В работе HR-служб нередки ситуации, когда для более детального и полного понимания происходящих в компании процессов необходима дополнительная информация. Такую информацию можно получить, используя различные методы, в том числе и тесты.

На практике чаще всего применяются разработанные специалистами стандартизированные методики — тесты, опросники (анкеты), причем, как правило, с вопросами открытого типа. Безусловные преимущества этих инструментов — простота процедуры и легкость обработки полученных данных. В то же время при использовании стандартизированных методов (большинство из которых разрабатывалось для клинических исследований) перед эйчарами встают серьезные вопросы: насколько полученная с помощью тестов информация соответствует действительности, насколько она полезна при решении практических проблем?

Как практический психолог замечу, что применение тестов на практике имеет серьезные недостатки. Если сравнивать результаты тестирования кандидатов на определенные вакансии и уже работающих сотрудников, то становится очевидным: показатели валидности и надежности заметно снижаются (притом, что и изначально они, как правило, невысоки). Объясняется это во многом влиянием дополнительных факторов, в частности — стремлением испытуемых давать «социально желательные» ответы, выглядеть «хорошими», «правильными». С точки зрения эйчаров — соответствовать принятым корпоративным стандартам. Даже в тех компаниях, где формально корпоративной культурой не занимаются, каждый работник понимает, каким ожидают видеть «идеального» сотрудника. Зачастую эти ожидания имеют положительную окраску — активный, думающий, преданный, развивающийся и т. д. Как же можно оценить себя (в свете таких ожиданий) негативно или, скажем, посредственно? Тем более, если работник связывает свои жизненные планы с работой в этой компании. В итоге мы тратим время — свое и сотрудников, и получаем набор информации, практически непригодной для решения поставленных задач.

Многих перечисленных недостатков лишены проективные методики. Использование слабоструктурированного стимульного материала позволяет получить качественные (не количественные) результаты. Многие знакомы с проективными методами в основном на примере «пятен Роршаха»*. Проективные методы достаточно сложны, как в проведении, так и в интерпретации результатов, но их можно использовать при решении реальных производственных проблем. Безусловно, с помощью барометра сложно с требуемой степенью точности измерить высоту, а компас не всегда показывает влажность. Применяя проективные методики, необходимо четко ставить задачи и точно определять, что мы хотим получить в результате.

Приведу пример использования теста Роршаха при изучении группы: групповой динамики, процессов коммуникации, выявлении лидера(ов) и т. п.

Процедура проведения теста. Сотрудникам предлагается сесть за стол (желательно круглой или овальной формы). В центре стола располагается стимульный материал теста Роршаха — карты с «пятнами». За определенное время тестируемым предлагается дать как индивидуальные ответы, так и подготовить групповой ответ на вопрос: что, с их точки зрения, изображено на картах? Обязательное условие проведения теста — нельзя вставать со своих мест (именно по этой причине и нужен стол, который позволяет обеспечить равный доступ к картам). Исследователь наблюдает за происходящим, отмечает, кто инициатор, кто первым берет карту, кто организует коммуникацию, чьи решения чаще принимаются группой, как проходит обсуждение и т. п. — в зависимости от поставленной задачи.

Собственно говоря, сами ответы участников не так уж значимы в данном случае. Важнее, что, смоделировав реальную ситуацию общения в группе, мы получаем возможность наглядно увидеть и оценить динамику групповой работы, групповые взаимоотношения. Фактически мы используем тест Роршаха в качестве практического кейса: жизнь группы как бы «проецируется» на тестовый материал, накладывается на ситуацию тестирования.

Очень мало диагностического инструментария разрабатывается именно для практического применения в HR-службе. Большинство методик, как правило, переведены из западной литературы (часто плохо), не всегда они адаптированы и стандартизованы на национальных выборках. Многие из них просто не «работают», так как разработаны под иной менталитет и культуру.

Хочу предложить коллегам свою методику, которая называется «Структура компании» (отечественная — по определению).

Необходимость разработки именно такого инструмента возникла приблизительно четыре года назад в рамках решения практической проблемы в конкретной компании N. Этой проблемой был скрытый «застаревший» конфликт между подразделениями и отдельными должностными лицами относительно распределения властных полномочий: кто кому подчиняется, «кто главнее»? Конфликтная ситуация влияла как на общий психологический климат в коллективе, так и на работу компании, сбивая ход бизнес-процессов. Не принимая указаний и распоряжений «сверху», сотрудники всячески саботировали их исполнение, срывали сроки. Вирус игры «кто главнее?» достаточно распространен в наших организациях. Он не так «распиарен», как вирус птичьего гриппа, но является очень грозным врагом иммунитета организации, и погубил немало хороших коллективов. Итак, несмотря на явное неблагополучие, диагноз захворавшему коллективу своевременно поставлен не был (да, собственно, и некому было без эйчара). «Домашние средства лечения» (три анкеты один раз в месяц, натощак — интервью) не помогли, дежурные «антибиотики» (в виде строгого предупреждения, вплоть до увольнения) тоже состояния не улучшили. Болезнь была загнана внутрь, перешла в хроническую форму: открытые столкновения сменились «позиционной» и «партизанской» войной. Анкетирование «участников сражений» показывало идиллическую картину: мир организации в их ответах рисовался сказочным и очень «пушистым» (наверное, сказывалась интоксикация от сильных «антибиотиков»). В полном соответствии с рекомендациями по стандартизации процедуры опросник систематически замерял среднестатистический по компании уровень «пушистости и сказочности». Нужно было что-то делать.

Итак, о самой методике «Структура компании».

Области применения:

• изучение бизнес-процессов организации;
• выявление оснований и предпосылок для возникновения конфликтов между группами работников (службы, отделы, подразделения) и отдельными должностными лицами;
• обучение сотрудников (понимание бизнес-процессов и коммуникативных схем организации, структурирование информационных потоков).

Возможны два варианта проведения методики:

• на общем собрании сотрудникам презентуется структура компании (в виде организационной блок-схемы), даются детальные пояснения. В этом случае тестирование проводится не ранее чем через три-четыре недели после презентации;
• никакой предварительной информации об официальной оргструктуре компании сотрудникам не сообщается. При этом следует учесть, что они в любом случае имеют какое-то общее представление о структуре организации, хотя бы в рамках своих должностных обязанностей.

Процедура проведения состоит из трех этапов:

1. заполнение форм сотрудниками;
2. анализ заполненных форм;
3. интервью с сотрудниками.

Первый этап

Каждому сотруднику предлагается заполнить форму (см. приложение): нарисовать структуру своей компании (как он ее понимает). Форма (лист формата А4) представляет заготовку для изображения оргструктуры компании. Вверху в центре расположен прямоугольник с указанием должности высшего руководителя, ниже — уровни иерархии, показанные горизонтальными линиями, на которых нужно самостоятельно расположить квадратики, обозначающие отделы, службы, отдельных должностных лиц — проставив соответствующие названия. Горизонтальные линии (не более шести-восьми) должны быть слабо прорисованы, они нужны не столько для того, чтобы акцентировать внимание на наличии уровней, сколько чтобы помочь их различать.

Кроме того, сотруднику нужно обозначить направления, в которых происходит коммуникация, проходят информационные потоки. Коммуникативные и информационные потоки между подразделениями и отдельными должностными лицами обозначаются стрелками (разными цветами). Односторонними стрелками () показывают одностороннюю направленность коммуникации, двусторонними (), соответственно, двусторонние коммуникации.

Время работы не ограниченно, но обычно хватает 20 минут. Форму можно заполнять и дома, как показывает практика, на результат это не влияет.

Второй этап

На этом этапе заполненные формы подвергаются анализу. Особое внимание обращается на 1) соответствие нарисованных схем реальной оргструктуре компании и 2) особенности коммуникации (с точки зрения респондента) — наличие / отсутствие стрелок, их количество и расположение.

Если организационная структура компании (утвержденный вариант) предварительно не была представлена сотруднику, но он уже не менее одного-двух месяцев работает в организации, то нарисованные им схемы очень хорошо отражают уровень понимания тех бизнес-процессов, в которые он включен.

Если оргструктура компании предварительно была представлена сотруднику, а в заполненной форме имеются значительные расхождения по сравнению с «официальным» вариантом, то, как правило, это говорит о наличии устойчивой тенденции проецировать свой взгляд на служебные взаимоотношения, свое восприятие иерархических связей, прав и зон ответственности. Типичные изменения — смещение позиции вышестоящих должностных лиц, завышение / занижение собственного уровня, игнорирование отдельных подразделений (они вообще не отображаются на схеме, хотя работник, естественно, знает об их существовании и даже взаимодействует по долгу службы) и т. п.

Если методика применяется для определения причин конфликтов, такие деформации выявляют существование потенциально конфликтных зон.

При анализе особенностей коммуникации важно рассмотреть, отображены (или нет) основные коммуникативные связи, сопряженные с бизнес-процессами, как они направлены и насколько полно представлены.

Правильное и полное отражение основных направлений коммуникации (соответствующее реальности и достаточное для нормального осуществления всех основных бизнес-процессов) свидетельствует о благополучной ситуации.

При отсутствии очевидных связей наиболее интересны случаи, когда такая коммуникация обязательно должна иметь место, иначе просто невозможен сам рабочий процесс, не говоря уже о его оптимизации. Как сотрудники воспринимают направленность коммуникации, тоже важно учитывать. «Односторонние» стрелки между начальником и подчиненным явно свидетельствуют об управленческих проблемах или наличии глубокой личностной неприязни.

Огромное количество стрелок, которые соединяют буквально все, что только возможно соединить, зачастую (это подтверждают данные интервью) связано с тем, что человек не понимает, как именно организована работа, как должны проходить коммуникации. Он действительно ведет себя так, что о его работе (особенно о проблемах) «должны» знать абсолютно все, от директора до уборщицы. Схема, нарисованная таким сотрудником, — очень хороший повод для серьезного разговора, основа для серьезного анализа, потому что эффективно работать он не может, вдобавок мешает остальным.

Третий этап

На заключительном этапе проводится интервью с сотрудниками по результатам заполнения ими формы. Цели интервью:

• прояснение причин, приведших к искажениям;
• проверка рабочих гипотез о причинах возникновения конфликтов;
• помощь сотруднику в осознании реальных взаимоотношений в компании в целом и в рамках его должностных обязанностей;
• коррекция деформаций.

Основное требование к интервьюеру при проведении интервью — использование открытых и проективных вопросов. Сосредоточиться нужно на прояснении того, как человек понимает основные бизнес-процессы компании, кого видит в качестве их участников и «хозяев», что мог бы предложить для их оптимизации и т. п. Желательно избегать «личных» вопросов.

Проведенные в компании N исследования позволили выявить причины конфликтов. Сотрудников компании собрали приблизительно за месяц до тестирования, им официально представили утвержденную структуру компании (очень простую и лаконичную). Им также разъяснили структуру уровней подчиненности — в компании в целом и в рамках должностной позиции каждого, в том числе и необходимые направления коммуникации. Тем не менее, при заполнении формы они расположили отдельные подразделения и позиции должностных лиц не на тех уровнях, которые им были «определены» в официальной оргструктуре. Деформации очень точно отражали зоны сопротивления, неприятия. На основании анализа полученных данных были сформулированы гипотезы относительно причин такого восприятия сотрудниками рабочих взаимоотношений и предложены возможные варианты изменения ситуации. Проведенное глубинное интервью позволило уточнить информацию и прояснить, какие сложности стоят за неверным расположением должностных позиций, неправильным выбором уровня, нерациональностью привычных схем деловой коммуникации. Например, начальник хозяйственного отдела этой компании на своей схеме игнорировал разницу в уровнях между заместителем генерального директора по технической части, руководителями отделов и т. д. Все эти позиции он расположил на одной горизонтальной линии. В результате проделанной работы была собрана информация для построения гипотез о причинах конфликтов в компании. Именно гипотез, так как окончательно причины прояснились на этапе проведения интервью. Во время интервью упомянутый сотрудник и не скрывал, что по уровню и подчиненности всех (кроме директора) он видит совершенно равнозначными себе. Стало понятно, с чего (и с кого) нужно начинать, была найдена отправная точка. Проблему (и конфликт) создавал не только сам факт такого отношения к коллегам одного лица, но и то, что этому примеру следовали многие другие сотрудники. В дальнейшей работе с сотрудниками использовался коучинг. Проблема была решена, в том числе сделаны определенные кадровые перестановки.

По результатам практического применения данной методики обобщены наиболее типичные деформации и выделены их возможные причины (см. таблицу).

Наиболее типичные деформации

Особенности изображения оргструктуры	Возможные причины
Нарисованная схема полностью не соответствует реальной	Сотрудник не понимает, как устроена и работает компания, как проходят основные бизнес-процессы. Возможно, не было проведено введение в должность, не проведена адаптация
На схеме не отображены имеющиеся подразделения / должностные лица	Сотрудник не понимает, как устроена и работает компания. Возможно (в больших компаниях), сотрудник в процессе работы действительно не взаимодействует с этими подразделениями/должностными лицами. Нежелание «признавать» существование подразделения / должностного лица может свидетельствовать о наличии конфликтной зоны, связанной с неурегулированностью властных отношений (права, обязанности, подчиненность, подконтрольность, подотчетность и т. п.)
Расположение своей позиции (своего подразделения) выше реально занимаемого уровня	Может свидетельствовать о непринятии своего статуса в компании, о наличии притязаний на более высокую позицию, желании получить больше прав
Подразделения / должностные лица с более высоким статусом в компании опускаются до «своего» уровня	Ситуация аналогична предыдущей, хотя и менее «опасна». Сотрудник не рвется вверх, но при этом и не признает «прав» вышестоящих
Названия подразделений / должностей не соответствуют реальным	Возможно, в больших компаниях сотрудник в процессе работы действительно не взаимодействует с этими подразделениями / должностными лицами. Отдельно нужно рассматривать случаи, когда названия искажены значительно, даже кардинально (например, главный инженер назван завхозом и т. п.). Наиболее вероятен конфликт
Особенности изображения коммуникативных потоков	Возможные причины
Отсутствие изображения	Может указывать на непонимание рабочих связей в компании, на наличие конфликтов, неприятие существующего положения вещей
Односторонняя коммуникация	Сигнализирует об ограничениях и нарушениях во взаимодействии. Свидетельствует о наличии управленческих проблем
Количество стрелок намного больше, чем нужно (вся схема ими покрыта)	Может указывать на нерациональность коммуникационных взаимодействий, избыток каналов («бурлящий улей»). Может быть проявлением личностных особенностей сотрудника (гиперактивность, демонстративность и т. п.)
Расположение стрелок не отражает реальные взаимодействия и связи (например, напрямую соединены: директор и уборщица)	Те же, что и в предыдущем пункте. Указывает на неправильные, нерационально организованные коммуникационные потоки (отражение стихийно сложившихся и устоявшихся до привычки). Как правило, эти две особенности проявляются одновременно

Анализ результатов, полученных с помощью методики «Структура компании», позволяет не только оценить степень осознания работниками бизнес-процессов, но и сами бизнес-процессы в компании — насколько они выделены, описаны, формализованы, как реализуются. Можно также понять, рационально ли они выстроены, выяснить — нет ли «замедляющих», ненужных звеньев, выделены ли показатели, которые могут свидетельствовать о критических состояниях, сбоях, нарушениях в работе, есть ли механизмы для своевременной блокировки ошибочных решений и т. д.

В работе эйчара предложенную методику целесообразно использовать для диагностики организационной структуры компании — фактической, отражающей реальные, а не придуманные или взятые «из книжки» бизнес-процессы. В случае необходимости изменения оргструктуры, схемы, нарисованные самими сотрудниками, покажут, как именно ее нужно изменить.

Полученные в результате детального анализа заполненных форм данные позволят сформулировать рабочие гипотезы относительно причин искажений оргструктуры в восприятии сотрудников. Это особенно важно, когда выявлены определенные закономерности — например, типичные систематические искажения на схемах у большинства работников одного подразделения или типичные искажения позиции одного подразделения/должностного лица на схемах сотрудников из разных служб.

Результат такого исследования позволит оценить эффективность адаптационных мероприятий в компании и затем — улучшить их. Эйчар может (и должен) ставить вопрос о необходимости проведения разъяснительной и обучающей работы с сотрудниками, не понимающими суть рабочих процессов. Практика показывает, что достаточно часто люди трудятся добросовестно, но именно так, как они сами поняли содержание и цель своей работы в компании (не всегда правильно).

Данные, полученные с помощью методики, могут послужить серьезным сигналом неблагополучия в компании, выявить потенциально «конфликтоопасные» зоны, причины реальных конфликтов. Особенно важно, что таким образом удается получить данные о скрытых конфликтах, оценить отношение людей к работе, неприятие ими каких-либо моментов.

Для компании это инструмент, с помощью которого можно контролировать правильность реализации бизнес-процессов, своевременно их оптимизировать (причем вовлекая в эту работу всех сотрудников), ставить вопрос о необходимости изменений или реструктуризации.

В целом, методика должна опираться на накопленный эйчаром профессиональный и жизненный опыт. Применять ее на практике достаточно просто. Неправильную интерпретацию результатов (что вполне возможно при освоении новой методики) можно подкорректировать во время проведения интервью. Основная задача инструментального этапа (заполнение формы) — подготовить информацию для проведения интервью, хотя часто встречаются случаи, когда все достаточно очевидно и без дополнительных прояснений.

Надеюсь, эта методика будет полезна коллегам-практикам.

______________
* Герман Роршах (German Rohrschach) — швейцарский психиатр, создатель известного проективного теста, состоящего из 10 таблиц с симметричными чернильными кляксами причудливой формы. Это один из наиболее широко используемый в мире тестов (только в США заархивировано несколько миллионов обработанных протоколов). Каждый ответ оценивают по определенной схеме и на основании полученных характеристик судят об интеллекте и особенностях личности испытуемых.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»