должен осознать, какую роль он выбирает для себя на определенном этапе развития организации, и понять, соответствует ли его роль текущим потребностям бизнеса.

Табл. 1. Роли эйчара

Роль эйчара

Задача

Результат

Думаю как

Владелец процессов

Отвечаю за задачи HRM

Процессы, практики HRM

Менеджер процесса

Партнер

Отвечаю за задачи бизнеса

Поддерживаю бизнес

Руководитель функции

Игрок (player, driver)

Формирую задачи бизнеса

Обеспечиваю результаты деятельности

Управляющий директор

Как менеджер процессов эйчар отвечает за реализацию основных HR-процессов (ректрутинг, администрирование, развитие персонала, корпоративная культура, оценка, брендинг и т. д.) в тесном взаимодействии с остальными подразделениями компании. Подчас ему приходится одновременно выполнять противоположные задачи, например, стимулировать продажи и в то же время создавать у людей чувство стабильности и уверенности в будущем.

Как партнер бизнеса эйчар должен понимать, какие стратегические цели стоят перед компанией в целом и что он должен делать в рамках своей сферы ответственности, чтобы обеспечить реализацию основных бизнес-задач.

Как игрок («плеер» или «драйвер») эйчар принимает непосредственное участие в формировании стратегии топ-менеджерами, помогает задать направление развития всей компании. Для этого ему необходимо объединить разрозненные, несогласованные усилия разных подразделений — производственников, маркетологов, службы продаж и т. п. В этой роли эйчар отвечает за успешность бизнеса в целом.

Дэвид Толлерих, гуру HRM (Human Resources Management), говорит: «Чтобы быть полезным организации, эйчар должен создавать добавочную стоимость, а значит — стать «игроком» или «драйвером». Он не может остаться на позициях сервисного «бэк-офиса» (пусть и оперирующего специальными инструментами), он должен быть в игре. Если команда проиграла, то не важно, что «мы очень хорошо мыли пол» — это просто уже никого не интересует!»

Самые совершенные HR-инструменты и HR-технологии не могут быть эффективны сами по себе. В неэффективной компании, которая не достигает высоких результатов, не будут работать ни система бонусирования, ни мотивационные программы… Роль «игрока» не всем по плечу, она — для людей с большим потенциалом. Такой человек должен думать и принимать решения как директор компании: участвовать в формировании цены, обсуждать финансовые проблемы, отвечать за капитализацию и т. п. Это совершенно другой уровень ответственности…

Что нужно делать, чтобы «быть в игре»? Знать стратегию и цели бизнеса, понимать роль человеческого фактора в решении основных проблем компании, грамотно оценивать имеющиеся ресурсы, расставлять приоритеты и выстраивать необходимые HR-политики.

Конечно, эта роль реализуется по-разному в международной компании, где все стратегии формируются в штаб-квартире, и в отечественной, где, вполне возможно, в разработку целей и задач придется включиться с первых же дней работы. При этом задача эйчара-«драйвера» — не указывать собственникам, в каком направлении двигаться, а помогать команде топов договориться, мотивировать их, поддерживать дерзкие замыслы менеджеров. Сначала лучше включиться в их привычную «игру»: «Таких людей нет!.» — «Да, нет, но будем искать, набирать, учить…»; «Помещений нет!.» — «Да, пока нет, но будем строить…» и т. д. И только на следующем этапе, когда удастся помочь решить текущие проблемы менеджеров, можно начинать строить свою собственную стратегию, свои HR-политики и HR-процедуры. Но начинать лучше именно с того, что необходимо бизнесу. Если собственник компании (или генеральный директор) не считает, что нужен какой-то суперсовременный сертифицированный HR-инструмент, не стоит пытаться его «продать». По крайней мере — раньше времени…

У каждого из эйчаров есть возможность попробовать себя во всех основных ролях (табл. 2). Можно включиться в игру одновременно на всех уровнях, или выбрать ту роль, которая сейчас больше всего нужна компании (и комфортна для эйчара). Выбор определяется потребностями бизнеса, уровнем профессиональной зрелости эйчара и готовностью нести дополнительную ответственность. Немаловажно и то, есть ли в конкретной ситуации возможность убедить, научить собственника и его команду, «продать» им свои идеи.

Табл. 2. Создание стоимости для бизнеса

Роль эйчара

Задачи эйчара

Лидер

Эйчар должен быть лидером: демонстрировать лидерство, взаимодействовать с другими менеджерами, обеспечивать корпоративную ответственность, участвовать в жизни профессионального сообщества

Стратегический партнер

Эйчар должен помогать линейным менеджерам реализовывать стратегию и достигать целей бизнеса

Функциональный эксперт

Эйчар должен обеспечивать процессы, которые помогут сотрудникам выполнять стратегические планы и создавать конкурентное преимущество организации

Специалист по развитию человеческого потенциала

Эйчар должен развивать способности и компетенции работников, которые обеспечат организации конкурентное преимущество в будущем

Советник

Эйчар должен поддерживать взаимовыгодный баланс отношений работник — работодатель

Естественно, эйчар и сам должен быть лидером. Но лидер — не тот, кто первым пришел в забеге; лидер это человек, который может задать направление и настроить свою команду: вдохновить, убедить, увлечь людей. Лидер может не уметь чего-то делать самостоятельно, но если люди ему верят, они пойдут за ним в нужном направлении. Настоящий лидер поддерживает людей, мотивирует, объединяет. Это не купишь за деньги.

В нашем глобализированном мире уже невозможно построить свой маленький уютный мирок и закрыться в нем. Лидерство эйчара проявляется не только внутри компании, но и вовне — в активном участии в развитии своего профессионального сообщества. Лидер готов рассказывать о том, что у него получилось, и что не удалось, делиться с коллегами своими знаниями и достижениями. Для него важно искать и поддерживать единомышленников — людей, с которыми можно обсуждать самые сложные профессиональные темы, экспериментировать, развиваться.

Эйчар как стратегический партнер бизнеса помогает линейным менеджерам реализовать стратегию компании и достичь поставленных перед их подразделениями целей. Это не значит, что эйчар вмешивается в сферу ответственности менеджеров, нет, он помогает им развить компетенции, связанные с управлением людьми: «Да, людей мало, да, они не идеальны… Но сколько времени вы уделяете каждому конкретному человеку? Знает ли каждый сотрудник, что он должен делать на своем рабочем месте, и как именно? Что ему нужно для того, чтобы он выполнил поставленные задачи? Не слишком ли много у него обязанностей: он успевает все сделать качественно? Соответствует ли поставленным целям организационная структура? и т. д.»

Как функциональный эксперт, эйчар должен понимать основные бизнес-процессы — и своего, и всех остальных подразделений. Его задача — помочь всем сотрудникам найти свое конкурентное преимущество, для того чтобы выполнить стратегические планы компании. Эту помощь нельзя унифицировать. У начальника юридического отдела и у менеджера проекта разные проблемы, разные задачи, найти универсальный, единый для всей компании инструмент — невозможно! Конкурентное преимущество — тоже не навечно, на рынке много «последователей» из числа конкурентов… Чтобы быть в числе лидеров рынка, компании нужно совершенствоваться постоянно.

Как человек, который развивает потенциал сотрудников, эйчар отвечает за будущее своей организации. Он должен точно определить компетенции, способные вывести бизнес в лидеры сегодня, и будущие конкурентные преимущества — те, что помогут удержать лидерство на рынке завтра.

Эйчар как советник — не психотерапевт и не профсоюзный деятель, он представляет работодателя, защищает интересы бизнеса. Бизнес будет процветать только тогда, когда каждый сотрудник сможет полностью задействовать все свои способности, будет гореть, что называется, «выкладываться» на своей работе. Для этого нужно найти баланс интересов человека и бизнеса: все, что помогает людям полнее реализовать свой потенциал — идет на пользу бизнесу! Это самое сложное в работе эйчара — сбалансировать потребности в развитии и гарантии стабильности, жесткую конкурентную борьбу и внимание к личному счастью… Нельзя одномоментно сделать счастливыми всех. Но на самом деле люди счастливы, когда их личный вклад развивает бизнес, ведь это создает новые возможности и для самореализации, и для самоутверждения, и для роста.

У нас в стране появляется все больше публичных компаний, разместивших свои акции на бирже. К ним предъявляются повышенные требования: они должны участвовать в рейтингах корпоративной ответственности, иметь корпоративный кодекс и квалифицированный совет директоров, комитеты по назначениям и по вознаграждениям и т. д. Но качество процессов управления обеспечивается «качеством» менеджеров, а это — компетенция эйчара.

Чем «прозрачнее» компания, тем легче в нее инвестируют: сегодня прозрачность финансовых процедур, их соответствие стандартам международной отчетности стали нормой, такой же нормой должна стать прозрачность HR-политик и HR-процедур.

Эффективно работать эйчар может только тогда, когда он разделяет основные ценности собственника и видение компании. Я пришла в компанию «XXI Век» в тот момент, когда ее топ-менеджеры осознали необходимость разработки миссии и видения. Думаю, мне повезло. 

Миссия компании была сформулирована следующим образом: «Мы развиваем лучшие проекты недвижимости, опираясь на наш опыт и репутацию, а также доверие наших клиентов и партнеров. Мы предоставляем инновационные возможности для инвесторов. Мы создаем стиль жизни для новой Украины. Мы стремимся привлечь инвестиции для развития бизнеса и создаем новый стиль жизни в Украине». Это ценности владельца и топ-менеджеров.

Видение нашей компании: «Быть девелопером № 1 по капитализации, по качеству проектов, по корпоративному развитию». Но что значит быть первыми? Если мы хотим быть первыми по капитализации, то речь должна идти о финансах, об инвестициях, о продвижении проектов… Отсюда вытекают стратегические задачи: повышать качество проектов, развивать корпоративное управление и т. д.

К сфере корпоративного управления относится много вопросов, связанных с управлением персоналом. Это моя, эйчара, «передовая».

Для разработки и выполнения стратегии в нашей компании создан управляющий комитет, который возглавляет собственник. Ему подчиняется руководитель проекта (на эту позицию назначен HR-директор). В рамках проекта сформированы рабочие группы: по капитализации проектов, по качеству проектов и по корпоративному развитию (в том числе группы по корпоративному управлению, финансовому управлению и управлению персоналом и бизнес-процессами — рисунок).

Увеличить
Нажмите на изображение для увеличения

Комитет по разработке стратегического плана компании

Сейчас мы описываем основные производственные процессы, управление проектами (а каждый девелоперский проект на протяжении двух-трех лет — это отдельный бизнес), управление офисом и пр. Самостоятельно продумываем специфику собственного бизнеса, когда есть возможность — приглашаем консультантов (но подобных проектов в Украине пока нет, мы — первопроходцы).

Конечно, за каждое конкретное функциональное направление отвечает свой топ-менеджер. Например, за финансы — финансовый директор и т. п. Но и я вовлечена в очень сложные процессы организационного развития, более того, я их инициирую, это сфера моей ответственности. Как HR-директор я занимаюсь не только традиционными вопросами подбора, найма и обучения, но и этическими проблемами, организацией работы совета директоров и комитетов, обеспечиваю прозрачность управленческих процессов в компании и т. д. Новые сложные направления деятельности меня мотивируют, я готова всем этим заниматься, так как мне это интересно.

Что же я делаю на «корпоративной передовой», как реализую свои роли на разных уровнях (табл. 3)?

Табл. 3. Эйчар «на передовой»

Роль эйчара

Задачи эйчара

Лидер

Руководство проектом по разработке стратегии компании, координация взаимодействия со всеми направлениями. Подготовка к участию в рейтингах по корпоративному управлению. Создание имиджа лучшего работодателя

Стратегический партнер

Участие в разработке целей отдела. Предоставление возможности экспертизы. Performance Management

Функциональный эксперт

Разработка инструментов HRM, компетенций, процессов

Специалист по развитию человеческого потенциала

Проект создания девелоперского факультета. Развитие компетенций. Развитие талантов

Советник

Разработка HR-политик, бонусных схем. Развитие корпоративной культуры

Руковожу проектом по разработке стратегии компании: организую обсуждение важных вопросов всеми заинтересованными лицами (собственник, топ-менеджеры, руководители функциональных подразделений и т. п.). На этих встречах мы проясняем роли основных и вспомогательных служб, обсуждаем планы (например, будем ли самостоятельно заниматься эксплуатацией построенных объектов и др.), готовимся к участию в рейтингах по корпоративному управлению…

Не всегда хватает знаний, но мы учимся, ищем, развиваемся. Что очень важно — когда становишься транспрофессионалом, расширяются границы видения. В HRM можно применять новые знания в области корпоративного управления и оргразвития, совершенствовать свои рабочие процессы: должностные инструкции, сферы ответственности, системы стимулирования, программы мотивации и лояльности и т. д.

Каждый департамент компании разрабатывает собственные цели. Отдел управления персоналом принимает участие в оценке исполнения и проведении аттестации. По результатам оценки выплачиваются бонусы, составляются программы по развитию компетенций. И по каждому из этих направлений эйчары выступают в качестве экспертов — консультируют, обучают линейных менеджеров, разрабатывают соответствующие политики и инструментарий.

Корпоративная программа развития компетенций — это не просто набор тренингов, предлагаемых рынком краткосрочного бизнес-обучения. Развивать нужно те компетенции, которые необходимы организации, а для этого их нужно сначала выявить. Мы уже разработали модели компетенций для членов проектных групп, офисных работников, планируем научиться оценивать функциональную компетентность. А дальше будем развивать корпоративные таланты. К примеру, администратор проекта, который сегодня ходит тенью за менеджером, через полгода, вполне вероятно, сможет вести проект самостоятельно. Но для этого его нужно развивать уже сегодня.

Нас радует стремление людей к самосовершенствованию, его нужно поддерживать, создавать условия для развития человеческого потенциала. К сожалению, в Украине не готовят девелоперов; строители есть, но это другая специальность. Поэтому мы планируем, используя передовой опыт, создать при международной бизнес-школе факультет девелопмента; его выпускников будут сертифицировать по международным стандартам Real Estate Development. Будем учить девелоперов — проектных менеджеров, которые отвечают за целостный бизнес, начиная от анализа рынка, покупки земли, оформления документов, разработки концепции и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию. Эти специалисты должны уметь составить бюджет, найти источник финансирования, выбрать подрядчика и т. д., то есть реализовать комплексный бизнес-проект.

Что может эйчар посоветовать, к примеру, собственнику? Он компетентен во многих сферах: знает рынок труда, уровень зарплат, понимает мотивы людей, а значит, может порекомендовать, кого привлечь, сколько разумно платить и т. д. К примеру, если нужен очень дефицитный специалист, не стоит сразу предлагать ему миллион! Миллион он, конечно, заберет, но работать — не будет! К работе его будет мотивировать возможность самореализации и достойная сумма (к примеру, 10 тыс. долл.)… А вот за «сверхрезультаты» можно и «сверхопцион» заплатить.

Ключевая экспертная компетенция эйчара — взаимодействие с людьми. От того, насколько он умеет строить отношения, открыт, понимает приоритеты и ценности другого человека, помогает ему достичь его целей, зависит очень многое. Если эйчар может давать собственнику квалифицированные советы: как выбрать нужных людей, как строить с ними конструктивные взаимоотношения для развития бизнеса, то собственник его обязательно «услышит».

Консультации по управлению персоналом нужны не только собственнику, но и всем менеджерам компании. К примеру, системы стимулирования для проектных команд и для офисных сотрудников не могут быть одинаковыми. Проекты жестко привязаны к конечным показателям: сроки, объемы, качество, стоимость; при этом у каждого проекта свой «жизненный цикл». В чем-то работников нужно поощрять, а за что-то и «наказывать гривной». Прибыль инвестор получает после завершения проекта, а работу людей необходимо оплачивать ежемесячно. С учетом всех нюансов разработать универсальную схему очень сложно.

Не менее важное направление моей работы — развитие корпоративной культуры. Здесь мелочей нет! Важно и как мы работаем, и как общаемся, и как отдыхаем…

Оценивая собственный опыт работы в разных компаниях — на различных этапах их развития, а также своего профессионального и личностного становления, могу отметить, что я играла все роли, но пропорции времени, которое им уделяла, менялись. В компании «XXI Век» я работаю не так уж долго, поэтому приходится пока одновременно выполнять все роли (табл. 4). Хотелось бы часть из них делегировать, но, пока не разработана до конца система работ, делегирование переносится на будущее.

Табл. 4. Три вида ролей

 

Владелец процессов

Партнер

Игрок (player, driver)

Лидер

20%

50%

30%

Стратегический партнер

20%

50%

30%

Функциональный эксперт

20%

50%

25%

Специалист по развитию человеческого потенциала

20%

30%

50%

Советник

20%

30%

50%

Судя по распределению моего времени, у нас еще не идеальная ситуация. Тем не менее, я — владелец процессов, потому что разрабатываю и внедряю некоторые HR-процессы. Наверное, завтра мои подчиненные научатся, станут сильнее и смогут делать это самостоятельно, тогда я буду уделять больше внимания и времени другим ролям.

Кроме того, я вникаю в каждый из бизнес-процессов, участвую в его описании, стараюсь разобраться, что и как происходит. Это важно, иначе трудно понять, что людей мотивирует или демотивирует. Правильно оценить их работу можно, только если понимаешь, где они не доработали, что конкретно сделали (или не сделали), почему получилось хуже и могло ли быть лучше. Поэтому я считаю себя партнером бизнеса.

Мне удается быть и «драйвером», так как я могу задавать скорость и тональность процессов изменений, измерять результаты. Мне повезло с руководителем и командой — они быстро понимают, в каком направлении мы будем двигаться и могут «ускоряться». Хотя именно человеческих ресурсов для сверхскоростей нам пока не хватает. Мне все это очень интересно, я чувствую в себе силы и, думаю, что в дальнейшем смогу больше времени уделять именно этой роли.

Если в компании эйчар играет одну из ключевых ролей, это значит, что топ-менеджеры и собственники людям доверяют. Если при этом сотрудники хорошо понимают, за что именно отвечает HR-директор, то это мотивирует их больше, чем любая бонусная схема.

В HRM приходят разные люди, они по-разному реализуют свой потенциал в различных компаниях. То, что я предлагаю для обсуждения, — схема профессиональных ролей эйчара, это рабочий вариант, приглашение к дальнейшей дискуссии.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Белоконь Людмила
Просмотров: 27482 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Посткарантин. Новым проявлением диджитализации становится человекоцентричность
Прощальное интервью: как превратить формальность в полезный инструмент
По кирпичику: как построить HR-департамент
Эра бренда
HR в IT: от новичка до бизнес-партнера
Выполнение работ для предприятия внештатными сотрудниками: аутсорсинг, аутстаффинг, фриланс
Вопросы управления персоналом при сделках слияния и поглощения
Роль HR-офиса в запуске логистического проекта
HR-служба как бизнес-партнер
Руководитель и эйчар: разделение ответственности
Оптимизация численности: панацея или самоубийство?
Реальная работа с кадровым резервом
Управление персоналом в условиях экономического спада
Опыт трансформации HR-системы
Особенности управления персоналом в международной компании
Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора
Миф о «войне за таланты»
Уроки кризиса для HR-менеджера
Опыт внедрения гибкого графика работы
Ключевые факторы успеха при слияниях и поглощениях
HR-служба в борьбе за конкурентное преимущество компании
Работа для инвалида: измени свое отношение — и ты изменишь мир!
Вовлечение персонала в деятельность компании
Уволь меня нежно!
Твоя идея работает!
Роль эйчара в трансформации бизнеса
Девять шагов к созданию кадрового резерва
Практические подходы к повышению эффективности организации производственных процессов
Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний
«Новые горизонты» в управлении персоналом

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как Вы считаете, какие основные ошибки совершают люди, ищущие работу?
Отсутствие плана по поиску работы
Поиск работы только с помощью газетных объявлений
Поиск работы исключительно с помощью знакомых
Поиск работы исключительно через Интернет
Резюме плохо подготовлено: «пробелы» в биографии
Резюме не соответствует требованиям вакансии
Отсутствие навыков самопрезентации

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2021 © МЕДИА-ПРО
2021 © HR-Лига
Copyright © 2005–2021 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.