В постиндустриальную эпоху человек становится главным стратегическим ресурсом любого бизнеса. Следовательно, чем больше людей — тем богаче компания? Не всегда… Ресурсом является сплоченная команда: она способна сделать намного больше, чем группа выдающихся специалистов-одиночек. О ставших популярными тренингах командообразования, о тенденциях бизнес-обучения, о необходимости развития неявных активов компании, готовящих ее к завтрашним вызовам рынка, мы беседуем с Марком Кукушкиным, Генеральным директором компании «Тренинг-Бутик» (Москва, Россия).

«Менеджер по персоналу»: Скажите, Марк, зависит ли задача, которая ставится перед тренером, от целей компании, уровня ее развития, особенностей менеджмента?

Марк Кукушкин: Действительно, определенная зависимость между уровнем развития бизнеса клиента, степенью осознания им своих проблем и тем, чего он ожидает от тренера, существует. Когда разовый тренинг заказывает компания малого или среднего бизнеса с незначительным рыночным опытом, то в большинстве случаев ее владелец или руководитель надеется, что попутно будет разработана стратегия, нормализуются внутренние взаимоотношения в коллективе, повысится лояльность персонала. Что все это произойдет в результате проведения одного небольшого мероприятия и… при минимальном участии топ-менеджеров. Клиент не всегда формулирует свой запрос именно таким образом, но, по сути, заказ на тренинг по командообразованию от подобных компаний — это заказ на «все и сразу».

Руководители более «развитых» компаний лучше понимают цели своего бизнеса, четче выделяют бизнес-процессы и параметры их измерения, видят возможности для повышения эффективности работы. Они, как правило, точно указывают, какие процессы нужно изменить, какие результаты хотели бы получить. Кроме того, знают, можно ли в принципе данную проблему решить с помощью тренинга, — ведь существует множество «нетренинговых» решений. На мой взгляд, чем более развит бизнес, тем более локальную задачу ставит перед тренером клиент, тем более реалистичны его ожидания.

Например, развивая проект по кредитованию малого и среднего бизнеса, крупный российский банк пришел к пониманию того, что для улучшения работы с клиентами нужно наладить коммуникацию между сотрудниками, занятыми в данном проекте. В первую очередь, между «клиентщиками» — менеджерами, которые непосредственно общаются с клиентами, и сотрудниками бэк-офиса, работающими с документами по кредитам. Отсутствие личных контактов и доверия порождало целый ряд проблем во взаимодействии между подразделениями, отдельными людьми. Причем проблем сложных, начиная от негативного восприятия коллег («ничего не делают», «не ориентированы на клиента», «пороха не нюхали», «слишком быстро бегут») и заканчивая нарушением деловых коммуникаций, возникновением конфликтов, приводящих в итоге к невыполнению банком своих обязательств и потере клиентов. В такой ситуации руководитель проекта сформулировал совершенно конкретный заказ: нужно, чтобы сотрудники наладили неформальные контакты. Подобную проблему можно решить в рамках тренинга по командообразованию: тренер ищет способы выявить «тромбы», блокирующие эффективную коммуникацию, а потом помогает людям установить доверительные отношения. Для этого организуется ролевая сюжетная игра (совсем не обязательно в контексте профессиональной деятельности). В данном случае была выбрана игра в индейские племена. В ходе выполнения командных упражнений между участниками завязались неформальные отношения, люди сдружились, стали больше доверять друг другу. В результате уменьшилось количество проблем и в «банковской жизни».

МП: Может ли тренер помочь, если проблема не имеет тренингового решения?

М.К.: Да, он помогает конкретизировать ожидания и требования. Ведь хороший тренер, «вступая» в заказ, обязательно «снимает» запрос и диагностирует потребности клиента. В данном случае квалификация тренера проявляется в том, что он практически сразу дает обратную связь и объясняет, какие проблемы и при каких условиях можно решить с помощью тренинга. И не берется за нереальные задачи. Ведь понятно, что процесс командообразования не может завершиться за пару дней. Если им всерьез заниматься, то потребуется тренинговое сопровождение и консультационная поддержка. Но в этом формате мало кто из тренеров работает: многие специалисты считают, что главное — сформировать навыки, обучить коммуникативным техникам. Заказчик определил задачу, вот они ее и решают. Однако я абсолютно уверен — необходимой компетенцией тренера является его консультационная компетентность.

МП: Как бы вы охарактеризовали идеальную команду? Возможно, у каждой компании свой идеал команды?

М.К.: Мне кажется, образ идеальной команды очень сильно зависит как от личности самого руководителя компании, так и от типа бизнеса, для которого она строится. Команда страховых агентов или торговых представителей должна быть агрессивной, «заряженной», динамичной, в отличие от коллектива исследовательской лаборатории крупного предприятия. Мы разработали ориентировочную типологию лидирующих команд; было предложено три образа: «команда-армия», «команда-семья» и «команда-мастерская». Нет универсальной идеальной команды — каждая из них имеет свои специфические особенности и может быть эффективной при определенных условиях.

Команда-армия (спортивная команда, спецназ). Ее задача — победить! Умереть, но прорваться. Все члены такой команды максимально ориентированы на результат и на лидера. Она идеальна, к примеру, для завоевания нового сегмента на высококонкурентном рынке.

Команда-семья. Внутри коллектива формируется удивительно теплая атмосфера, все друг друга поддерживают, дорожат честью марки (фактически, честью семьи). Главное здесь — качество обслуживания клиентов. Такая команда хорошо работает на стабильном рынке.

Команда-мастерская. Основной ее признак — инновационность: все постоянно находятся в поиске новаторских решений, тесно взаимодействуют между собой. Это команда с распределенным лидерством, она подходит для компаний, работающих на высокотехнологичных рынках и рынках информационных технологий.

Понятие «идеальная команда» тесно связано с задачами, которые она должна решать. Тем не менее, некоторые обязательные черты такой команды выделить все-таки можно:

• ориентация на цель. Команда должна понимать, для достижения какой цели она работает;
• взаимная поддержка, доверие, понимание, взаимопомощь. Команда — единое целое; не каждый по отдельности, а все вместе;
• наличие собственных технологий, способов взаимодействия и коммуникаций, своих алгоритмов работы. Уникальная команда обладает уникальными технологиями, никто больше на рынке такого делать не умеет;
• наличие лидера. Чаще это постоянный лидер, но для команд, работающих в условиях высокой неопределенности внешней среды и высоких рисков, более характерно «распределенное лидерство», когда в разных ситуациях функции лидера берут на себя разные люди. Удачной метафорой в этом смысле является джаз-банд, где в рамках общей темы попеременно солируют разные инструменты;
• проявление синергии. Умения и навыки членов команды взаимно усиливают, дополняют друг друга. Объединенные в команду люди способны сделать то, что каждому из них по отдельности осуществить было бы не под силу.

МП: А что такое «плохая» команда — противоположность идеальной команды или просто «некоманда»?

М.К.: Есть признаки, которые указывают, что перед нами не команда, а просто группа людей: у них нет представления об общих целях, не возникает эффекта синергии, не распределены роли, не понятно, кто за что отвечает. Нет ответственности за результат в целом, но есть претензии к руководству, к партнерам — типичные проявления партикулярного мышления. Явные признаки «некоманды» — постоянные попытки уйти от ответственности, выгородить свой «кусок» работы, не прекращающиеся войны подразделений, наличие ограничений и барьеров во взаимоотношениях между ними. Там, где работает «некоманда», очень заметны «дыры» на границах между отделами: есть целый ряд функций и задач, которые фактически «ничьи», — никто их на себя не берет, никто ими не занимается, никто за них не отвечает.

МП: В одной из статей вы высказали интересную мысль о том, что в бизнес-обучении нужно развивать не столько отдельные навыки, сколько системные компетенции. Что такое «системные компетенции»?

М.К.: Само понятие «компетенция» я определяю вполне традиционно: это интегральная характеристика должностной позиции, рабочего места. Причем, характеристика измеримая, описанная в терминах наблюдаемого поведения. Она включает в себя знания, навыки, мотивы (знаю, могу, хочу). Компетенция, по сути, является требованием рабочего места к человеку, а компетентность — это мера соответствия человека рабочему месту, то, что отличает эффективного сотрудника от неэффективного. Компетентность — это свойство, присущее индивидууму: человек компетентен, поскольку владеет определенными компетенциями.

Роль компетенций очевидна — составив сетку должностей (или рабочих мест) компании, мы можем соотнести с ними требуемые компетенции и разработать корпоративную «модель компетенций». Мир бизнеса, практика формулируют свои требования к компетентности специалистов, затем эти требования транслируются в систему образования. Сегодня большинство мировых педагогик строят систему образования в значительной степени на компетентностном подходе.

Системные (сквозные) компетенции связывают человеческую деятельность с крупными пластами культуры. Определенные культурные тренды выталкивают на поверхность системообразующие (или культуросообразные) компетенции в качестве наиболее очевидных факторов корпоративной успешности. Наблюдение за тем, как отдельные люди или компании достигают успеха, позволяет разглядеть у них эти компетенции. К примеру, сравним компетенции «работа в команде» (системная) и «навык проведения совещания» (частная): умение устанавливать контакты и взаимодействия разного формата, навыки кооперативности, сотрудничества важны и затребованы во всех сферах деятельности, в то время как умение подготовить нужную для принятия коллективного решения информацию и выдержать регламент встречи необходимо лишь узкой категории управленцев. Успех в постиндустриальном обществе во многом определяет наличие именно системных компетенций.

МП: А как можно развивать системные компетенции? Через тренинги?

М.К.: Ими обязательно надо заниматься, но разового тренинга для этого недостаточно. Нужны индивидуальные программы по обучению сотрудников, комплекс мероприятий по развитию корпоративной культуры.

На мой взгляд, нам стоит научиться рассматривать тренинг не только в рамках обучения, не только как средство для заполнения образовавшихся лакун, исправления дефектов или восполнения дефицитов деятельности. Следует учиться проектировать и реализовывать тренинги в рамках развития. Деятельность, полностью соответствующая сегодняшним требованиям к качеству, может быть улучшена, сориентирована на завтрашний уровень требований и возможностей.

МП: В развитых странах принято считать, что обучать всех подряд, скажем, технике ведения эффективных переговоров, не нужно и экономически невыгодно. Поэтому работника там сначала комплексно оценивают, и лишь по результатам оценки планируют его обучение. Кого обучают наши компании?

М.К.: Мы спрашиваем заказчиков, проводят ли они предварительную оценку работников, которых планируют обучать. Сегодня приблизительно в 70% компаний, с которыми я сотрудничаю, такая оценка персонала проводится. Уже упоминавшийся российский банк, к примеру, заказ на обучение своих работников сформулировал так: у нас есть модель компетенций, есть оценка уровня развития компетенций, в результате проведения программы тренингов уровень развития компетенций должен стать таким-то; меряем через полгода. Все очень технологично.

Если системы оценки персонала в компании нет, то можно либо провести оценку своими силами, либо научить клиента, как это сделать. Мы используем разные инструменты, как традиционные (ассессмент-центры), так и менее известные (центры развития, коучинговые сессии и т. п.).

МП: А как процесс командообразования соотносится с развитием корпоративной культуры?

М.К.: Есть несколько уровней решения задачи, «рамок», которые мы учитываем при проектировании тренинга. Уровень результатов — какие изменения хотим получить. Уровень организации — как мы «вписываем» изменения в привычные алгоритмы работы, взаимодействий, как учитываем ограничения. Уровень корпоративной культуры — как мы взаимодействуем с реальностями корпоративной жизни (ценностями, правилами, привычками).

Типичный вариант команд, о котором чаще всего говорят в бизнесе, это рабочие группы конкретного подразделения, проекта или функционального направления — 5–15 человек, собранных вокруг конкретного «дела» (или бизнес-процесса). Конечно, при проведении тренинга по развитию навыков мы «не добегаем» до корпоративной культуры, отрабатываем локальные проблемы.

Возможен другой вариант заказа: изменение корпоративной культуры. Если мы работаем с тем, что я называю «tem spirit» (дух товарищества, командный дух), то обязательно определяем корпоративные цели и ценности, выясняем, как они проявляются в командном взаимодействии. Когда же речь идет о тренинге для управленческой команды, то тема корпоративной культуры затрагивается почти всегда.

МП: Что произойдет, если особенности корпоративной культуры не учитывать?

М.К.: Мы можем сильно «промазать» с тренингом, не только не достичь запланированного результата, но и получить обратный. К примеру, в компании, средний возраст сотрудников которой 45–50 лет, где «люди застегнуты на все пуговицы», отмечается высокая «дистанция власти» и принят официальный стиль отношений, живой, игровой тренинг командообразования может вызвать очень негативные эмоции. Сначала — непонимание, обида; потом — сопротивление, неприятие: я не буду работать в компании, в которой меня вовлекают в «такие» события, не спросив моего согласия. Другая крайность — в молодой, динамичной, агрессивной компании работать над командообразованием в формате академической лекции, объясняя методы эффективной коммуникации на схемах, моделях. Участникам будет скучно, они, скорее всего, взбунтуются и сорвут «мероприятие».

МП: А можно ли вообще говорить об успешности «типового» тренинга командообразования?

М.К.: Такой тренинг может быть успешен. Есть типовые бизнес-задачи, для решения которых разработано несколько типов тренингов командообразования. Первый — тренинги, направленные на отработку технологий командного взаимодействия, организацию эффективных коммуникаций, формирование навыков совместной работы. Второй — тренинги, повышающие энергетику, дающие встряску, оптимистический заряд, яркие эмоциональные переживания для всей команды (веревочные курсы, экстремальные тренинги и т. п.). Третий тип — наиболее сложный, это тренинги по организации деятельности проектных групп, где важно согласовать цели, найти общие подходы к решению проектных задач, выработать алгоритмы необходимых взаимодействий. Эффективность проведения типового тренинга определяется правильным его выбором в соответствии с задачей заказчика.

МП: Тип команды зависит от стоящей перед ней бизнес-задачи. Но «модель команды» строится на основе «модели человека». Влияет ли изменение представлений о человеке на подход к командам в бизнесе?

М.К.: На мой взгляд, общие представления о месте человека в бизнесе определяют корпоративную культуру и, конечно, роль команд, способы командного взаимодействия и формы командной работы. Изменение отношения к человеку — один из самых заметных (но еще пока не до конца освоенных, по крайней мере, нашим постсоветским бизнесом) современных культурных трендов. Различное отношение к человеку — винтик или творец, средство производства или бизнес-партнер — ведет к различным моделям бизнеса.

Сегодня человек воспринимается уже не как «функция», «место» в оргструктуре или «носитель» бизнес-процесса, но как креативное начало бизнеса, его самый сложный инструмент. Взаимоотношения работодателя с работником смещаются от функционального использования (делай хорошо на своем месте то, что тебе сказали) к сотрудничеству, партнерству (предлагай новые идеи, умей работать с другими). Неопределенность внешней среды повышается, снижая, соответственно, прогнозируемость бизнеса: в любой момент возможны изменения, причем по десяткам различных сценариев. В таких условиях особенно важным для бизнеса оказывается человек, способный предлагать новые идеи, строить альтернативы, мыслить сценарно, выстраивать сети отношений. Сегодня есть запрос на людей, умеющих работать в бизнесе в джазовой стилистике — «импровизировать». Владельцы бизнеса, топ-менеджеры компаний задаются вопросом: где взять таких работников, по каким критериям отбирать? Уже даже чувствуется некоторый кадровый голод. Постепенно начинает меняться и отношение к своим собственным сотрудникам. Приходит понимание того, что компании нужны люди, которые умеют не только выполнять конкретные рабочие операции, но еще и делать хорошие презентации, организовывать внутригрупповые взаимодействия, налаживать конструктивную коммуникацию с партнерами и т. д. Отсюда такой интерес к бизнес-образованию, активным методам обучения.

МП: Вы не только практикующий тренер, но и разработчик методологии бизнес-обучения. Какие теоретические модели вы используете в своей работе?

М.К.: Каждая модель ведения бизнеса обобщает и предельно заостряет чей-то практический опыт. В то же время, она не отменяет все остальные модели, это просто еще один инструмент. К примеру, реинжиниринг мы получили не «вместо», а «наряду» с концепцией организационного развития. Часто такого рода концептуализация и теоретизация позволяет менеджерам лучше понять собственный опыт. Если предложенная модель бизнеса совпадает с собственной практикой менеджера, то она может быть очень полезной. Хорошая концепция для компании — мощный инструмент развития (и не так уж важно, кто ее автор — Питер Сенге или Джим Коллинз). Я знаю компании, для которых определенные теории менеджмента становились на какое-то время своего рода «корпоративным вероисповеданием». Хорошо, если мы воспитаны в какой-то одной традиции, хотя моноподход заведомо у`же, чем приверженность нескольким теориям. Но следующий шаг состоит в том, чтобы увидеть бизнес в перспективе развития, сравнить подходы, понять их различия, действовать в соответствии со своими принципами, вне чьих-то школ…

Что касается тренингов, то есть целый ряд теоретических моделей, которые позволяют интерпретировать групповую динамику, процессы командообразования. Для меня теории, концепции — не более чем набор инструментов для интерпретации и проектирования. На практике я придерживаюсь здорового прагматического подхода — использую «микс» из теорий, моделей, приемов, которые хорошо работают.

МП: Какие есть разновидности тренингов командообразования?

М.К.: Есть тренинги, связанные с преодолением препятствий (гор, рек и т. д.) на свежем воздухе — тренинги в формате «outdoor».

Очень эффективный метод работы при формировании команды — проекты. Правильно организованная работа в проекте — мощный фактор командообразования. Например, группе людей в незнакомом городе предстоит запустить новый филиал компании. Есть реальная задача, конечный срок выполнения (две недели), необходимые средства — нужно получить результат. Это проектный тренинг в режиме реального времени.

Сейчас много говорят о командном коучинге. В варианте коучинга-модерации тренер не столько формирует навыки, сколько «выращивает» в команде новые смыслы…

Можно назвать целый ряд мероприятий, которые являются скорее командными приключениями, командными играми с испытаниями (шпионские игры, квесты и т. д.). К примеру, работник получает письмо, в котором есть билет в город N и инструкция — найти в этом городе, в кафе Х, человека в черной шляпе (и это — вся информация). Такие же или подобные инструкции получают все участники. Начинаются путешествия, которые закончатся… ну, скажем, торжественным приемом в замке на юге Франции.

МП: В последнее время все больше людей осознают, что работа — это только часть жизни. Наверное, такие необычные тренинги командообразования помогают сбалансировать жизнь и работу, включают в общую систему мотивации, привязывают к компании, способствуют удержанию ключевых сотрудников?

М.К.: За последние 10–15 лет стало понятно, что жестко разграничить жизнь и работу невозможно. Человек все больше времени проводит на работе, поэтому она должна быть привлекательной для него, качество жизни должно быть высоким и в рабочее время. Это — с одной стороны. С другой — чтобы постоянно придумывать новые решения (а это — требование современного бизнеса), работнику необходимо восстанавливаться, ему нужен энтузиазм, желание творить. Следовательно, мы должны создать соответствующие условия, привнести в рабочую жизнь интересные, творческие моменты. Речь не идет о социальном пакете, бонусах и надлежащих условиях труда — это должно быть, это не обсуждается. Но кроме денег и материальных благ, людям действительно необходимы развитие, движение вперед, яркие всплески эмоций…

Раньше считалось возможным проводить скучно-правильные тренинги, но сегодня общим стало понимание того, что тренинг не может быть только содержательным, он должен быть интересным, игровым, «фановым» — с захватывающим приключением, интригой.

МП: Тренинговые программы сближаются с insentive-программами?

М.К.: Да, такая тенденция наблюдается. Тренинг командообразования не может быть скучным и неинтересным! Именно для таких тренингов момент соединения, совмещения работы, обучения и удовольствия особенно важен: интересные тренинги более продуктивны. Для других видов бизнес-обучения это не так актуально, хотя и там есть пространство для игры.

МП: Какие аргументы убедят топ-менеджера в том, что компании нужен тренинг командообразования?

М.К.: Хороший вариант — рассказать, что происходило в аналогичных компаниях, и объяснить, какую задачу предстоит решить и какие результаты планируется получить. Например — выработать общие правила игры и общий язык, улучшить коммуникации, сформировать у людей доверие друг к другу, повысить эффективность взаимодействий, найти решение неразрешимой прежде проблемы. Иногда на тренинге возникают очень интересные новые проектные идеи. Эти результаты трудно описать на языке цифр, но есть и измеримые параметры. Например, скорость принятия решений, эффективность деятельности, степень удовлетворенности людей работой в коллективе, текучесть кадров. Только ли в результате проведения тренинга происходят изменения? Можно обсуждать. Но то, что тренинги оказывают влияние — абсолютно точно.

МП: Вы сформулировали свою миссию: «Способствовать развитию деловой культуры». Удается ли вам реализовать ее на практике?

М.К.: Скорее, это миссия тех компаний, в которых я работаю. Реализуем мы ее, сотрудничая с компаниями — лидерами рынка, создавая и выводя на тренинговый рынок новые культуронасыщенные продукты, обучая тренеров. Сейчас действительно есть возможность формировать и рынок, и потребителя. Мы предлагаем новый инструментарий, активно работаем с внутренними тренерами компаний, обучаем их, консультируем. Все это повышает культуру заказов, расширяет поле для бизнес-обучения.

МП: То есть вы ориентированы на работу с «продвинутыми» компаниями?

М.К.: Мы чаще работаем с лидерами рынка. Если нужно сначала сформировать базовые навыки, то предлагаем подготовить для компании внутренних тренеров, которые отработают базовые стандарты. Потом уже будем развиваться. Пока люди не умеют нормально управлять, продавать, учитывать, зачем им коучинг? Давайте сначала порядок наведем. С помощью традиционных инструментов.

МП: Много ли в Украине компаний, с которыми вам интересно работать?

М.К.: Я пока осваиваю украинский рынок, но в любом сегменте найдется хотя бы две-три «продвинутые» компании, о которых мне приходилось слышать. Я думаю, можно назвать десяток банков, пару компаний сотовой связи и т. д. У компаний, выживших в последние десять лет, есть и желание, и готовность развиваться. Они понимают, что нематериальные активы стоят не меньше, чем материальные, и не менее важны. Таких компаний действительно немного. Но то, что развитие рынка идет в этом направлении — абсолютно очевидно.

МП: У бизнеса довольно жесткие рамки — норма прибыли и доля рынка. Человек в этих рамках — средство производства. Он выступает объектом отношений, а человеческие способности — предметом купли-продажи на рынке труда. И вдруг мы говорим о развитии. Но ведь развиваться может только субъект; развитие предполагает самореализацию, свободу выбора… Нет ли здесь некоторого противоречия? Может быть, нужно точнее определить, что такое развитие человека в бизнесе?

М.К.: Свои цели, правила, своя внутренняя логика развития есть и у бизнеса, и у человека. Они могут не совпадать, но предельное разведение этих целей сегодня уже анахронизм, потому что современный бизнес не может развиваться без вовлечения человека, без раскрытия его потенциала. Хотя иногда развитие индивида может вывести его за рамки, в которых он действует, взорвать эти рамки. Возникает линия напряжения: для того, чтобы сделать шаг вперед и быть первым, бизнес обязан вкладывать средства в своих людей, должен их развивать, понимая при этом, что, возможно, им не всегда по пути. В принципе бизнес эффективен только тогда, когда человек развивается через него, посредством него — но не для него.

Здесь — поле для гуманитарных технологий и исследований: чтобы найти смыслы завтрашнего дня, мы должны с ними работать, искать пути разрешения подобных противоречий. Современный бизнес развивается и заявляет о своей социальной ответственности: за состояние окружающей среды, за то, какими станут наши предприятия через десять лет, какие люди будут у нас работать… Постепенно приходит понимание, что «не прибылью единой…», что нужно успеть сделать в жизни что-то человеческое, для души. Происходит расширение границ мышления. И остро встает вопрос о перспективах на завтрашний день: речь уже идет не о выживании, а о том, как стать первыми, лучшими, где взять таланты? Поэтому я вижу встречные процессы: для человека развитие в рамках бизнеса означает превращение своего потенциала в капитал, а для бизнеса лидерство на рынке напрямую связано с развитием людей.

В разговорах о развитии просматриваются некоторые опережающие тенденции, запрос на завтра и даже на послезавтра. Тренд уже есть, и сегодня это позиция лидеров. Мне интересно работать с теми людьми, которые обеспечивают лидерство на завтра.

МП: Может быть, «участие в прибыли» хотя бы отчасти снимает противоречие между «инструментальным» отношением к человеку и необходимостью его развития в бизнесе? В качестве совладельца человек более свободен в своем развитии…

М.К.: Совладельцы или партнеры ведут себя не так, как наемные работники. В каком-то смысле у них больше степеней свободы. Модель опционов предполагает, что при достижении определенного результата человек получает долю в бизнесе, становится партнером. Нельзя сказать, что у нас такого механизма нет, но он еще недостаточно обеспечен юридически, пока не так широко распространен. И тому есть причины, скорее, психологического плана — не хочется делиться…

МП: Могли бы вы — в роли бизнес-футуролога — спрогнозировать, как дальше будет развиваться тренинговая культура?

М.К.: Я думаю, тренинги будут развиваться в сторону попыток работать с неявными активами (человеческими, организационными), неявными компетенциями. В тренинговом формате можно работать с компетенцией «творческая деятельность», с энергетикой человека и т. д. Для меня главной будет тема «прорывных» компетенций, компетенций завтрашнего дня — их моделирование, развитие, тренинговое обеспечение. Это фантастически интересно!

Россия и Украина имеют колоссальное преимущество перед Западом: наша жизнь гораздо интереснее! У нас есть зона развития. Все западные книги по менеджменту написаны о ситуациях на стагнирующих рынках, где роста либо нет, либо он мизерный. А наш рынок растет на 20–50–100% в год. Кое-кто обижается, когда говорят, что мы живем в «развивающихся» странах. Но ведь это выигрышная ситуация: мы просто обречены на развитие!

МП: Большое спасибо за интересную беседу. Вы очень системно подходите к сложным проблемам бизнес-обучения и предлагаете новые, нестандартные решения. Многие украинские компании стремительно развиваются, надеюсь, их сотрудники еще встретятся с вами на тренингах, а наши читатели — на страницах журнала. Творческих вам успехов!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»