Хедхантинг — зло вездесущее или же панацея при поиске ключевых топ-менеджеров? Насколько лояльно должны относиться работодатели к представителям этой профессии? Компания, переманивающая специалиста посредством привлечения «охотников за головами», довольна таким сотрудничеством. Но предприятие, лишившееся ценного топ-менеджера, смотрит на ситуацию далеко не однозначно…

Правила игры договором не скрепить

Несколько лет назад Ассоциация «IТ-Украина» попыталась выставить тотальную защиту против хедхантинга. Участникам объединения было предложено подписать Меморандум о принципах честной конкуренции в области кадровой политики.

Преследовалось три цели: обеспечить здоровую конкуренцию между компаниями-членами Ассоциации и другими предприятиями, подписавшими данный Меморандум; оговорить условия перехода сотрудников из одной компании в другую; обезопасить все компании от хедхантинга. С одной стороны, идея не лишена смысла — ввести правила честной и прозрачной конкуренции, как говорят футболисты, fair play. Но с другой, результат оказался далеким от ожидаемого.

Подписание документа саботировалось, его отказались визировать даже члены Ассоциации, а для предприятий, необремененных узами членства, вообще не существовало никаких преград.

Эксперты сходятся во мнении, что подписанием рамочного документа проблему «переманивания кадров» не решишь, так как она обусловлена рыночной ситуацией и кадровым дефицитом, который испытывают многие компании. При этом переманивание представителей технических неруководящих профессий не принято называть хедхантингом. Хотя суть процесса остается той же, и для работодателя, потерявшего первоклассных столяров, все равно, какие методы применяли рекрутеры.

Есть рецепты?

«В силу своей профессиональной деятельности мне достаточно часто приходилось сталкиваться с хедхантерами. «Охотиться за головами» и вербовать лучших специалистов из компаний — это их работа. За это хедхантерам платят большие деньги, — комментирует ситуацию Виктория Черник, директор по персоналу концерна «Оверлайн». — Любому компетентному специалисту рано или поздно поступает интересное предложение от хедхантера».

Вот и получается, что хедхантинг — это реалия рынка, на которую не стоит закрывать глаза. Но «обескровленные» компании обычно задаются вопросами: что же можно было сделать, чтобы не допустить потери ценных сотрудников сегодня и что предпринять, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации завтра?

«Стопроцентной защиты не существует, даже холодильники выходят из строя, что уж говорить о живых людях, — высказывает свое мнение Кристина Кайер Бек, исполнительный директор корпорации «Реста». — Важно создать такую атмосферу сотрудничества, наладить такой контакт в отношениях «владелец — ключевой сотрудник», в котором бы обе стороны слышали друг друга и ясно оценивали условия работы».

Внешняя изоляция

Работодатели предлагают различные методы борьбы с хедхантерами, но насколько они эффективны? Рассмотрим методы защиты от «охотников за головами», которые, по оценкам специалистов, сегодня являются наименее действенными.

Один из методов — не допустить первого контакта между рекрутером и ключевым топ-менеджером. Такие ситуации бывают абсурдными. Позвонив в офис «обороняющейся» компании, секретарь просит назвать не только фамилию имя отчество и должность человека, с которым необходимо поговорить, но и его внутренний телефон. Такая тотальная изоляция вряд ли станет существенной преградой на пути «охотника». Ведь с потенциальной «жертвой» он может познакомиться на вечеринке, конференции, тренинге.

Кстати, именно с этой целью профессиональные рекрутеры посещают тематические мероприятия. Завязывают непринужденное знакомство, а дальше — как карта ляжет. «Жертва» заносится в базу хедхантера и может быть «атакована» через год или два.

Также могут накладываться ограничения на пользование электронной почтой: сотрудник имеет право отправлять письма только на заранее согласованные адреса. Однако специалисты сходятся во мнении, что действенность такой тотальной изоляции от внешнего мира ничтожно мала.

Однако, по мнению Кристины Кайер Бек, в таком подходе существуют и свои позитивные моменты. Организованное распределение информационных потоков не столько ограничивает «доступ» хедхантеров к интересующему их кандидату, сколько экономит рабочее время самих сотрудников, так как еще на подступах отсекаются неэффективные коммуникации.

Воевать или дружить?

Итак, «шумо-изоляционные» барьеры в данной ситуации работают достаточно эффективно. Что в подобных условиях могут предпринять работодатели? Некоторые компании заменяют одни непопулярные решения другими, например, выбирают такой путь, как давление. Моральный прессинг может применяться как к сотруднику, так и к хедхантеру. Но все же маловероятно, что это окажет позитивное влияние на сложившуюся ситуацию. Сотрудник, решивший сменить работодателя, скорее всего, только укрепится в своем намерении. Ну а давить на хедхантера, по мнению Виктории Черник, вообще бесполезно. После того как «охотник» вышел на нужный объект, он уже его не оставит, и можно говорить о том, что этот бой работодатель проиграл.

К вариантам противодействия можно также отнести налаживание дружественных отношений со всеми «охотниками». Выгоды налицо — вы избавляетесь от непрошенных гостей и даете работу хедхантерам, размещая заказы на необходимых компании кандидатов.

«Иногда «Оверлайн» также выступает в роли заказчика для хедхантеров. Для них нет ничего невозможного. И это приносит свои плоды. Благодаря сотрудничеству с одной такой компанией, в прошлом году мы познакомились с очень сильными украинскими топ-менеджерами. Хедхантеры охотились за нужными нам специалистами в Украине, России и в Прибалтике, — рассказывает Виктория Черник. — При этом существует четкая договоренность с агентствами, если они работают на нас, то не имеют права переманивать наших специалистов. Но, скажу вам откровенно, что дружить со всеми подобными компаниями непросто. Такая дружба обходится слишком накладно».

Заключение мира со всеми хедхантерами — непомерно высокая цена для компании. Обычно «охотники» начинают работу, получив, от заказчика не менее 10% причитающегося гонорара. То есть при заключении договора на мнимое переманивание топа с ежегодным доходом $60 тыс. предоплата составит $2 тыс.

В Украине подобные услуги предлагают порядка 15–20 агентств (в данном случае качество не оцениваем). Вот и получается, что покупка «дружбы» всех хедхантеров обойдется в $30–40 тыс.

Стоимость подбора ключевых менеджеров и специалистов
Наименование методики поиска	Описание специалиста, которого ищут	Месячная заработная плата специалиста, $	Стоимость услуг рекрутеров, % от годового дохода специалиста
Executive Search	Поиск топ-менеджеров, способных создавать бизнес с нуля либо управлять вновь созданным бизнесом, новым бизнес-направлением	от 5000	30–35
Executive Recruiting*	Поиск топ- и мидл-менеджеров, нацеленных на увеличение прибыли и улучшение качества существующего бизнеса, бизнес-направления	1000–4000	20–30
Проактивный рекрутинг*	Профессиональные представители среднего управленческого звена на ключевые позиции с устоявшимся кругом обязанностей	до 1500	20–25
* Методики поиска не относятся к инструментам классического хедхантинга

Шантаж платежом красен

Наиболее эффективные способы противодействия хедхантерам — финансовые привязки. «Беспроцентный кредит на покупку квартиры или машины — это не финансовая зависимость, а заслуженная льгота лояльным работникам», — уверена Кристина Кайер Бек. Эту идею поддерживает и Олег Колебошин, директор по персоналу группы компаний «Инсахарпром», полагая, что не стоит удерживать топов кредитами — на новом месте работы ему могут погасить весь кредит или перекредитовать.

Ну а «встречное предложение» как метод удержания лежит на поверхности. Изначально уходящему опишут в темных тонах его будущее место работы или, как минимум, посеют в душе смуту, а затем расскажут о перспективах его «родной» компании. И далее следует само предложение: повышение зарплаты, должности, расширение полномочий и т. д.

Однако на этом могут спекулировать обе стороны. Нерадивый работодатель может и не выполнить обещанного, а сотрудник в дальнейшем может использовать предлог ухода, выторговывая для себя те или иные преференции. «Встречное предложение уходящему сотруднику — не совсем удачный способ удержания работника. Для руководителя это значит: «я плохой руководитель, потому что не смог замотивировать ценного сотрудника», либо «я плохой руководитель, потому что делал вид, что плачу достаточно» и тому подобное, — считает Кристина Кайер Бек. — Руководитель, для которого в правилах — «пока сам не попросит, ничего не дам», стратегически в проигрыше, так как он сам ставит себя в положение заложника для всех сотрудников компании».

Однако если в компании нет практики контрактов либо оценки деятельности с последующей коррекцией зарплаты, при которой сотрудник обращается к руководству с конкретным предложением, проектом, то по итогам выполненной работы оговоренное увеличение оплаты обязательно состоится. А повышать зарплату «потому, что жизнь нынче дорога, не повысите — уйду» — смысла нет. Как говорится, уходя — уходи. Сотрудник принял взвешенное решение, пусть его и придерживается.

Держите его, держите!

«Самый лучший мотивационный фактор для топ-менеджера — это не бенефиты и премия в конце года, а участие в бизнесе. На первом месте не стоит процент от прибыли, речь идет о развитии бизнеса, участии в его создании и совершенствовании, — рассказывает Олег Колебошин. — То есть топ формирует и реализует стратегию компании или стоит у истоков ее создания. Конечно, бывают случаи, не укладывающиеся в данные схемы, когда, как говорится, желание ведущего специалиста покинуть родную фирму совпадает с какими-то моментами недопонимания с собственником бизнеса. Часто такая ситуация подкрепляется предложением со стороны».

Если специалиста, что-то не устраивает в компании — работа, которую он выполняет, коллектив, условия, отношение к нему, отсутствие полномочий, неудовлетворенность, дискомфорт и т. д., то он будет искать для себя другое место. И неважно, кто в этот момент появится хедхантер, знакомый с выгодным предложением или он сам найдет интересную вакансию на специализированных сайтах, он уже готов к рассмотрению вариантов. Чтобы не допустить ничего подобного, Виктория Черник советует HR-менеджерам постоянно работать с мотивацией ключевых сотрудников. Если специалиста все устраивает, его очень сложно переманить, он даже не пойдет на встречу с хедхантером.

Итак, как показывает практика, борьба с охотниками за головами — дело неблагодарное и бесперспективное. Оно напоминает бой с тенью, потому что недальновидному работодателю легче обвинить во всех смертных грехах кого-то вне компании, чем признать свою несостоятельность.

При этом любые изменения лучше начинать с себя, в данном случае с родной компании, и разработать долгосрочную систему мотивации сотрудников различных звеньев. Единожды проделав эту работу, можно на годы вперед застраховаться от ухода ценных кадров. Тем более, возможно, когда-нибудь и вам придется обратиться за услугами к хедхантерам.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»