Развитие экономики в условиях демографического спада порождает «кадровую» проблему, серьезность которой усугубляется разрывом между требованиями бизнеса и качеством обучения специалистов в наших вузах: людей вообще мало, а те, что есть — плохо подготовлены к реальной деятельности. Сегодня наличие диплома о высшем образовании ничего не говорит об уровне квалификации его обладателя. Однако для развития бизнеса мало хороших специалистов — нужны хорошие руководители. Именно поэтому столь актуален для многих компаний вопрос формирования и развития кадрового резерва — важнейшего фактора повышения конкурентоспособности.

В любом учебнике можно обнаружить дежурное определение этого понятия: «Кадровый резерв — это группа специально отобранных работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих предъявляемым требованиям, прошедших целевую подготовку». Как правило, в книгах обсуждаются вопросы о критериях, по которым можно выявить лучших сотрудников, о методиках и программах их обучения. Но для практиков очень важно получить ответы на вопросы, начинающиеся со слова как: как отбирать? как мотивировать? как проектировать карьеру? Консультанты дают множество советов, но типовые «рецепты» не всегда срабатывают, каждой компании приходится искать свои решения.

Сложности начинаются уже при попытке разобраться в определении: что значит «потенциально способные к руководящей деятельности»? Понятно, что нужны не просто хорошие, толковые специалисты, но люди, имеющие соответствующие способности и мотивацию — профессиональные управленцы. Более того, сегодня любая компания нуждается и в менеджерах-функционерах, чтобы стабильно работать, и в менеджерах-новаторах, чтобы динамично развиваться. Так кого же нужно искать эйчару и по каким критериям выявлять «руководящий» потенциал? Без ответов на эти вопросы всерьез заниматься формированием кадрового резерва невозможно. При знакомстве с большинством рекомендаций вспоминается известное выражение: «Мастер просто говорит о сложном, а подмастерье — сложно о простом». Попробуем пояснить…

Любая процедура сравнения предполагает, что мы будем измерять предметы (свойства, явления, качества людей и т. д.) с помощью единых инструментов, шкал и единиц измерения. Часто, чтобы оценить предмет (свойство), нужно сравнить его с неким эталоном.

Шкалу для измерения «менеджерского потенциала», равно как и единиц его измерения, пока никто не предложил, поэтому разумнее всего использовать процедуру сравнения с эталоном. В качестве такого эталона нужно выбрать «идеального сотрудника» нашей компании (именно нашей, это важно — идеального «вообще» не существует!). А чем измерить «идеальность»? Пока теоретики спорили, практики предположили, что «идеальным» будет сотрудник, способный работать эффективно, компетентный в своей области. Соответственно, появились и единицы анализа — компетенции (набор определенных качеств, необходимых для успешного выполнения той или иной работы).

В различных по характеру деятельности отраслях при определении квалификационных требований для подбора кадров и проведения аттестаций у нас использовались два понятия: профессионально важные качества (ПВК) и элементы квалификации. Как же соотнести между собой старые и новые единицы анализа? Автор предлагает следующую модель (рис. 1).

Рис. 1.  Соотношение понятий «компетенции»,
«ПВК» и «элементы квалификации»

Выбрать лучших работников можно, сравнивая уровни развития их компетенций, тогда эталоном оценки «менеджерского потенциала» будет модель компетенций. Что же она собой представляет?

Рассмотрим вопрос на примере торговой компании. Разделим всех ее работников на три группы (категории) — в зависимости от занимаемой ими должности:

Категория	Группа	Должность
А	менеджеры	директор, заместитель директора, руководитель подразделения, старший менеджер и т. п.
В	специалисты	специалист по маркетингу, рекламе, сбыту, логистике; PR, HR, юрист, финансист, бухгалтер и т. п.
С	работники	продавец, кладовщик, охранник, грузчик, водитель и т. п.

К категории А отнесены управленцы — люди, имеющие в подчинении других сотрудников и отвечающие за результаты работы своего подразделения или компании в целом.

В категорию В попали специалисты, чьи функциональные обязанности требуют специального (профильного) образования, отвечающие только за результаты собственной деятельности, не имеющие подчиненных.

В категорию С — исполнители, сотрудники, чьи функциональные обязанности не требуют специального (профильного) образования.

Чтобы быть успешными в своей деятельности, работникам каждой категории необходимо обладать определенным набором компетенций. Естественно, эти наборы отличаются:

• сотрудники категории С должны обладать корпоративными компетенциями;
• работники категории В — корпоративными и профессионально-техническими компетенциями;
• сотрудники категории А — корпоративными, профессионально-техническими и управленческими компетенциями.

Наглядно соотношение наборов компетенций для разных категорий работников показано на рис. 2.

Рис. 2. Наборы компетенций
для разных категорий сотрудников

Корпоративные компетенции на требуемом уровне необходимы всем без исключения сотрудникам компании. Соответствующие профессионально-технические компетенции должны быть хорошо развиты у специалистов и управленцев (в объеме требований к конкретной должности). Высокий уровень развития управленческих компетенций обязателен для руководителей (примеры компетенций см. в приложении 1). Таким образом, каждой категории работников компании будет соответствовать своя модель «идеального» сотрудника, свой эталон для оценки и сравнения.

Приложение 1 ПЕРЕЧЕНЬ ТРЕБОВАНИЙ К СОТРУДНИКУ КОМПАНИИ Пример приведен для компании, занимающейся розничной торговлей. Соответственно, в разделе рассматриваются профессионально-технические компетенции для должности «продавец». Корпоративные компетенции «Идеальный сотрудник»: Разделяет миссию, видение и цели компании. Способствует развитию и укреплению корпоративной культуры. Является социально зрелой личностью. Ориентирован на результат. Хочет и может работать в команде. Критичен в оценке своей деятельности. Стремится к развитию. Мотивирован к успешной работе и профессиональному росту. Дисциплинирован. Доброжелателен. Соблюдает коммерческую тайну. Профессионально-технические компетенции «Идеальный продавец»: Клиентоориентирован. Имеет навыки продаж. Имеет навыки самоорганизации. Инициативен. Общителен. Ответственен. Ориентирован на работу в команде. Менеджерские компетенции «Идеальный менеджер»: Умеет организовать команду. Умеет мотивировать и развивать сотрудников. Умеет стратегически мыслить. Владеет управленческими навыками (постановка задач, получение обратной связи, организация контроля, принятие решений и т. д.). Умеет работать с необходимой информацией (искать, анализировать, обобщать и т. п.). Умеет оценивать риски и предвидеть возникновение проблем.

Наборы необходимых компетенций для разных категорий сотрудников разрабатываются индивидуально для каждой компании. Они должны соответствовать ее долгосрочным целям, взглядам руководителей (собственников), уровню менеджмента и т. п. Желательно, чтобы количество компетенций в каждом наборе не превышало 8–10 (число Миллера).

Уровень развития компетенций (особенно корпоративных) не обязательно оценивать количественно, здесь важнее качественная (а значит, неизбежно субъективная) оценка руководителя: ориентированность на результат или доброжелательность к клиентам не имеют стандартизованных единиц измерения. Нормальные (а зачем компании другие?) люди, конечно же, хорошо понимают общечеловеческие нормы и придерживаются их в быту, в отношении с коллегами и с работодателем. Нам нужны не баллы сами по себе, а эффективный инструмент управления персоналом, каким и является грамотно разработанная корпоративная модель компетенций. Главное — серьезно отнестись к ее разработке, она не должна стать очередной формальностью. Сотрудники хорошо различают декларации и истинное положение дел, особенно когда речь идет о таких острых вопросах, как оценка профессиональных и личностных качеств, сравнение с коллегами-конкурентами и формирование кадрового резерва. Поскольку от результатов оценки напрямую зависят перспективы карьерного роста и улучшения финансового положения, люди должны понимать (без иносказаний), как компания определяет лучших и как стать лучшим.

Разработав корпоративную модель компетенций, переходим к этапу оценивания сотрудников. Способов комплексной оценки персонала предложено довольно много: традиционная аттестация, оценка исполнения в рамках модели управления по целям (MBO — Management by Objectives) и в рамках управления результативностью (PM — Performance Management), метод оценки «360°», технология ассессмент-центров (Assessment Centre) и т. д. Какой подход выбрать? Лучше тот (или те), который позволит решить поставленные задачи, и при этом финансово и организационно «по силам» компании.

У части практиков к модели компетенций отношение негативное: от скептического до откровенно критического. Они считают, что нет необходимости разрабатывать такие сложные конструкции (описывали же столько лет профессионально важные качества, и этого хватало) или что подобные методы неэффективны, у нас «не работают». Хочется задать им встречный вопрос: «А почему не действуют? Может, что-то упущено, не доработано?» Ведь, по сути, работникам предлагается открытая, прозрачная система оценки, с четко обозначенными приоритетами и понятными перспективами, определяются корпоративные правила игры «Стань лучшим». Более того, вне этого смыслового поля — «хороший сотрудник», «мастер своего дела» и т. п. — уважающий себя, высококвалифицированный, мотивированный к карьерному росту профессионал не может уверенно «продвигаться» в рамках компании. Не действует система оценки на основе модели компетенций только тогда, когда о ней «забыли» рассказать сотрудникам или в компании параллельно продолжают работать «придворные» механизмы — субъективизм, интриги, продвижение любимчиков «монарха» и т. д.

Автор предлагает использовать метод оценки исполнения — в рамках модели управления по целям и управления результативностью; они ближе к потребностям реального бизнеса. При управлении по целям оцениваются результаты — выполнение сотрудником поставленных перед ним задач за отчетный период. Четкая постановка задач и контроль их исполнения — это, образно говоря, квинтэссенция управления, особенно если она регламентирована, проводится системно и регулярно.

Прогноз эффективности деятельности менеджеров — ответ на вопрос «Насколько эффективным будет менеджер на должности с более сложными обязанностями и более высоким уровнем ответственности?» — критически важен для компании. Оценка исполнения как раз и помогает выяснить, справляется ли сотрудник со своими текущими обязанностями, а также понять, какие задачи он сможет решить в ближайшем будущем. То есть позволяет «измерить неизмеримое» — управленческий потенциал. При этом мы оцениваем как то, что менеджер уже хорошо умеет делать, так и ближайшие перспективы его развития.

Понятно, что оценку управленческого потенциала трудно уложить в рамки категоричных оппозиций «да — нет», поэтому предлагаем следующую шкалу:

• Высокий потенциал — сотрудник занимает должности с более сложными обязанностями и более высоким уровнем ответственности (возможно «вертикальное» перемещение).
• Средний потенциал — сотрудник соответствует занимаемой должности (возможно «горизонтальное» перемещение на должности с аналогичными обязанностями и уровнем ответственности).
• Низкий потенциал — сотрудник не соответствует занимаемой должности (необходимо повышение квалификации и/или перемещение на должности с менее сложными обязанностями и меньшим уровнем ответственности, вплоть до увольнения).

В рамках управления результативностью оценивается не только результат (что сделано), но и уровень развития компетенций (как делалось), наличие необходимых для достижения поставленных целей качеств. Оценка уровня развития компетенций по многим пунктам достаточно субъективна, проводить ее обязательно должен руководитель, непосредственно отвечающий за работу своего сотрудника. На практике все руководители постоянно контролируют выполнение своими подчиненными поставленных задач, поэтому всегда могут их достаточно объективно и аргументировано оценить. Роль эйчара в данном случае состоит в том, чтобы формализовать процесс этой оценки: предложить менеджерам удобные инструменты (анкеты, оценочные листы и т. д.), обучить пользоваться ими, организовать проведение оценки во всех подразделениях, обобщить результаты в масштабах всей компании, увязать в единую систему оценку, стимулирование, обучение и карьерный рост.

Из других методов оценки нельзя не вспомнить об аттестации. Этот подход давно и прочно дискредитирован формализацией и использованием результатов оценки «в интересах администрации». Тем не менее, его стандартизация в рамках компании необходима, а применение для оценки исполнителей (работников категории С) — оправдано и достаточно эффективно.

Метод оценки «360°» предусматривает взаимные («перекрестные») оценки сотрудников и руководителей: каждого человека оценивает его руководитель, коллеги и подчиненные (иногда и партнеры/клиенты). Администрировать такие опросы, даже в средней по размерам организации, невозможно без применения соответствующих компьютерных программ. К недостаткам этого метода можно отнести огромное количество «сырой» первичной информации, и то, что он «работает» только в «высокоморальном» коллективе. Анонимная оценка предоставляет прекрасные возможности отомстить недругам, да и просто несимпатичным коллегам и начальству (поверьте, повод всегда найдется), поэтому для правильной интерпретации полученных данных требуются высококвалифицированные специалисты.

Технология оценки Assessment Centre включает в себя кейсы, интервью, ролевые игры. Наблюдение обученных оценщиков за поведением человека при решении характерных для его профессиональной деятельности задач позволяет с высокой степенью точности прогнозировать, сможет ли сотрудник выполнять их на требуем уровне. Это достаточно трудоемкая и дорогостоящая технология, доступная не всем компаниям. Проводить с помощью Assessment Center оценку рядовых исполнителей, а в большинстве случаев и менеджеров среднего звена, — нецелесообразно, в то же время для оценки потенциала топ-менеджеров она отлично подходит.

По мнению автора, для прогноза успешности менеджеров наиболее эффективна именно оценка исполнения: она не только «привязана» к реальным условиям, но и позволяет точно оценить как актуальный уровень развития менеджера, так и его потенциал. Эта оценка является необходимой частью эффективной системы управления, «регулярного менеджмента», поэтому в организации нормальной повседневной деятельности любой компании она обязательна.

Основные правила оценки персонала: Нет критериев «плохой — хороший». Есть реальная картина происходящего, на основании которой можно совместно решать, как поступать дальше. Полная прозрачность. В любой момент можно получить обратную связь, помощь и т. п. «Инструмент» для получения объективной оценки своих действий доступен каждому. Нет застывших результатов. Любой сотрудник понимает, где он находится сейчас, как и куда может двигаться. Все в его руках: «Хочешь быть лучшим — будь им!»

Проведя оценку работников, можно приступать к обработке полученного массива данных. Для обобщения результатов (оценок результативности и потенциала всех сотрудников компании) их можно собрать в одну матрицу (рис. 3). Такая форма представления результатов наглядна и удобна: она позволяет выделять группы работников со сходными оценками, интерпретировать количественные данные.

Рис. 3. Матрица оценок сотрудников

Чем помогает матрица? Рассмотрим показатели результативности (рис. 4). Чаще всего распределение оценок подчиняется правилу Парето* — деятельность 20% сотрудников приносит компании 80% результатов. Это лучшие работники, для их развития нужно создавать максимально благоприятные условия, остальные должны на них равняться. Их знания и опыт — достояние компании — следует обобщать и передавать другим.

Рис. 4. Анализ матрицы оценок сотрудников

Большая группа (70%) работников, показывающих средний уровень результативности, нуждается в пристальном внимании и заботе. Они хуже справляются со своими должностными обязанностями. Эту группу следует детально проверить, чтобы найти (и устранить!) причины неудач. Сначала нужно выявить резервы повышения результативности их деятельности. Затем с этими сотрудниками предстоит планомерно и кропотливо работать: обучать, повышать квалификацию, организовывать стажировки, помогать в саморазвитии и т. п. Результаты этой работы в следующем отчетном периоде могут изменить многие оценки.

Аутсайдеры, показавшие 10% низших результатов (совсем плохо справляются со своими должностными обязанностями), — тоже группа особого внимания. Необходимо выяснить причины столь низкой отдачи, понять, почему люди работают неэффективно: не могут, не хотят, вообще случайно оказались в этой организации или планируют скоро уйти… Тем, кто лоялен к компании и хочет продолжать в ней трудиться, также потребуются и обучение, и повышение квалификации.

Теперь рассмотрим оценки менеджерского потенциала. В верхней правой ячейке (высокие показатели результативности и высокий потенциал) находятся кандидаты на зачисление в кадровый резерв. Им нужны и развитие, и своевременная ротация, и соответствующая мотивация, и ясные, привлекательные карьерные перспективы.

В верхнюю среднюю ячейку попадают люди, которые находятся на «своем месте». Это, безусловно, тоже «золотой актив» компании, таких сотрудников обязательно нужно включать в программы развития (в пределах их способностей).

В ячейку с высокими показателями результативности и низкими значениями потенциала вошли работники, которые, вероятно, достигли «потолка» своих возможностей или пока не проявили свой потенциал. К ним нужен дифференцированный подход.

Особое внимание следует обратить на работников, имеющих высокий потенциал, но низкую результативность — не используя их способности (или не создавая соответствующих условий), компания несет потери: эти люди могли бы отдавать гораздо больше. Необходимо провести углубленную диагностику таких работников, спланировать обучение, разработать дополнительные мотивационные мероприятия.

Все сотрудники, имеющие при высоком и среднем потенциале средние и высокие показатели результативности, могут рассматриваться в ближайшем будущем в качестве возможных кандидатов на зачисление в кадровый резерв (после дополнительного повышения квалификации).

Анализ матрицы результатов позволяет получить гораздо больше, чем традиционные тестирование или аттестация менеджеров. На основе такого анализа можно составить эффективную программу работы с кадровым резервом, а затем и программу развития всего персонала компании.

Как видите, все практично и реально, без лишней «теории». И главное — это работает!

Предвижу, что у практиков осталось еще много вопросов «как?»: Для каких категорий сотрудников (А, В, С) лучше проводить такую оценку? Решать нужно исходя из потребностей компании. Как правило, специальные технологии целесообразно использовать при оценке работников категорий А и В. Для сотрудников категории С можно применять аттестацию. (В приложении 2 приводится авторский вариант бланка для аттестации, он хорошо себя зарекомендовал на практике). С чего начинать оценку? Начинать нужно с проведения широкой разъяснительной работы с людьми. Сотрудники должны понимать цели, методы оценки, особенности принятия решений на основе этих оценок. Необходимо подробно и доброжелательно разъяснять все нюансы предстоящих процедур. Безусловно, всегда будут недовольные, люди вообще не любят изменений и сопротивляются им. На этапе предварительных разъяснений нужно убедить «оцениваемых» в прозрачности процедур и открытости механизмов принятия решений. Каждый сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с формами проведения оценочных мероприятий (пример см. в приложении 3) и оценкой своей работы. Какова процедура заполнения формы? (см. приложение 2) Форма заполняется непосредственным руководителем в присутствии сотрудника и менеджера по персоналу. В процессе заполнения формы руководитель оценивает результаты деятельности своего подчиненного за предыдущий отчетный период и одновременно планирует задачи на следующий период. Объективную оценку может дать только непосредственный руководитель, она обязательно должна обсуждаться с сотрудником, так же, как и постановка задач. Во многих компаниях основным отчетным периодом считается операционный год, поэтому оценка проводится ежегодно, промежуточные — каждые три-шесть месяцев (оптимальный срок — три месяца). Что нужно делать после того, как заполнены формы для оценки каждого сотрудника? Менеджер по персоналу обрабатывает все полученные данные. По каждой форме рассчитывается среднеарифметическое значение оценок: сначала подсчитывается среднее значение по каждому из трех уровней компетенций и общее среднее значение (показатели округляются до целых чисел). Затем можно подсчитать общий итоговый балл: умножить усредненное значение результата по компетенциям на коэффициент потенциала (низкий — 0,25, средний — 1, высокий — 2). При этом чем более высокими будут обе оценки, тем выше значение итогового балла и, напротив, чем ниже оценки (одна или обе), тем ниже балл. Думаю, здесь следует пояснить, почему используется именно такой показатель. Из двух параметров — оценка результативности (как делаю) и оценка потенциала (насколько способен делать) — более важным для прогноза является оценка проявленных «на сегодня» способностей. При недостатке мотивации можно разработать систему мероприятий для грамотного стимулирования, но компенсировать недостаток способностей — маловероятно. Это очень важно учитывать, поскольку кадровый резерв составляется исходя из сегодняшних реалий! Коэффициент потенциала выравнивает («сглаживает») итоговый балл, что позволяет точнее ранжировать сотрудников — именно с точки зрения их ценности для компании в будущем! Полученный таким образом показатель (итоговый балл) позволяет проранжировать всех оцениваемых работников. Затем общий список разбивается на три группы: с лучшими (20%), средними (70%) и худшими (10%) показателями. Далее для сотрудников каждой из групп составляются программы обучения, повышения квалификации, развития — с учетом потребностей компании и способностей конкретного человека. По завершении всех оценочных процедур обязательно нужно дать обратную связь каждому работнику: познакомить с результатами оценки, рассказать о возможностях для профессионального и должностного роста, перспективах повышения квалификации и т. д.

Приложение 2 АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ «___»____________ 200__ г. Сотрудник (Ф.И.О.) _____________________________________ Должность __________________ Дата назначения __________________ Подразделение __________________ Руководитель (Ф.И.О.) __________________ Состав аттестационной комиссии: Ф.И.О. (должность) _____________________________________ Ф.И.О. (должность) _____________________________________ Ф.И.О. (должность) _____________________________________ Шкала оценки: 5 — отлично, 4 — хорошо, 3 — удовлетворительно, 2 — неудовлетворительно Нажмите на изображение для увеличения Общая оценка: ________ Рекомендации:  _____________________________________  __________________________________________________ Подписи членов аттестационной комиссии: Ф.И.О. __________________ Подпись __________________ Ф.И.О. __________________ Подпись __________________ Ф.И.О. __________________ Подпись __________________ Пояснения к заполнению аттестационного листа Для проведения аттестации разрабатываются инструкции для аттестуемых, членов аттестационной комиссии и линейных руководителей. В инструкции обязательно формулируются этические нормы для членов комиссии — объективность, непредвзятость и т. п. Все сотрудники знакомятся с правилами проведения аттестации за месяц до ее начала. Как показывает практика, аттестация проходит эффективнее, если члены комиссии предварительно обсуждают оценки работников. Оценки во время проведения официальной процедуры аттестации, как правило, только уточняются по результатам беседы. Это разумный подход: переживания человека, ставшего свидетелем спора нескольких топ-менеджеров компании по поводу оценок, вряд ли повысят его лояльность к компании и уважение к руководству. Рядовых исполнителей и сотрудников категории С достаточно оценивать раз в шесть месяцев. Работников этого уровня не следует держать в постоянной лихорадке. В число членов аттестационной комиссии обязательно включается непосредственный руководитель сотрудника, вышестоящий руководитель, менеджер по персоналу, а в случае необходимости, — руководители смежных подразделений и профильные специалисты. В аттестационном листе содержится описание «положительного» портрета работника (в левой колонке) и его антипода (в правой). При подсчете общей оценки баллы со знаком «+» суммируются, а баллы со знаком «–» вычитаются из общей суммы. По пункту № 7 оцениваются только сотрудники, отвечающие за сбыт, закупку и складское хозяйство. У остальных — знания по специальности. Как правило, не бывает работников, получающих только отрицательные оценки (их ведь отбирали в компанию именно в соответствии с этими критериями). Практика показывает, что реальные оценки в пределах всей компании имеют довольно большой разброс. Количественные баллы для удобства лучше сопоставить с качественными оценками: более 125 баллов — отличный результат; 100–125 баллов — хороший; 75–100 баллов — удовлетворительный; ниже 75 баллов — неудовлетворительный. Стоит подумать об увольнении сотрудника вне зависимости от общей суммы баллов, если он получил три отрицательных оценки по пунктам, выделенным темным цветом. Это, образно говоря, «смертные грехи» не только для торговли, но и вообще для любого бизнеса. Невозможно ввести градации «плохого» отношения к клиенту, своим обязанностям или компании — если человек не выполняет базовых требований, ему не место в организации, независимо от того, делает он это просто «плохо» или «хуже некуда»! Не нужны грубияны и саботажники (даже если в жизни встречаются еще более отталкивающие субъекты) — нужны вежливые и добросовестные работники. Выделение цветом критических параметров оценки помогает членам комиссии быстро сориентироваться в результатах (норма/отклонение при проведении массовых оценочных мероприятий). Сотрудников, чьи оценки попадают в «зону повышенного внимания», необходимо рассматривать особо пристально.

Приложение 3 ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ПЛАН НА 200_ г. Общая информация о сотруднике Ф.И.О. _____________________________________ Должность __________________ Категория А, В, С. Дата назначения на должность ___________ Функциональные обязанности __________________ Информация о руководителе Ф.И.О. _____________________________________ Должность __________________ Дата назначения на должность ___________ Функциональные обязанности _____________________________________ I. КОМПЕТЕНЦИИ Шкала оценки: 4 — превосходит ожидания компании; 3 — соответствует высоким стандартам компании; 2 — соответствует стандартам компании; 1 — не соответствует стандартам компании; 0 — невозможно оценить. 1. Корпоративные (заполняется для сотрудников всех категорий) № Критерии оценки 0 1 2 3 4 1 Содействие развитию и укреплению корпоративной культуры компании           2 Социальная зрелость           3 Доброжелательность           4 Критичность в оценке своей деятельности           5 Ориентированность на результат           6 Дисциплинированность            7 Мотивация к развитию           2. Профессионально-технические (заполняется для сотрудников категорий А и В) № Критерии оценки 0 1 2 3 4 1 Ориентированность на клиента           2 Наличие необходимых по должности знаний и навыков в профессионально-технической деятельности, умение их применять           3 Навыки самоорганизации (умение определять приоритеты)           4 Самостоятельность (автономность) в работе           5 Умение работать в команде           6 Навыки общения (коммуникабельность)            7 Творческий подход (совершенствование систем, процессов и правил)           8 Качество исполнения работы (полнота, точность, сроки)           9 Готовность оказать помощь           10 Конфиденциальность           3. Менеджерские (заполняется только для сотрудников категории А) № Критерии оценки 0 1 2 3 4 1 Умение организовать команду           2 Умение руководить (планирование, организация, постановка задачи, получение обратной связи, контроль)           3 Умение самостоятельно принимать эффективные решения           4 Умение делегировать ответственность           5 Умение мотивировать и обучать команду (навыки наставничества)           6 Умение анализировать информацию            7 Умение оценивать риски и предвидеть возникновение проблем           8 Умение поощрять подчиненных           Итоговая оценка _________ Комментарии: _____________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ II. ЗАДАЧИ НА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД Шкала оценки: 3 — высокий уровень исполнения: задачи выполнены в полном объеме, с запасом времени, нужного качества и т. п.; 2 — удовлетворительный уровень исполнения: задачи выполняются не совсем точно, не всегда в срок, в меньшем объеме, чем требуется (до 50%), человек работает «на пределе» своих возможностей; 1 — неудовлетворительный уровень исполнения: задачи практически не выполнены. Общая оценка выполнения задач _________ Бизнес-задачи на 200_ г. Ключевые результаты Оценка (от 1 до 3)                   III. ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА (По результатам выполнения пункта II «Задачи на отчетный период») Шкала оценки □ Высокий потенциал. Человек работает «на одном дыхании», имеет потенциал для более серьезной работы, а значит, может занимать должность с более сложными обязанностями и более высоким уровнем ответственности. □ Средний потенциал. Сотрудник соответствует занимаемой должности, возможно перемещение на другие должности с аналогичными обязанностями и уровнем ответственности. □ Низкий потенциал. Сотрудник не соответствует занимаемой должности. Комментарии: _____________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ Совместно с сотрудником обсудите и определите от трех до пяти ключевых задач, необходимых для его развития. В графе «План развития» укажите конкретные мероприятия, критерии оценки их эффективности, ожидания работника (бонусы, карьерный рост и т. п.). Задачи развития на 200_ г. План развития             Укажите карьерные интересы сотрудника на ближайшие три года. Сфера деятельности Комментарии □ Общий менеджмент   □ Администрирование   □ Аудит   □ Финансы   □ Инженерия   □ Управление человеческими ресурсами   □ ИТ   □ Юриспруденция   □ Логистика   □ Маркетинг   □ Стратегия и развитие бизнеса   □ Планирование и исполнение   □ Производство   □ PR   □ Исследования   □ Продажи   □ Снабжение   Даты проведения промежуточных интервью: __________________ __________________ Подпись руководителя: _______________ Пояснения к заполнению исполнительного плана Управление по целям предусматривает формирование у менеджеров и исполнителей культуры постановки задач и учета результатов их выполнения. В разделе II «Задачи на отчетный период» указываются поставленные перед сотрудником стратегические задачи, критерии их выполнения и ожидаемые результаты. Поскольку процедура оценки проводится один раз в три (шесть) месяцев, то задачи ставятся достаточно масштабные, общие, но при этом четко оговариваются критерии и сроки их выполнения. В таблицу вписываются все задачи, которые должны быть выполнены за данный период. Их количество определяется сотрудником и его непосредственным руководителем совместно. Общая оценка выполнения задач рассчитывается как среднее арифметическое оценок за выполнение всех задач.

______________
* Правило Парето (т. ж. принцип Парето, правило 80:20, принцип малого количества причин) утверждает, что для многих явлений 20% причин вызывает 80% следствий. Например 20% преступников совершают 80% преступлений, 20% водителей являются причиной 80% аварий, 20% клиентов приносят 80% прибыли и т. п. Принцип сформулирован в 1897 году итальянским экономистом Вильфредо Парето (Vilfredo Pareto, 1848–1923 гг.).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»