Что побуждает руководителей компании создавать HR-службу, каковы ее роль и место в структуре организации? Как директору по персоналу завоевать уважение коллектива и сделать собственника, генерального директора или топ-менеджера своим союзником? Какие методы взаимодействия с первыми лицами организации может использовать руководитель службы персонала? Чем, по сути, является HR-служба и каким должен быть ее руководитель?

HR — дело тонкое

Практически у каждого владельца, президента, председателя правления или генерального директора компании в тот или иной момент появляется необходимость во внутреннем консультанте. Это одна из самых распространенных причин создания HR-службы — директор по персоналу дает руководителю рекомендации по управлению людьми, разрабатывает необходимые документы и процедуры, организовывает оценку и обучение сотрудников.

Кроме того, все чаще HR-служба создается на этапе «запуска» бизнеса, когда компания только формируется и необходимо разработать стратегию ее построения и развития. Но иногда, что греха таить, департамент по работе с персоналом создается и как дань моде (у конкурентов служба персонала есть — и у нас будет!) или в качестве «спасательного круга», когда в организации появляются или накапливаются серьезные управленческие проблемы.

Если изначально появление HR-службы обязано «моде», то ее руководителю, прежде чем браться за что-то важное и полезное для компании, придется приложить определенные усилия (и потратить время) на построение конструктивных отношений с первым лицом организации, ему предстоит обосновать и «отстоять» статус своей службы. Даже опытный специалист не всегда выдерживает прессинг, исходящий от топ-менеджера во время первых месяцев работы, — иногда он «ломается» или покидает компанию. С одной стороны, его можно понять: он заслужил свое «место под солнцем», что подтверждает профессиональная биография, послужной список и количество успешно реализованных проектов. С другой, — нужно постараться понять руководство новой компании, для которой этот человек пока еще не сделал ничего полезного и конструктивного: чтобы что-то реально изменить и увидеть результаты этих изменений, нужно время, а лимит аванса доверия исчерпывается достаточно быстро.

Самый разумный путь для достижения стратегических целей компании в этом случае — выстраивание взаимоотношений: необходимо определить полномочия руководителя службы персонала и достичь определенных договоренностей (с учетом имеющегося у него опыта работы). Ни в коем случае не нужно пытаться доказать друг другу, кто прав, кто виноват.

Чтобы диагностировать реальные потребности компании, выявлять проблемные зоны, предлагать пути их решения, выстраивать работу службы персонала, защищать бюджет (а HR-служба курирует достаточно затратные его статьи: фонд оплаты труда, социальные льготы и бенефиты, расходы на программы мотивации, подбор, развитие и обучение персонала, проведение корпоративных праздников и мероприятий и т. д.), директору по персоналу необходимо иметь определенную степень свободы, доверия, уважения и даже признания со стороны первого лица компании. И это доверие придется заслужить, доказать, отстоять, что очень непросто сделать, если изначально к HR-службе в организации относятся, как к «сфере услуг».

Обычно в каждой компании есть отдел кадров, занимающийся стандартным делопроизводством, но с развитием организации число проблем в управлении персоналом растет, что нередко приводит руководство к пониманию необходимости создания отдельной службы, способной их решать. В таком случае особенности взаимодействия HR-подразделения и топ-менеджеров тоже предопределены заранее, но уже в позитивном ключе: есть понимание важности службы персонала, к ней готовы относиться серьезно. Возможностями, которые предоставляет такое сотрудничество, грамотный директор по персоналу сможет воспользоваться как инструментом достижения значимых для компании целей.

Пока еще относительно редко встречаются ситуации, когда компания уже на стадии зарождения, оформления юридических документов создает полноценную службу управления персоналом. Ее руководителю в таком случае не нужно «перестраивать» или даже «ломать» неверно выстроенное здание (его еще просто нет), HR-служба сможет работать в режиме «опережения» и «профилактики», что всегда более эффективно, так как усилия сфокусированы на достижении конечного результата.

Похожая ситуация складывается и в западных компаниях, выходящих на украинский рынок: задачи нового подразделения ясны, а стратегия его построения уже предопределена международным опытом ведения бизнеса. Она может только подвергаться незначительным корректировкам — с учетом геополитических условий, нюансов ментальности, национальных традиций, законодательной среды и прочих особенностей операционного региона.

Когда директор по персоналу стоит у истоков рождения команды, он становится ключевой фигурой в создании ядра компании, формировании ее корпоративной культуры. Развиваясь вместе с компанией, он может гибко реагировать на все изменения. В таком случае, как правило, у директора по персоналу легко выстраиваются конструктивные отношения с руководством, первое лицо организации с самого начала выступает его союзником.

В подобных ситуациях нет разграничений между «прибылеобразующими» подразделениями и «нахлебниками», нет конфликтов и выяснения «кто главнее?». Практически все топ-менеджеры «росли» вместе, а значит, понимают задачи, стоящие перед другими подразделениями.

С чего начать?

Принимая решение занять должность директора по персоналу в незнакомой компании, нужно выяснить, как она развивалась. Это важно для организации оптимальной работы своего подразделения, грамотного распределения сил и времени. С историей компании можно ознакомиться, например, на корпоративном сайте. Там, конечно, не написано как именно первый руководитель относится к эйчарy и не перечислены проблемы в области управления кадрами. Зато, как правило, сообщается год создания компании и часто — численность персонала.

Если компания достаточно крупная — несколько сот человек, и работает она давно, то кандидату на должность директора по персоналу остается только узнать на собеседовании: был ли у него предшественник, и если «да», то по каким причинам ушел. Если предшественника не было — значит, компания спокойно развивалась без всякого формализованного управления персоналом до тех пор, пока не возникли сложности. В таком случае уже во время интервью директору по персоналу необходимо выяснить, какие же проблемы накопились в организации. Не всегда руководитель готов детально освещать их во время первой встречи, однако он озвучивает, по крайней мере, наиболее острые вопросы, которые и подтолкнули его к принятию решения о создании службы персонала.

Если в интервью с владельцем бизнеса или первым топ-менеджером выясняется, что сейчас сотрудников работает немного, и еще предстоит набирать специалистов, причем для достижения конкретных целей, то это именно тот самый счастливый случай, когда есть шанс сформировать команду что называется с нуля.

Несколько штрихов к портрету

Если введение позиции «директор по персоналу» для компании всего лишь дань моде, то наиболее успешным на этой должности будет достаточно зрелый человек. Молодого специалиста вряд ли станут воспринимать всерьез (если, конечно, он «вдруг» не совершит каких-то непредсказуемых, оригинальных шагов, которые заставят обратить на него внимание). Генеральные директора подобных компаний чаще всего — молодые, амбициозные люди, ревностно относящиеся к талантам своих подчиненных. У имеющего жизненный опыт директора по персоналу, как правило, хватает мудрости и терпения ненавязчиво, не задевая самолюбия, деликатно и постепенно (но твердо и целенаправленно) подвести руководителя к мысли о том, что служба персонала может быть стратегическим партнером и внутренним консультантом, а не просто «сферой услуг».

Налаживать взаимоотношения с руководителем «проблемной» организации также проще директору по персоналу в возрасте от 30 лет и старше. Опыт позволяет ему не только эффективно применять конкретные профессиональные знания, но и выстраивать «тонкие» коммуникации. Обладая чувством меры, тактом, интуицией, навыками анализа, личностно зрелый человек может «кстати» промолчать или проявить тонкий юмор, чтобы сгладить шероховатости и трения во взаимоотношениях. Кроме того, он умеет «проигрывать» различные ситуации, сравнивая их с теми, что уже были в его жизни.

В новой, создаваемой с нуля, компании возраст будущего директора по персоналу, наверное, не столь важен, потому что и сам руководитель готов обсуждать с ним многие проблемы, вырабатывать компромиссы и работать совместно.

Бывает, что молодые руководители, серьезно изучавшие бизнес и, казалось бы, понимающие важность управления людьми, относятся к службе персонала весьма пренебрежительно. Честолюбивые, ослепленные собственными успехами, они полагают, что для качественного управления коллективом им не нужен посредник в лице директора по персоналу. И эйчара такие топ-менеджеры берут не для решения конкретных задач, а чтобы «не ударить в грязь лицом» или просто потому, что сейчас так принято, ведь во всех успешных современных компаниях имеется эта позиция. В таком случае у директора по персоналу есть два варианта:

• снискать уважение руководителя и заслужить расположение всего коллектива (причем и как профессионал, и как руководитель, и как простой человек);
• сделать президента (председателя правления или генерального директора) своим союзником, чтобы он не относился к службе управления персоналом с пренебрежением, высокомерием, не держал «круговую оборону», не ревновал к успехам и любви коллектива (как ни странно, бывает и такое).

Взаимодействие HR-службы и руководства компании только тогда может стать гармоничным и конструктивным, когда взгляды первого лица организации и директора по персоналу будут «одновекторными», сонаправленными. Другими словами, если они похожи в чем-то существенном: манере поведения, алгоритме действий, культуре общения, отношении к людям, фактам, ситуациям, сложным вопросам, постоянно возникающим на тернистом пути развития бизнеса, а порой и самой жизни. Конечно, это не значит, что директор компании и руководитель службы персонала обязаны быть «близнецами», но кардинальных противоречий в их решениях, выводах и поступках быть не должно!

Искусство взаимодействия

Для директора по персоналу наличие лидерских качеств — обязательное условие! Повести за собой коллектив, воодушевить людей, увлечь своими идеями можно или «рационально» — с помощью логики, веских, четко выстроенных аргументов, или «эмоционально» — за счет своей энергетики, которая подчас действует лучше самых убедительных доводов. Такие качества человека, как профессионализм, компетентность, порядочность, последовательность всегда будут важны. Но не менее важно для эйчара еще и обладать «положительной аурой», лидерскими качествами, отличаться чувством такта и меры, быть достаточно корректным, чтобы не «пускать в ход» конфиденциальную информацию.

Человек может быть отличным менеджером по персоналу, великолепным рекрутером, высококлассным знатоком системы вознаграждения или замечательным специалистом в области формирования корпоративной культуры. Он может занимать любые (даже руководящие!) должности в рамках своего структурного подразделения. Но без лидерских качеств ему никогда не стать стратегическим партнером руководителя!

Хорошо, если директор по персоналу проактивен — работает на опережение, просчитывает возможные последствия действий и умеет донести свою точку зрения до первых лиц компании. Пусть его не услышали сегодня, но если завтра случится то, о чем он пытался предупредить, если это повторится дважды, трижды, то однажды все-таки наступит момент, когда руководитель отложит бумаги и скажет: «Давайте обсудим».

Для любого директора по персоналу очень важно научиться эффективно взаимодействовать с топ-менеджерами компании. Как правило, это высококлассные профессионалы, носители лидерских качеств. Они неоднократно уже доказывали свою успешность, в их руках сосредоточено множество информации, необходимой для анализа и разрешения проблемных ситуаций. Если топы станут союзниками директора по персоналу, возьмут его в свою команду, то такая команда свернет горы: заставит расти других, поставит дерзкие задачи, «возьмет» самые высокие планки! Но это должна быть команда, делающая ставку на лидеров, а не на «гуттаперчевых» исполнителей. Эффективные топ-менеджеры повышают планку задач и целей для менеджеров среднего звена, те в свою очередь — для основного состава работников… Так компания и развивается — круг за кругом.

Но HR-директор может пойти и по другому пути — начать работу в компании не с выстраивания отношений в первую очередь с первым лицом компании, а с формирования сплоченной команды единомышленников — союзников, ориентированных на достижение общих целей. Такой шаг иной раз бывает намного результативнее и более ценен для самого бизнеса.

Если у руководителей среднего уровня есть ряд проблем, таких как недостаток управленческих навыков, нетерпимость, неумение формировать коллектив, отсутствие лидерских качеств, то опытный директор по персоналу сумеет незаметно и достаточно дипломатично провести необходимую диагностику, чтобы затем определить тематику семинара или серии тренингов, которые можно организовать как своими силами, так и с привлечением внешних «провайдеров» и, в конце концов, помочь скорректировать выявленные недостатки. При этом важно грамотно мотивировать управленцев к участию в таких семинарах. Особенно успешными мероприятия будут в том случае, если параллельно решаются и задачи командообразования, когда в них участвуют менеджеры и высшего, и среднего звена.

Чтобы топ-менеджеры всегда двигались вперед, были в курсе новинок в области управления, необходимо проводить для них различные обучающие программы. Инициировать такое обучение может руководитель компании, причем независимо от того, как складываются его отношения с директором по персоналу. Главное, чтобы обучение и развитие руководителей приводили к достижению конкретных целей компании, а не оставались «процессом ради процесса». Чаще всего менеджеры открыты для такого сотрудничества.

Исключение составляет, пожалуй, лишь случай, когда служба управления персоналом — дань моде. Тогда руководитель компании старается «не обременять» ни себя, ни других топов ничем «лишним», включая обучение по инициативе эйчара. Но и в таком случае его можно попробовать убедить, аргументировано доказать — либо заинтересовать, заинтриговать, раздразнить… Генеральный директор может не согласиться с мнением эйчара, но при этом принять его предложение обучить менеджеров компании просто из любопытства, в целях сплочения коллектива или по другим причинам. Если со стороны первого лица есть недоверие, то для обучения управленцев правильнее будет пригласить внешнего консультанта, хорошо зарекомендовавшего себя на рынке. Для директора по персоналу это интересно вдвойне: можно сверить свои собственные оценки и впечатления с тем, что скажет независимый консультант.

Часто молодые директора по персоналу начинают с того, что пытаются активно заниматься диагностикой проблемных зон компании, увлекаются тестированием управленцев (в том числе топ-менеджеров), пытаясь выявить их слабые стороны, поставить «диагноз» и активно «лечить»: рекомендовать ряд мер по «устранению болезней» — от увольнения неугодного сотрудника до предложения различных обучающих программ.

Подчеркнем: с высшим руководством важно выстраивать отношения по принципу «не навреди». Директор по персоналу не должен навязывать свое мнение как истину в последней инстанции. Вряд ли можно считать нормальной ситуацию, когда по инициативе руководителя службы персонала измеряется «температура» всех топов, а затем компания избавляется от тех, у кого она оказалась «повышенной», заменяя большую часть ключевых фигур «здоровыми». Надо понимать, что смена руководящей верхушки компании — стресс для любой организации. И это не всегда самый правильный шаг, хотя иногда и крайне необходимый.

Как поступают западные инвесторы после приобретения одной из отечественных компаний? Обязательно проводят экспресс-диагностику, за которой, как правило, следует смена руководства. Но вряд ли такое резкое «хирургическое» вмешательство оправданно в каждом случае. Даже когда команда действительно нуждается в обновлении, оно должно быть продуманным и аккуратным; проводить его нужно не одномоментно, а в четко определенных временных границах. Какого бы хорошего и опытного специалиста ни приглашали в компанию, какие бы рекомендации ему ни давали, только по прошествии времени можно оценить, что он представляет собой на самом деле, принесет ли организации успех и прибыль…

В большинстве отечественных компаний HR-директор не входит в состав высшего руководящего органа — правления, совета директоров, исполнительного комитета и т. д. В таких случаях ему обязательно нужно добиться права присутствовать на заседаниях топ-менеджеров в качестве постоянного приглашенного. Это важно для того, чтобы максимально быстро «погрузиться» в специфику отрасли, быть в курсе основных корпоративных событий, наблюдать за ходом переговоров. В этом плане заседание любого руководящего органа компании очень показательно. Здесь сразу видны управленческие таланты: навязывает ли руководитель свои идеи подчиненным или делает выводы, проанализировав различные мнения; «продавливает» решение или убеждает оппонентов; имеет собственную позицию или соглашается действовать «с чужой подачи».

С разными людьми и коммуникации должны выстраиваться по-разному. Предположим, руководитель относится к категории людей ведомых (по отношению к первым лицам компании это весьма условный термин) — не всегда уверен в себе, выслушивает все мнения, не знает, на чем остановиться, не может самостоятельно принять ответственное решение. Зачастую такие руководители, интуитивно понимая собственные ограничения, стараются опираться на мнение неформального лидера, который способен убедительно, аргументированно и даже напористо донести до него свою точку зрения. В такой ситуации наиболее эффективной для директора по персоналу будет роль советника — человека, который сможет успокоить «воюющие стороны», снимет эмоциональное напряжение и тем самым поможет принять взвешенное решение. Даже если генеральный директор является ровесником руководителя службы персонала и открыто обсуждает различные проблемы, это не означает, что у него нет собственной позиции, не хватает опыта, или что им можно манипулировать. Уже то, что он сумел стать первым лицом компании, говорит о его лидерских качествах. Путь манипуляций, в конце концов, всегда обречен на провал; не стоит становиться на эту тропу, пытаясь сформировать ощущение собственной «нужности», незаменимости, исключительности.

Если генеральный директор — крайне авторитарный руководитель, «диктатор», советовать ему что-либо «со стороны» совершенно невозможно. Попробуйте заразить его своей идеей — такие люди, как правило, очень любопытны и динамичны. Человек с диктаторскими склонностями часто действует не «потому что», а «вопреки», поэтому иногда бывает полезно просто его «подзадорить»: «У наших конкурентов есть определенные технологии, а мы их не внедряем, так как нам не по бюджету или не по силам». Очень часто за этим следует: «Чтобы завтра же было!»

В общении с раздражительным человеком можно использовать прием «заезженной пластинки»: в ответ на крики и истерику ровным спокойным голосом (обязательно ровным и спокойным!) отвечать: «Да, вы правы»; «Совершенно верно, это надо исправить» и т. д. После каждого очередного взрыва эмоций, фонтана слов нужно «взять паузу» и… вернуться к началу: «Да, у нас все плохо. Да, это надо исправить». И снова — пауза. При такой тактике руководитель рано или поздно успокаивается и начинает слышать аргументы своего эйчара.

Руководитель-прагматик внимательно выслушает мнение управляющего органа, обсудит предложение или проблему со всеми заинтересованными сторонами, взвесит все «за и против». Пожалуй, это самый толковый и «удобный» тип руководителя, и он, кстати, встречается не так уж и редко. С такими людьми нужно чаще общаться, выносить на обсуждение различные предложения. Топы этого типа с удовольствием идут на эксперименты.

Это вообще полезно для директора по персоналу — как можно чаще общаться с руководителем. Уже на начальной стадии следует договориться с ним об обязательных регулярных плановых встречах, например, еженедельных. Хотя генеральные директора не всегда склонны выполнять эти обещания, но первое время эту договоренность будут соблюдать. А дальше уже от самого HR-директора зависит, удержит ли он свои позиции. Точно так же можно (и нужно) договариваться о многих других аспектах своей деятельности в компании, причем еще до принятия предложения от работодателя. Такая договоренность дает временной резерв, что очень важно.

Чем же должна быть служба персонала в компании: сервисным подразделением, внутренним консультантом, бизнес-партнером? Бизнес-партнер — это «идеальное» состояние, но сколько у нас компаний, в которых HR-служба достигла вершины своего развития? — раз, два и обчелся.

В принципе HR-подразделение выполняет все названные выше функции: внешне может выглядеть как служба в сфере услуг (всем удобна, к ней обращаются с самыми разными проблемами), но по сути своей должна быть мудрым советчиком, и — обязательно — стратегическим органом, потому что отвечает за решение множества задач. Ключевыми из них являются следующие:

• определение стратегии управления персоналом компании;
• выявление проблемных зон и предложение путей их решения;
• ориентация сотрудников на достижение стратегических задач организации;
• формирование грамотных кадров (от качества подобранных сегодня специалистов уже через год-два будет зависеть судьба компании);
• установление принципов разработки системы вознаграждения (и консультация топ-менеджеров по этим вопросам);
• разработка и контроль процессов оценки и аттестации персонала;
• организация обучения персонала;
• формирование Команды (именно так — с большой буквы!);
• развитие корпоративного духа и пр.

Взаимодействие HR-директора с первыми лицами организации, роль и место HR-подразделения в структуре и бизнесе компании, его стратегические задачи — все это аспекты важной и интересной темы. Она обсуждалась не раз и, видимо, снова и снова будет обсуждаться среди топ-менеджеров, на HR-форумах и HR-конференциях, на страницах специализированных изданий и в кругу специалистов по управлению персоналом. Мы приоткрыли сегодня только малую толику того, что скрывается за разнообразными гранями «бриллианта» человеческих взаимоотношений, многие из которых нам еще шлифовать и шлифовать.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»