Нормальная потребность каждой личности — стремление к самореализации. Чтобы менеджеры «самореализовывались» в том направлении, которое совпадает с интересами компании, желательно создать условия для раскрытия их талантов. Нельзя сказать, что эта проблема не осознается руководством или что не существует технологий работы с будущими «капитанами бизнеса». Но большинство рекомендаций сводятся к необходимости построения в компании системной работы с кадровым резервом...

Собственники не могут не понимать, что наличие обученных, мотивированных молодых менеджеров — одна из важнейших составляющих конкурентоспособности их бизнеса. Отсутствие в компании подготовленных управленцев может замедлить ее развитие, а при резких изменениях рынка — даже привести к краху. Поэтому работа с кадровым резервом — систематический отбор, оценка, обучение и продвижение наиболее перспективных сотрудников — относится к приоритетам HR-политики в любой компании. Целью создания резерва является обеспечение гарантии наличия нужного специалиста в нужное время. Поэтому при построении системы работы с резервистами важно опираться на глубокий анализ явных, актуальных потребностей компании и, что не менее важно, — на прогноз развития бизнеса в ближней (1–3 года) и долгосрочной (5–10 лет) перспективе. Все это требует объединения усилий топ-менеджеров и службы управления персоналом. Поиск и обучение менеджеров, которые могут на равных конкурировать на глобальных рынках, — вовсе не «одна из» задач HR-отдела, а его реальный вклад в обеспечение стратегического конкурентного преимущества компании. Результаты такой системной работы с перспективными сотрудниками трудно переоценить: рост мотивации, повышение эффективности работы, рост лояльности сотрудников к компании, сокращение затрат на подбор и найм топ-менеджеров (почти в 3 раза), времени на их адаптацию и т. д.

Замена «старых» кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, более молодыми, подготовленными, мотивированными сотрудниками — нормальная составляющая работы любой компании. Более того, наличие «резервов» топ-менеджеров критически важно для успешно развивающейся компании. Для работы в новых филиалах, на приобретаемых предприятиях, в отрывающихся направлениях бизнеса нужны опытные менеджеры. Часто на ответственное направление переводятся люди из «старой» команды, но немедленно встает вопрос: кем их заменить? Еще сложнее, когда собственник недоволен результатами работы части менеджеров и хотел бы найти им замену, создать команду эффективных управленцев. Или — собственник опасается, что на свободные должности на уровне среднего звена менеджмента попадают по протекции «свои люди». Наконец, наиболее драматическая ситуация складывается, когда сильный управленец уходит к конкурентам.

Традиционная схема работы с кадровым резервом включает в себя:

• определение потребности компании в менеджерах (с прояснением: какими качествами и практическим опытом должны обладать ключевые сотрудники);
• оценка сотрудников (насколько они соответствуют требованиям, предъявляемым к тем или иным позициям). При этом выявляются потенциальные лидеры, определяется наличие у них соответствующей мотивации к карьерному продвижению и степени их готовности занять ключевые позиции;
• разработка программы обучения и развития резерва;
• контроль результатов и оценка эффективности проведенной работы.

Поиск менеджеров, обладающих лидерским потенциалом, должен вестись непрерывно. Практический опыт множества компаний показывает, что на одну ключевую позицию необходимо иметь две-четыре кандидатуры резервистов (в зависимости от потребности) для замены. При этом нельзя определять сотрудника в кадровый резерв на основе его былых заслуг, без обязательной оценки того, насколько он соответствует меняющимся условиям и требованиям бизнеса.

Кого же динамично развивающиеся компании отбирают в резерв?

1. Высокомотивированных, имеющих интерес к творческому решению профессиональных проблем, стремящихся к расширению кругозора, ориентированных на перспективу, успех и достижения, готовых к обоснованному риску и социальным конфликтам в интересах дела.
2. Компетентных, демонстрирующих организаторские способности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость к инновациям, умение вести сложные переговоры, аргументировать и отстаивать свою позицию.
3. Лидеров, отличающихся высокими личными качествами и имеющих потенциальные возможности.

Выделяют резерв оперативный (менеджеры, готовые приступить к работе немедленно или, при небольшой подготовке, в течение 1–3 месяцев) и стратегический — на 3–5 лет вперед (молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный и лидерский потенциал, но пока что без практического опыта управления).

При обучении резерва менеджеров на ключевые позиции в компании используют преимущественно активные формы и методы: деловые и ролевые игры, тренинги, решение практических задач.

Один из таких современных методов, сочетающих достоинства case-study и возможности компьютерных технологий — бизнес-симуляции. Они позволяют собственнику испытать способности своих топ-менеджеров к управлению глобальной компанией (на виртуальном рынке). В бизнес-игре можно оценить потенциал каждого менеджера, выявить реальных лидеров, проверить команду управленцев на сплоченность и «сыгранность». При этом реальный бизнес остается в полной безопасности.

Симуляции моделируют виртуальную реальность, которая по своим параметрам приближается к действительности: быстрые изменения, необходимость разрабатывать и реализовывать «глобальные» стратегии, цейтнот и связанные с ним стрессы, немедленное получение обратной связи, свидетельствующей об эффективности полученных результатов. Масштаб подобных «тренажеров» для топ-менеджеров различен: от внутрикорпоративного до международного.

Недавно на рынке бизнес-образования Украины появился новый продукт: Global Management Challenge (GMC) — бизнес-симуляция международного масштаба, впервые представленная в Украине в 2006 году. Международное соревнование по стратегическому менеджменту начали проводить в Португалии в 1980 году. Сегодня оно проходит в 21 стране мира. На протяжении 26 лет в нем приняли участие более 330 тыс. менеджеров высшего звена.

В Украине 400 команд-участниц (2 тыс. управленцев) ведущих компаний нашей страны будут соревноваться за звание лучшей команды по стратегическому менеджменту. Победитель поедет представлять украинский бизнес на международном финале в Макао (Китай). Игра проходит в 4 тура: 2 онлайновых и 2 — очных. Участники соревнования — топ- и миддл-менеджеры с высоким управленческим потенциалом (high potential) крупных национальных и международных компаний из 15 городов Украины.

Кейсы GMC ежегодно разрабатываются в головном офисе в Португалии, они основаны на реальных событиях, конкретных бизнес-ситуациях, происходивших в компаниях, являющихся международными партнерами соревнования (Microsoft, Accenture, SAP, Alcatel и т. д.). Сферы деятельности виртуальных компаний — FMCG, легкая и тяжелая промышленность, банковская и страховая деятельность и т. п.

Участие в соревновании не требует обязательного знания английского, поскольку все сопровождение доступно на русском языке.

Основная идея соревнования — привлечь управленцев ведущих компаний на поле сражения менеджерских талантов в рамках всей страны. Команда из 5 участников (директор по финансам, директор по персоналу, продажам, логистике, производству) четко распределяет зоны ответственности каждого участника, стремится достичь максимального результата. Лидер, выдвинутый самими членами команды, отвечает за внедрение разработанной стратегии. (Подробности об условиях и правилах участия смотрите на сайте www.challenge.in.ua)

Наблюдая за работой команд своих менеджеров, собственник может оценить: кто из них мыслит стратегически, может предвидеть и спланировать развитие компании на 5–10 лет вперед, оперировать бюджетами в десятки, сотни раз превышающими все доступные на сегодня ресурсы компании; кто понимает важность инноваций; кто знает — когда и где можно сократить затраты и как увеличить стоимость компании. Именно такие менеджеры смогут вывести завтра компанию на первое место в стране. Для «глобального» прорыва нужно мыслить глобально! Только оценив успешность реализованных (пусть пока в жизни виртуальной компании) стратегий можно понять, готовы ли топ-менеджеры к реальной борьбе на высококонкурентных рынках. Никакими тестами это не выявишь и не подтвердишь! Особенно важно, что сравнение управленцев происходит не внутрикорпоративно (и даже не внутри «своего» сектора экономики), а открыто и жестко — с самыми активными менеджерами Украины, представителями компаний — лидеров рынка. Одновременно. В режиме реального времени.

Для собственника и генерального директора компании соревнование дает возможность воочию увидеть:

• какими менеджерами богата сегодня Украина;
• на каком уровне находятся «мои» топ-менеджеры и какие задачи им по плечу уже сегодня;
• кто сегодня «лучший», какие команды выигрывают: с кем нужно сравнивать своих менеджеров, на какие уровни способностей и подготовки менеджеров я должен ориентироваться;
• что я могу сделать, чтобы иметь команду лучших;
• что — увы! — может произойти с моим (не виртуальным) бизнесом, если я ничего не буду предпринимать.

Большую популярность завоевали «микшированные» команды из менеджеров, реально занимающих «топовые» позиции в компании, и молодежи — потенциального управленческого резерва. Бизнес-симуляции позволяют эффективно передавать практические (и что особенно ценно — корпоративные) знания, причем не в процессе формального обучения, а от их непосредственных «носителей», в условиях, максимально приближенных к реальным.

Участие в сложных бизнес-симуляциях заставляет менеджеров включиться в то, что они, перегруженные текучкой и выполнением планов, крайне редко успевают делать в реальной управленческой жизни — «работу над ошибками»! Да еще в группе — и в сравнении с реальными конкурентами! Развивающего эффекта такого «разбора полетов» невозможно достичь при других видах делового обучения. Не зря все ведущие бизнес-школы мира включают бизнес-симуляции в обязательную программу при обучении по программам МВА.

Для самих менеджеров участие в соревновании тоже очень важно. Необходимость принимать (и тут же самому реализовать!) несколько сотен управленческих решений за один день — это совсем не игрушка! Но сколько потом идей в голове! Столько открытий! А какая проверка своих личных ресурсов! Стресс — это очень мягкое, интеллигентное слово для описания того, что приходится испытывать во время финальных поединков… Зато если ты справился, вывел команду, и вы прошли… Собственно, уже не важно — реальная это компания или виртуальная. Команда прошла все, и это — самое важное! Стоит себя уважать и не бояться. Теперь вы можете… практически все!

Ну, а что сможет разглядеть в своих менеджерах во время соревнования HR-директор — думаю, понятно. Он ведь тоже менеджер, а значит — тоже готов взять на себя ответственность за разработку для компании стратегии достижения успеха. HR-директор наконец-то получил универсальный инструмент для оценки управленческого и лидерского потенциала сотрудников, для выявления «талантов-невидимок», для развития самых сложных управленческих качеств менеджеров.

Соревнование сочетает в себе достоинства спортивной олимпиады, мотивационной программы и Assessment & Development Centre. Готовя команды к участию, эйчар реально сможет обеспечить в компании передачу управленческого опыта.

Монолог HR-директора

Уходит директор по маркетингу… Он самый лучший: я его долго искала, отслеживая динамику развития компаний на рынке, их рекламные стратегии. Наконец, нашла и — сделала практически невозможное — убедила его перейти в нашу компанию! Мы собрали команду! Наш бренд прорвался на рынок! И вот — он уходит… Обидно до слез… Сегодня меня вызвал шеф, у него много вопросов: «Почему? Что не так? И это — лояльность наших сотрудников?! Чего не хватает нашим топ-менеджерам? Кто следующий?!?» Я думаю, это вопросы не только ко мне… Я устала искать, искать и искать персонал! Почему ушел Николай — молодой, очень амбициозный логистик? Теперь он директор по логистике гораздо более крупной компании. Почему мы рассмотрели в нем потенциал лидера только после того, как это с успехом сделали конкуренты?! Неужели, чтобы тебя по-настоящему оценили, нужно уйти?! Может быть, им мало «просто работы», даже с нашими авралами и перегрузками? Может, нужно что-то большее: испытание своих возможностей, преодоление «летальных» для нормальных людей трудностей, проверка себя в экстремально трудных условиях, когда нужно сделать то, чего еще никто никогда не делал — предельный вызов?!? Почему это повторяется? То, что они пишут в заявлении — повод, а не причина ухода. Наверное, они не чувствуют себя достаточно нужными и важными… Мы их ищем, привлекаем, развиваем, безмерно доверяем… Почему уходят лучшие? Я не инспектор по кадрам! Я стремлюсь управлять человеческими ресурсами, и искренне считаю, что они — самые главные для компании. Но я — не собственник!. Как показать собственнику истинную ценность наших специалистов — у меня нет инструментов, чтобы ее оценить! Да, я все время учусь — посещаю мастер-классы и модные тренинги… Мы всех тестируем, проводим анкетирование… Но это — мои оценки и мое мнение… Под новые направления мы ищем звезд, но почему так редко — среди своих?! Может быть, пора искать свои сверхновые?! Хорошо было бы иметь другой инструмент оценки — внешний и независимый, позволяющий оценить даже не наличные «знания, умения, навыки» (это все так очевидно), а — потенциал. Но как в цифрах измерить перспективность предложенной менеджером стратегии? А как сравнить несколько стратегий: какая была бы успешней и почему? Стоп, стоп, стоп! Ну хорошо, выявлю я внутрикорпоративных «латентных гениев менеджмента», — и что мне с ними делать? Зачислить, как советуют учебники, в управленческий резерв? Я увидела бы проблемные места, а значит, предложила бы план обучения… А ему это что даст?! У нас и сейчас тренинговых дней на каждого менеджера больше, чем в любой компании в нашем секторе… Подожди! А что мне лично нужно в моей компании?. В моей… Наверное, это и есть ответ. Я хочу работать в команде. В лучшей команде! В нашей команде, о которой я, не задумываясь, говорю — в моей! Это для всех нас важно… Но как оценить, насколько это важно для нашего гения? Он такой «супер» сам по себе, или ему тоже нужна «наша команда»? Мне необходим инструмент, который позволит оценить, как наши будущие топы организуют командное взаимодействие, как они принимают решения, как ведут себя в стрессовых ситуациях, насколько они могут сочетать напор и гибкость. И причем — все сразу! Примерно так я и шефу объясняла. Собственно, что мне он ответит, я догадывалась… «Если этот инструмент для оценки стоит дешевле, чем вся моя компания сейчас, покупай немедленно!» Легко сказать!. Да завтра же! Побежала бы!. Только вот — куда?

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»